1 с управленческий учет и бюджетирование

1 с управленческий учет и бюджетирование

Содержание

В отличие от бухгалтерского и налогового учета, где информация отражается в соответствии с требованиями законодательства, управленческий учет ориентирован на владельцев и менеджмент компании. Поэтому, основная задача управленческого учета – оперативное информирование управленцев о реальном финансовом состоянии компании и результатах ее деятельности.

Автоматизация управленческого учета дает возможность контроля ключевых показателей деятельности компании в режиме on-line. Это позволяет оперативно реагировать на ситауцию и принимать управленческие решения для достижения желаемых результатов.

Для компаний, ведущих бухгалтерский учет в программах 1С, выбор продукта 1С для автоматизации управленческого учета – очевиден. Это позволит сократить затраты и избежать повторного внесения информации. Гибкая система аналитики продуктов 1С дает возможность настроить представление управленческих данных в отчетности для всех уровней пользователей: с максимальной детализацией или агрегированно.

Автоматизация управленческого учета производится поэтапно:

  • Анализ бизнес-процессов предприяития
  • Разработка структуры аналитики учета и отчетности (структурные подразделения, ЦФО, виды доходов, статьи затрат, статьи движения денежных средств и т.д.),
  • Разработка методики формирования управленческой отчетности
  • Определение структуры анализируемых показателей и вида их представления (разработка аналитических отчетов, формы управленческой отчетности)
  • Выбор программного решения
  • Внедрение выбранного решения
  • Обучение пользователей
  • Сопровождение решения

Программные продукты 1С позволяют использовать инструменты не только оперативного отражения управленческой информации, но и получить представление о будущем компании. Эта задача решается посредством реализации на предприятии системы планирования и бюджетирования в разрезе ЦФО. Специалисты ООО «Бригита» имеют обширный практический опыт автоматизации планирования денежных потоков, доходов и расходов компании в соответствии с принятыми регламентами, а так же постановки системы бюджетирования с «0».

В результате комплексной автоматизации учета менеджмент получает рабочий инструмент для реализации бизнес-стратегии компании.

После сбора ключевых слов для использования в контекстной рекламе Яндекс Директ можно уже приступать непосредственно к созданию рекламных кампаний. Вам нужно написать заголовки и тексты для каждого ключевого слова, и разместить это все в Директе. Размещать можно вручную, а можно автоматизировать этот процесс с помощью встроенного сервиса XLS Яндекс Директ.

Этот сервис позволяет загружать и выгружать в Директе объявления за максимально короткие сроки, при помощи таблицы Excel. Причем загружать рекламную кампанию через Excel можно со всеми необходимыми параметрами: заголовки и тексты объявлений, ссылки, картинки, регион, ставки и так далее.

Кроме того, при помощи таблиц Excel можно не только загружать и выгружать рекламные кампании, но также быстро и качественно корректировать их.

Зайдите в свой аккаунт Яндекс Директа, нажмите на ссылку Помощь в правом верхнем углу, затем зайдите в левом меню в пункт Управление кампаниями — Управление кампаниями с помощью файлов формата XLS и XLSX. Вы найдите множество информации о том, как работать с этим инструментом.

Корректировка существующей РК

Для корректировки существующей рекламной кампании ее нужно выгрузить себе на компьютер. Чтобы это сделать, заходите в Мои кампании, и затем в меню под кампаниями находите пункт Управление кампаниями с помощью XLS/XLSX. Выгружаете нужную кампанию, изменяете ее, и затем загружаете назад через этот же пункт меню.

Создание новой РК

Чтобы создать новую рекламную кампанию при помощи XLS Яндекс Директа, скачиваете шаблон XLS-файла. Ссылку на него Вы найдете справа в этом же пункте Управление кампаниями с помощью XLS/XLSX.

После скачивания шаблона открываете его, и удаляете содержимое ячеек, оставив только заголовки столбцов таблицы, и столбец Длина, который включает в себя два столбца: Заголовок и Текст.

Затем добавляете новые строки в таблицу, чтобы их хватило на все Ваши ключевые слова. Делаете ширину столбцов такую, чтобы Вам было удобно с таблицей работать, и начинаете заполнять поля.

Берете ключевые слова, которые Вы предварительно собрали с помощью программы Словоеб, или программы Key Collector, или еще каким-либо способом. Копируете их в столбцы Фраза (с минус-словами), Заголовок и Название группы.

Номера группы проставляете по порядку, начиная от единицы.

Столбец Доп объявление заполняете прочерками.

Выделяете столбец Заголовок, заходите в пункт меню Главная — Найти и выделить — Заменить, и удаляете с помощью этого инструмента все операторы «+».

После этого копируете все ключевые слова без операторов в Word, выделяете их с помощью горячих клавиш Ctrl + A, и делаете все строки начинающимися с большой буквы с помощью горячих клавиш Shift + F3.

Затем копируете все данные назад в Excel.

После этого с помощью команды Найти и выделить — Заменить делаете все личные названия тоже начинающимися с большой буквы.

Начинаете правку заголовков. Длина их не должна превышать 33 символов. Данный параметр Вы контролируете в столбце Длина. Заголовок должен максимально включать в себя ключевое слово.

После составления заголовков выделяете строку с количеством символов, и заходите в Данные — Фильтр. Задаете фильтр «больше 33». Правите слишком длинные заголовки, и удаляете фильтр.

Ссылку берете свою партнерскую. Если есть в конце цифры, то выделяете сразу две ячейки, и уже затем протягиваете для копирования вниз.

Прописываете регион, ставку, ставку на тематике.

Если есть контакты, ставите плюс, и переходите на вкладку Контактная информация. Там проставляете все данные.

Если контактов нет, ставите прочерк.

Для курсов ставите ставку 5 рублей и 2 рубля на поиске. Впоследствии в ходе рекламной кампании Вы ставку откорректируете.

После этого займитесь текстом объявлений. Найдите все выгоды из информации о Вашем продукте, и выпишите в блокнот. Напишите тексты по схеме: Ключевое слово + Выгода + Призыв.

Длина текста не может быть больше 75 символов. Проверяете длину всех текстов в столбце Длина, используя фильтр «больше 75».

Неплохо будет также добавить быстрые ссылки. Это ссылки или на разные части Вашей страницы, или на другие страницы лендинга, если он многостраничный.

Быстрые ссылки делают объявления более весомыми и заметными. Добавляются они через двойную вертикальную черту. Например, в поле Заголовки быстрых ссылок Вы прописываете следующую надпись:

Поддержка||Выгоды||Отзывы

А в поле Адреса быстрых ссылок Вы прописываете соответствующие ссылки:

ссылка1||ссылка2||ссылка3

После заполнения полей Вы можете загружать свою рекламную кампанию в Яндекс Директ. Заходите в Мои кампании — Управление кампаниями с помощью XLS/XLSX, выбираете пункт Загрузка из XLS/XLSX, и делаете загрузку или в новую, или в существующую кампанию.

Более подробные сведения Вы можете получить в разделах «Все курсы» и «Полезности», в которые можно перейти через верхнее меню сайта. В этих разделах статьи сгруппированы по тематикам в блоки, содержащие максимально развернутую (насколько это было возможно) информацию по различным темам.

Также Вы можете подписаться на блог, и узнавать о всех новых статьях.
Это не займет много времени. Просто нажмите на ссылку ниже:
Подписаться на блог: Дорога к Бизнесу за Компьютером

В настоящее время очень много компаний, в которых автоматизированы основные бизнес процессы, связанные с бухгалтерским, налоговым, кадровым, торговым, складским учетом на базе программных продуктов 1С или других систем. Однако довольно-таки часто эти процессы внедрены по принципу «лоскутной» автоматизации в разных конфигурациях/базах, что приводит к определенным трудностям в ведении управленческого учета.

Для успешного ведения управленческого учета необходимо получать актуальную и точную информацию от различных структур компании. Т.е. для принятия корректных и своевременных управленческих решений топ-менеджерам необходимо получать информацию от торговых и производственных подразделений, бухгалтерии, кадровых служб и т.д. Но просто получить достоверную информацию мало! Приходящая информация должна быть обработана, преобразована в вид, позволяющий сопоставить все данные из различных структур и предоставлена топ-менеджерам в удобочитаемом виде, позволяющем оценить результаты и принять решения, которые обеспечат рост компании.

В данной статье мы рассмотрим проект по консолидации нескольких систем с целью автоматизации управленческого учета. Компания EFSOL позиционирует себя как компания-интегратор, предлагающая различные программные решения в зависимости от потребностей клиентов, поэтому в данной статье, дабы не делать рекламу конкретному продукту, выбранному для реализации данного проекта, мы заменим его наименование на условное название «конфигурация «Управленческий учет».

Задачи управленческого баланса

Управленческий баланс является основным плановым и отчетным документом сводного бюджета, который содержит в себе данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.

Нет необходимости подробно описывать важность и функции управленческого баланса, напомним лишь основные его задачи:

1 Управление активами и обязательствами
Система управленческого учета позволяет управлять активами и обязательствами предприятия, что позволяет получать актуальную информацию о денежных средствах компании. 2 Прогнозирование финансового состояния
Прогнозирование осуществляется с целью оценки финансовых перспектив на определенный временной период и формирования на этой основе выводов и рекомендаций относительно выбора дальнейшей стратегии управления компанией. 3 Балансировка
Сбалансированность бюджета дает гарантию сохранности денежных средств и контроля их расхода.

Требования к управленческому балансу

Формирование управленческого баланса направлено на повышение эффективности управления финансовыми активами, а также решения важных бизнес-задач. Именно по этой причине структура баланса должна соответствовать четким требованиям:

Рисунок 1 — Требования к структуре управленческого баланса

Информация о компании заказчика

Заказчиком описываемого внедрения является торговая Группа компаний. В состав данной Группы компаний входит несколько аффилированных юридических лиц.

Основной тип деятельности компании – торговля оборудованием.

Сопутствующая деятельность — услуги по подбору, доставке, установке и настройке поставляемого оборудования.

Предпосылки проекта

Предпосылками для запуска данного проекта являлись следующие факторы:

Таблица 1 — Предпосылки для запуска автоматизации формирования управленческих отчетов

Название Описание
«Лоскутная» автоматизация используется несколько конфигураций, в каждой из которых хранятся данные только по определенному участку учета
Отсутствие оперативной управленческой отчетности в режиме онлайн используемые программные продукты не предоставляют возможности получать актуальную консолидированную управленческую отчетность
Значительные потери времени при подготовке управленческих отчетов сбор и обработка информации для управленческих отчетов выполняется вручную, на что уходит много времени и приводит к появлению дополнительных ошибок, связанных с человеческим фактором
Отсутствие полной картины финансово-экономического состояния предприятия данные в различных системах имеют разные форматы и хранятся в разных информационных базах, что не дает возможности консолидировать их в единый отчет для общей оценки картины финансово-экономического состояния
Отсутствие удобного инструмента для бизнес-анализа деятельности компании при формировании управленческой отчетности вручную отсутствует возможность формирования отчетов с актуальной информацией и применением различных группировок и отборов, необходимых на текущий момент

Цели и задачи, поставленные заказчиком

Цель проекта

Создание системы «Управленческого учета» на базе внедряемой и используемых в данный момент систем.

Задачи проекта

  1. Усовершенствование системы учета и отчетности.
  2. Получение оперативной отчетности без значительной потери времени на ее подготовку.
  3. Консолидация данных с разрозненных источников.
  4. Трансформация оперативных отчетов в управленческие.
  5. Регламентирование участка «Бюджетирования» и «Казначейства».

Выбор программного продукта (ПП)

Автоматизация финансовой деятельности — процесс сложный, однако без автоматизированной системы управленческого учета топ-менеджерам компании будет сложно принимать своевременные обоснованные и верные управленческие решения.

В случае если финансовое планирование ведется вручную с помощью электронных таблиц (например в MS Excel), то планирование очень сложно будет представить в единой системе. Влияние человеческого фактора будет сказываться на оперативности и точности анализа, что может привести к существенным ошибкам при принятии важных решений. Исходя из этого, с уверенностью можно сказать, что для анализа и ведения финансового учета, необходимо автоматизированное решение с определенным набором инструментов.

Перечень ПП, решающих поставленные заказчиком задачи

Для решения поставленных задач были рассмотрены несколько конфигураций, имеющих возможность работы с управленческой отчетностью и Бюджетированием:

  • 1С:Консолидация 8 ПРОФ;
  • 1С:Управление производственным предприятием;
  • 1С:ERP Управление предприятием;
  • 1С:Предприятие 8. Консолидация;
  • 1С:Предприятие 8. Управление корпоративными финансами;
  • ИНТАЛЕВ:Корпоративный менеджмент 7;
  • Конфигурация «Управленческий учет» (см.п.1).

Обоснование выбора конкретного ПП

Основываясь на требованиях заказчика к системе и собственном опыте внедрений компании EFSOL, а так же опыте других компаний-интеграторов, являющихся партнерами 1С, из рассматриваемого списка программных решений было выбрано решение «Управленческий учет» (имеющее статус «1С-совместимо»).

Причины выбора данного решения

В выбранной конфигурации присутствуют:

  • развитые модули управленческого учета, Бюджетирования и Казначейства;
  • большое количество готовых к использованию механизмов и отчетных форм сгруппированных в АРМ (автоматизированные рабочие места), что достаточно удобно для работы простых пользователей;
  • возможность настройки большинства отчетов и бизнес-процессов непосредственно самими пользователями без вмешательства программистов;
  • бесшовная интеграция с рядом типовых решений 1С (БП 3.0, УТ 11, КА 1.1, УПП 1.3 и др.);
  • возможность обмена данными с другими конфигурациям (например с несколькими базами данных заказчика на основе конфигурации 1С:Управление торговлей 10.3).

Так же немаловажную роль в выборе программного решения сыграли средняя трудоемкость и средние сроки внедрения по опыту реализованных ранее, компанией EFSOL и другими партнерами 1С, проектов и количество официально зарегистрированных компанией 1С завершенных внедрений рассматриваемых программных продуктов.

Предложенные решения

Описание методологии получения фактических данных

В разрабатываемой информационной системе происходит обмен данными между несколькими базами: две базы с исходными данными – конфигурация 1С:Управление торговлей 8.1 (далее называемые «Основная база» и «База 2») и база-получатель – конфигурация «Управленческий учет».

На рисунке 2 показана блок-схема информационных потоков в разработанной системе.

Рисунок 2 — Общая блок-схема информационных потоков в разработанной системе

Как видно на схеме, из «Основной базы» и «Базы 2» в базу «Управленческий учет» поступают фактические данные. Нашими специалистами были разработаны правила обмена данными между конфигурациями, которые позволят по настроенному расписанию ежедневно собирать данные из баз источников в базу-приемник. Так как объемы данных велики, то с целью сохранения высокой производительности системы в рабочее время, обмены данными производятся в ночное время и утром пользователи уже имеют актуальные данные.

Данные в базах-источниках имеют различную структуру, поэтому специалистами EFSOL были разработаны «правила трансляции», «запросы» и «источники», позволяющие преобразовать имеющуюся информацию и получить возможность их анализа с помощью разработанных специалистами EFSOL отчетов.

С помощью разработанных правил трансляций и источников получаемые из баз 1С:Управление торговлей данные преобразовываются и распределяются по статьям бюджетов, и записываются в регистры бюджетирования. По данным из регистров бюджетирования с помощью разработанных отчетов можно эти данные увидеть уже в удобном для анализа виде, с возможностью использовать различные отборы и группировки, т.е. можно получать данные по отдельным подразделениям компании, по отдельным статьям бюджетов, заказам и т.д.

Методика настройки

Для ведения управленческого учета специалистами EFSOL были настроены все типовые справочники и аналитики системы, необходимые для ведения управленческого учета, а так же разработаны бюджеты БДР и БДДС, данные по которым используются для формирования главного отчета разрабатываемой системы – «Управленческий баланс» и отчетов, формируемых на его основании.

Для функционирования данных бюджетов были разработаны и настроены:

  • Структура бюджетов БДР и БДДС – наборы статей, необходимые для анализа топ-менеджерами собранных данных в нужных разрезах.
  • План счетов Бюджетирования, позволяющий делать движения средств по регистрам бюджетирования и формировать нужные данные по БДР и БДДС.
  • Соответствие статей БДДС, статьям ДДС, указываемым заказчиком в используемых в данный момент базах-источниках – для сбора фактических данных из документов, сформированных в базах 1С:Управление торговлей.
  • Соответствия статей БДР статьям БДДС.
  • Соответствие плана счетов Бюджетирования, Бухгалтерскому плану счетов – для получения фактических данных Бухгалтерского учета в управленческом учете.
  • Отчеты по БДР и БДДС, позволяющие в разрезе нужных аналитик и группировок увидеть полученную информацию.

Для ведения управленческого учета, в рамках данного проекта были разработаны следующие отчеты:

  • Отчет «Управленческий баланс».
  • Отчет «Сводная валютная позиция под риском».
  • «Отчет о прибылях и убытках».
  • «Отчет по валовой прибыли с учетом всех затрат».
  • Отчет «Управленческий баланс».

Управленческий баланс имеет форму двусторонней таблицы, которая содержит в себе активы (требования и вложения) и пассивы (обязательства и капитал), однако форма управленческого баланса не установлена законодательством РФ, поэтому статьи актива и пассива определяются индивидуально, с учетом специфики деятельности каждого предприятия.

Данные в форму управленческого баланса попадают из плана счетов бюджетирования полученные при трансляции с оборотов по бюджетам (при проведении документа «Получение фактических данных») бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов, технических статей (движения товаров) и механизма закрытия счетов.

Для формирования необходимых данных были разработаны следующие правила:

  • Основные средства и нематериальные активы.
  • Учет инвестиций в ОС.
  • Отражение операций по учету ОС НМА в плане счетов бюджетирования.
  • Дебиторская задолженность.
  • Денежные средства.
  • Товары на складе.
  • Кредиты и займы.
  • Обязательства.
  • Капитал.
  • Резервы.

«Отчет о прибылях и убытках»

Отчет о прибылях и убытках отражает финансовые результаты деятельности организации за отчетный период и аналогичный период предыдущего года.

Получение данных в отчет о прибылях и убытках происходит при трансляции данных полученных при проведении документа «Получение фактических данных» по источникам ДДС. Правила сбора данных для отчета были сформированы в соответствии с полученной от заказчика информацией и реализованы в конфигурации «Управленческий учет» с помощью типовых инструментов с незначительными доработками функционала.

Рисунок 3 — Отчет о прибылях и убытках

«Отчет по валовой прибыли с учетом всех затрат»

Валовая прибыль для данного отчета рассчитывается с учетом Затрат на сервис, Затрат на списание, Затрат на логистику, Стоимости финансирования, Валовой прибыли по бренду и др. (в соответствии с алгоритмом, утвержденным заказчиком).

Рисунок 4 — Отчет по валовой прибыли с учетом всех затрат

Отчет «Сводная валютная позиция под риском»

Отчет построен по статьям верхнего уровня управленческого баланса. Суммовые значения статей выводятся в различных валютах. Данные, которые наполняют отчет, собраны по счетам плана счетов бюджетирования по правилам, согласованным с заказчиком.

Рисунок 5 — Отчет «Сводная валютная позиция под риском»

Методика проверки

Для сверки данных нашей компанией был разработан «Отчет по трансляциям», позволяющий сопоставить данные между статьями, счетами и большим количеством других аналитик.

Рисунок 6 — «Отчет по трансляциям»

Методика использования

Для формирования фактических данных, необходимых для получения отчета, используется типовой документ «Получение фактических данных». В данном документе пользователю необходимо выбрать нужный источник данных (заранее настроенный специалистами EFSOL), указать нужный период сбора данных и сохранить полученные результаты.

Для получения необходимых отчетов пользователь выбирает из списка нужный отчет (все разработанные отчеты вынесены в отдельный пункт меню системы), задать нужный период, включить нужные отборы (если они необходимы) и нажать на кнопку «сформировать».

Выявленные сопутствующие проблемы

В ходе обследования компании в рамках предпроектных работ, был выявлен ряд проблем, влияющих на точность сбора информации и получение управленческой отчетности:

  • При проведении взаиморасчетов с поставщиками и покупателями очень часто часть документов по взаиморасчетам оформляется с большим опозданием или вовсе не оформляется в 1С. В текущей системе немало незакрытых заказов, по которым созданы записи, но они не закрыты и висят в системе.
  • В первичных документах в базах-источниках очень часто выбраны неверные статьи ДДС или статьи затрат, что приводит к ошибкам при трансляции фактических данных в базу-получатель.
  • В конфигурациях заказчика 1С:Управление торговлей используется нетиповой доработанный функционал, что делает невозможным использовать типовые правила обмена данными и требует разработки дополнительных нетиповых правил обмена и трансляций.
  • В базах-источниках часто не совпадают бухгалтерские проводки / статьи оборотов и т.д. по связанным документам.
  • Для формирования данных по бухгалтерскому и управленческому учетам используются различные курсы валют.
  • В базах-источниках отсутствует ряд данных, необходимых для ведения управленческого учета, что приводит к невозможности получения корректных данных и верной отчетности без их дозаполнения.
  • В двух базах-источниках учет по одним и тем же статьям ведется по различным правилам.
  • В текущей системе довольно много задублированных данных, таких как Номенклатура, Контрагент, Договор и т.д.
  • Очень часто в период действия договора меняются его условия, что приводит к ошибкам при ведении учета.
  • Не используются стандартные механизмы выравнивания остатков по периодам.

Все эти проблемы требуют разработки дополнительных мероприятий по их исправлению, прежде чем новая система будет введена в эксплуатацию.

Таким образом помимо технической стороны вопроса , т.е. непосредственно разработки новой системы, в рамках данного проекта проводились были разработаны рекомендации по оптимизации учета, ведущегося организациями Группы компаний заказчика на текущий момент.

Результаты внедрения разработанных решений

В результате внедрения данного проекта заказчик получил:

  • Оптимизацию и регламентирование ведения учета в используемых информационных системах.
  • Консолидацию данных из нескольких систем.
  • Автоматизацию модулей «Бюджетирования» и «Казначейства» с использованием новой информационной системы, с широкими возможностями и удобным интерфейсом.
  • Механизмы, обеспечивающие получение актуальной информации по бухгалтерскому и управленческому учетам и проведения их анализа.
  • Значительное уменьшения трудоемкости сбора данных, необходимых для управления компанией и механизмы автоматической трансформации собранной информации в вид, необходимый для анализа и принятия управленческих решений.
  • Значительное уменьшение количества ошибок, получаемых при ручном формировании управленческой отчетности.
  • Удобный инструмент для работы управленческими данными в виде отчетов:
  • Отчет «Управленческий баланс».
  • Отчет «Сводная валютная позиция под риском».
  • «Отчет о прибылях и убытках»
  • «Отчет по валовой прибыли с учетом всех затрат».

После внедрения автоматизированной системы управленческого учета, произошли следующие изменения:

Задачи До внедрения После внедрения
  • Формирование сводных отчетов
  • Сбор план-факта бюджета
  • Система управления бюджетом
  • Контроль за расходами
  • Данные по финансовому состоянию компании
  • занимало около 3х дней
  • осуществлялся вручную
  • отсутствовала
  • осуществлялся вручную
  • труднодоступны
  • занимает не более 2х часов
  • осуществляется автоматически
  • внедрена
  • доступны в онлайн режиме с любой точки мира
  • отчет по отслеживанию расходов и доходов

Нужен эффективный инструмент для ведения управленческого учета?

Наши специалисты помогут подобрать лучшее решение для Ваших задач!

Получить консультацию

Ларионова ВалентинаКонсультант компании «МАГ КОНСАЛТИНГ»
Журнал «Финансовый директор», № 9 за 2005 год

Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.

Финансовые директора, переходящие в строительные компании из других отраслей, часто сталкиваются с непривычным способом ведения бизнеса. Среди особенностей строительной отрасли, оказывающих влияние на финансовое управление, можно выделить следующие:

  • высокая степень государственного регулирования отрасли (см. врезку «Строительная компания и государство»). Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
  • продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
  • уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
  • составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
  • организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
  • консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
  • низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.

Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы управленческого учета и бюджетирования.

Личный опыт
Алексей Мороховец, заместитель генерального директора девелоперской компании «Высота» (Москва)
Одной из отличительных черт российского строительного бизнеса является низкое качество планирования, которое связано в первую очередь с низкой культурой планирования у менеджеров, серьезным недопониманием между менеджерами, руководящими процессом строительства, и административно-управленческим персоналом, а также наличием большого количества непредсказуемых платежей, в частности, на различные согласования. Расхождения между первоначальным планом и фактическими данными о его исполнении могут достигать 30%. Пока строительный бизнес в Москве устойчив и прибылен, он иногда прощает даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой. Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила регулирования рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается. Несмотря на то что потребность в привлеченном капитале растет, из-за низких стандартов планирования и управления в отрасли деньги в нее поступают медленно: я анализировал область инвестирования в строительство в России и обнаружил, что Всемирный банк, к примеру, пока не дал ни одного кредита российской компании, работающей в сфере недвижимости, в то время как предприятиям розничной торговли, пищевой промышленности, транспорта таких кредитов выдается много. И одна из основных причин этого — «мутность» данной сферы бизнеса, низкое качество планирования, над повышением которого нужно работать.

Порядок составления бюджетов

Как правило, финансовая структура строительных компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.

Личный опыт
Иван Буруханов, финансовый директор ЗАО «Пересвет-Инвест» (Москва)
В нашей компании 17 дивизионов, которые выполняют различные функции: это подразделения, занимающиеся инвестированием в строительство недвижимости и ипотечным кредитованием, агентства недвижимости и другие. Финансовая структура компании формировалась исходя из организационной структуры, поэтому центрами ответственности являются эти подразделения, а управляет ими и консолидирует бюджеты управляющая компания.

Доходы и расходы инвестиционно-строительных компаний связаны с реализацией строительных проектов, поэтому основой бюджета компании в целом являются бюджеты таких проектов, представляющие собой совокупность бюджетов подразделений, занятых в проекте.

Строительная компания и государство
(на примере Москвы)
Государственное регулирование строительной отрасли проявляется в следующем.
1. На определенные виды строительных работ требуются лицензии Госстроя России, Гостехнадзора, Главэнергонадзора, для получения которых необходимо потратить время и соблюсти ряд формальностей.

2. Перед началом производства работ по проекту необходимо получить разрешение на строительство — документ, который удостоверяет право компании на застройку (новое строительство или реконструкция, см. ст. 62 Градостроительного кодекса РФ, распоряжение Мэра Москвы от 11.04.2000 № 378-РМ). Без него нельзя сдать объект в эксплуатацию, и он будет считаться самовольной постройкой.
В Москве такой документ выдает префектура, а если оформлены земельно-правовые отношения, то Москомархитектуры. Кроме того, существуют разрешение на строительно-монтажные работы (выдает ИГАСН), ордер на производство земляных работ (ОАТИ).
3. При производстве строительных работ в обязательном порядке необходимо применять технологические нормы — так называемые СНиПы (Строительные нормы и правила), а также соблюдать санитарные и пожарные требования и технику безопасности.
4. В ходе реализации строительного проекта многочисленные государственные организации (ИГАСН, Мосстройсертификация, органы технадзора) осуществляют надзор за технологией строительства.
5. Для ввода объекта строительства в эксплуатацию и оформления права собственности на него необходимо получить акт Государственной приемочной комиссии о приемке в эксплуатацию законченного строительством объекта.

Таким образом, в строительстве параллельно осуществляются два вида бюджетирования — проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху — вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.

Операционные бюджеты, необходимые для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от условий конкретных договоров, заключенных с подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе процесс должен быть организован так, чтобы бюджеты, утвержденные по схеме «сверху — вниз», не противоречили тем, которые будут формироваться по схеме «снизу — вверх». Фактические данные об исполнении операционных бюджетов по проектам получают исходя из подписанных актов о приемке работ, поэтому важно организовать своевременное подписание и учет таких актов. Аналогичным образом — по мере подписания договоров с покупателями о продаже квартир — признается и выручка строительной компании.

Личный опыт
Алексей Мороховец
Мы используем иерархическую вложенную систему бюджетирования: мастер-бюджет проекта, который составляется на весь срок его реализации и позволяет контролировать генеральные параметры проекта. Целям оперативного контроля служат месячные бюджеты, которые в свою очередь делятся на недельные кассовые планы. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными затратами. При этом в компании используется только БДДС. Это связано с тем, что в БДР и в отчете о прибылях и убытках результат должен отражаться на момент реализации (продажи) продукта. Поскольку у нас реализация происходит только по завершении проекта, затраты на него списываются одномоментно при реализации объекта недвижимости (дома), поэтому с управленческой точки зрения использование БДР в ходе выполнения проекта непоказательно и бесполезно.
Бюджетирование осуществляется следующим образом. Сначала бюджет проекта составляется в первом приближении, буквально «на коленке». Чаще всего решение о вхождении в проект принимается на основе предварительных вычислений, и в этот момент большое значение имеет опыт финансового директора, понимание им специфики отрасли. Затем подразделениям отдается указание на составление операционных бюджетов. Срок представления таких бюджетов у всех подразделений единый: 25-го числа месяца, предшествующего отчетному периоду, все службы защищают свои бюджеты, а 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом, отчитываются об исполнении.

При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов — емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ — ППР). По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот — поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.

Строительные компании об организации бюджетирования

В марте-апреле 2005 года компания «МАГ КОНСАЛТИНГ» провела исследование среди компаний строительной отрасли, посвященное организации бюджетного процесса.
В ходе проекта были опрошены порядка 40 компаний из Москвы, Подмосковья и Санкт-Петербурга, работающих на этом рынке от трех до десяти лет и с количеством сотрудников от 15 до 1000 человек.
Оказалось, что система планирования или ее отдельные элементы (составление сметы, ППР) в том или ином виде есть у 51% опрошенных компаний. Еще 25% рассчитывают внедрить бюджетное управление в обозримом будущем. И только 24% компаний отметили, что широко используют бюджетирование в повседневной работе. Кроме того, само понятие «бюджетирование» для строителей весьма расплывчато. Полноценное бюджетное управление, то есть ситуация, когда бюджеты и результаты их исполнения являются основой для принятия управленческих решений, имеет место не более чем в 10% компаний. 47% опрошенных вообще не используют бюджеты для принятия управленческих решений. Еще 45% планируют только движение денежных средств, упуская из виду начисленные доходы и расходы по конкретному проекту, а также такие показатели, как маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Это приводит к появлению неожиданных «дыр» в бюджетах и необходимости «незапланированного» поиска больших объемов средств на продолжение финансирования проектов.
Ограниченное использование механизмов бюджетного управления ведет к тому, что в подавляющем большинстве строительных компаний (62%) управленческие решения принимаются на основе интуиции и данных предыдущих периодов, и только 38% используют анализ исполнения бюджетов. Среди причин отказа от бюджетирования назывались:

  • дефицит времени (40% опрошенных);
  • отсутствие квалифицированных кадров (30%);
  • отсутствие видимой необходимости (65%).

    Кроме того, респонденты отметили нежелание руководства компаний передавать свои полномочия владельцам бюджетов (а также боязнь принимать такие полномочия со стороны самих владельцев) и низкое качество планирования — расхождения плановых и фактических значений в строительных компаниях зачастую достигают 150%.

Личный опыт
Иван Буруханов
Формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана на три года. Сначала планируются натуральные показатели по уже существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих доходов, строится прогноз относительно входа в новые проекты и бюджеты этих проектов. Причем при необходимости мы готовы доплачивать за то, чтобы войти в эти новые проекты (например, покупать готовые компании с уже имеющимся разрешением на строительство), так как отсрочка их реализации обойдется компании значительно дороже.

Процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной документацией. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования. Также необходимо учитывать, что в реализации каждого проекта будут участвовать несколько центров ответственности (ЦО) компании, поэтому при планировании доходов и расходов различных центров необходимо учитывать их взаимосвязь. Разнопрофильность строительных холдингов приводит к тому, что у разных компаний в рамках холдинга состав бюджетов может различаться.


Рисунок. Взаимосвязь бюджетных форм строительной компании

Так, у генподрядчика основным будет бюджет производства, напоминающий строительную смету, а у инвестиционной компании — бюджет финансовых вложений.

Особенности управленческого учета

Количество аналитических признаков, используемых в строительной компании для целей управленческого учета, обычно выше, чем у производственных или торговых компаний аналогичного размера. Для целей управления необходимы аналитики по направлениям деятельности, проектам, видам расходов и доходов, договорам, участкам (вплоть до отдельного корпуса) и их руководителям и т. д.

Личный опыт
Алексей Мороховец
При анализе финансовых результатов работы мы используем три основных «измерения» учета: центры затрат, проекты и функциональное назначение платежа (см. таблицы 1-3 ). В рамках функционала платежей есть около 30 статей расходов и доходов, каждая из которых при необходимости может анализироваться углубленно по детальным аналитическим признакам.

Разнесение затрат

В реализации проекта крупной строительной организации участвуют все или почти все ее подразделения (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.). В целях повышения качества управленческого учета для всех этих компаний необходимо разработать единый аналитический справочник «Классификатор затрат». Кроме того, чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходимо разработать механизм разнесения косвенных затрат по проектам. Основная сложность заключается в определении процедуры и базы для разнесения. Выручка строительной компании поступает неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных затрат являются прямые затраты. Также в качестве базы для распределения косвенных затрат используют построенные метры, материальные затраты и т. д.

Личный опыт
Иван Буруханов
Мы рассматривали два базиса, согласно которым можно разносить косвенные затраты: пропорционально маржинальному доходу дивизиона или же пропорционально обороту (в этом случае менее рентабельное подразделение с большим оборотом будет нести большую нагрузку по расходам). В результате мы решили распределять затраты пропорционально обороту, так как это, по нашему мнению, более правильно.

Консолидация отчетности

При попытке создать единую систему управленческого учета и отчетности в разнопрофильной строительной компании неизбежно приходится сталкиваться с проблемой консолидации бюджетов разных направлений деятельности (центров ответственности). Дело осложняется большим количеством внутрифирменных операций. В качестве решения этой проблемы можно предложить следующий метод, использованный одной из строительных компаний.

Холдинг имеет несколько направлений деятельности — строительство, управление недвижимостью и производство бетона на собственном заводе. Операции внутри холдинга для целей управленческого учета делятся на операции, осуществляемые внутри одного направления, для другого направления и для внешних пользователей. При регистрации каждой операции в системе управленческого учета ей присваивается соответствующий признак. При консолидации отчетности на уровне направления деятельности исключаются операции с признаком «внутри направления», а при консолидации отчетности на уровне холдинга — операции «внутри направления» и «между направлениями». Для упрощения процедуры консолидации все ЦО используют единые бюджетные формы, например БДР, который делится на блоки в соответствии с финансовой структурой компании. Каждый ЦО заполняет в бюджете тот блок, который непосредственно относится к его деятельности, затем бюджеты консолидируются финансовым отделом управляющей компании путем простого построчного сложения данных соответствующих бюджетов с исключением внутренних операций. На уровне холдинга консолидируются только финансовые бюджеты: БДР, БДДС и прогнозный баланс.

Таблица 1. Статьи расходов и поступлений девелоперской компании «Высота» (укрупненно)

Код Статья
OPS (Основная деятельность)
IN (Поступления)
OI-100 Поступления от продаж
OI-100.1 Квартир
OI-100.2 Машиномест
OI-100.3 Офисных площадей
OI-100.4 Зданий, проектов, земельных участков целиком
OI-110 Поступления от сдачи в аренду
OI-120 Поступления за оказание услуг по эксплуатации
OI-130 Получение Development Fee от инвестора
OI-140 Получение возмещений за понесенные расходы
OI-150 Генподрядные поступления
OI-160 Прочие поступления
OUT (Затраты)
OO-110 Проектирование
OO-110.1 Архитектурная концепция/град. обоснование
OO-110.2 Стадия «П»
OO-110.3 Стадия «РД»
OO-110.4 Архитектурный надзор
OO-110.5 Дизайн-проекты
OO-110.6 Специализированные проекты
OO-120 Вход в проект
OO-120.1 Получение информации и документов по новым площадкам
OO-120.2 Приобретение проекта
OO-120.4 Отселение
OO-120.5 Выкуп доли города
OO-125 Подготовительные работы и содержание площадки
OO-125.1 Расчистка, подготовка площадки
OO-125.2 Ограждение, мойка колес, оформление (щиты, дор. знаки)
OO-125.3 Временные коммуникации (освещение, связь, вода): подключение, ремонт
OO-125.4 Временные коммуникации — освещение, связь, вода
OO-125.5 Охрана
OO-125.6 Приобретение и обслуживание биотуалетов
OO-125.7 Бытовой городок
OO-125.8 Административно-хозяйственные расходы
OO-125.9 Затраты на оборудование и технику
OO-130 Строительство
OO-130.1 «0-цикл»: шпунт, стена в грунте, свайное поле
OO-130.2 «0-цикл»: земляные работы
OO-130.3 «0-цикл»: общестроительные работы
OO-130.4 Общестроительные работы надземной части
OO-130.5 Кровля
OO-130.6 Фасад
OO-130.7 Оконное заполнение, двери, ограждение балконов
OO-130.8 Внутренняя инженерия
OO-130.9 Внешние сети
OO-130.10 Внутриплощадочные сети
OO-130.11 Благоустройство
OO-130.12 Социальная инфраструктура
OO-130.13 Отделка внутренняя
OO-140 Согласования
OO-140.1 Официальные платежи
OO-140.3 Сдача объекта (рабочая комиссия, госкомиссия и др.)
OO-140.4 Оформление прав собственности и земельных отношений, аренда земли
OO-140.5 Обследования, исследования, изыскания, справки, лаборатории
OO-140.6 Проекты и работы, необходимые для согласования, ТУ на вынос сетей
OO-140.7 Технический надзор, служба заказчика
OO-150 Маркетинг и продажи
OO-150.1 Выплаты риелторам и прочим посредникам при продаже
OO-150.2 Маркетинговые исследования
OO-150.3 Реклама, маркетинг, PR
OO-160 Постпродажное и претензионное обслуживание
OO-160.1 Гарантийное обслуживание
OO-160.2 Постгарантийное обслуживание
OO-160.3 Претензионная работа
OO-170 Эксплуатация
OO-170.1 Коммунальные платежи
OO-170.2 Расходные материалы
OO-170.3 Инструмент и инвентарь
OO-170.4 Механизмы и оборудование
OO-170.5 Сертификация и обучение
OO-170.6 Услуги сторонних организаций
OO-170.7 Обязательные страховки
OO-170.8 Ремонтные работы
OO-180 Офисные расходы
OO-180.1 Оплата труда административного персонала; рекрутинг всего персонала
OO-180.2 Расходы на арендуемый офис
OO-180.3 Содержание вычислительной и оргтехники, ПО
OO-180.4 Связь стационарная и интернет
OO-180.5 Связь мобильная
OO-180.6 Техника для офиса
OO-180.7 Мебель для офиса
OO-180.8 Транспортные расходы
OO-180.9 Юридическое, аудиторское и иное обслуживание (нотариус)
OO-180.10 Службы безопасности (отличные от охраны объекта)
OO-180.11 Обеспечение работы офиса
OO-180.13 Обучение и получение знаний
OO-180.14 Премирование сотрудников
OO-180.15 Банковское обслуживание
OO-190 Налоги
INV (Инвестиционная деятельность)
IN (Поступления)
II-100 Поступление инвестиций от инвесторов
II-110 Реализация объектов недвижимости
II-120 Реализация машин и оборудования
II-130 Реализация прочих материальных активов
II-140 Поступление прибыли от инвестиций
OUT
IO-100 Возврат инвестиций инвесторам
IO-110 Приобретение объектов недвижимости и проектов
IO-120 Приобретение машин и оборудования
IO-130 Приобретение прочих материальных активов
IO-140 Выплаты прибыли по инвестициям
FIN (Финансовая деятельность)
IN (Поступления)
FI-100 Получение внешних займов и кредитов
FI-110 Возмещение убытков по договорам страхования
FI-120 Возврат ранее выданных (нами) займов и кредитов
FI-130 Доходы по размещенным депозитам, займам и кредитам
FI-140 Доходы по ценным бумагам
FI-130 Доходы по лизингу
FI-160 Взносы учредителей
FI-170 Положительные курсовые разницы
OUT
FO-100 Погашение полученных займов и кредитов
FO-120 Выдача займов и кредитов (от нас), размещение депозитов
FO-140 Приобретение ценных бумаг
FO-130 Лизинговые выплаты
FO-160 Выплаты учредителям
FO-170 Отрицательные курсовые разницы
FO-180 Выплата процентов по банковским кредитам

Таблица 2. Классификация центров затрат девелоперской компании «Высота»

Код Центры затрат
ЗАК Заказчик
ДЕВ Девелопер
ГП Генподрядчик
ПРОЕКТ Проектировщик
сэк Служба эксплуатации
ФИН Финансовый департамент
БУХ Бухгалтерия
HR HR
IT IT
SALES Департамент продаж
PR Департамент маркетинга и PR
АХО АХО
СБ СБ
ЮР Юристы

Таблица 3. Классификатор проектов девелоперской компании «Высота»

Код Проекты
П101 Проект 1
П102 Проект 2
П103 Проект 3
П104 Проект 4
П105 Проект 5
П106 Проект 6
Н003 Офис
Н004 Служба эксплуатации

Личный опыт
Иван Буруханов
В компании, занимающейся разными направлениями деятельности, неизбежно возникают проекты, в которых задействованы несколько подразделений, например, у нас это может быть инвестор, подрядчик, агентство недвижимости и агентство ипотечного кредитования. Помимо перекрестных проектов существует также перекрестное кредитование внутри компании. Понятно, что при консолидации отчетности возникает множество корректировок. Например, агентство недвижимости продает квартиры по договору, заключенному с инвестиционной компанией, финансировавшей строительство, и получает агентское вознаграждение. В свою очередь инвестиционная компания платит агенту вознаграждение. Эти доходы и расходы будут отражены как в отчетности обеих компаний (обоих подразделений), так и в консолидированном отчете холдинга в целом. В другой ситуации, когда отдел ипотечного кредитования кредитует покупку квартир у инвестиционной компании, оба этих подразделения получают доход. Во избежание двойных расчетов величину этого дохода необходимо скорректировать.

Специфика отрасли

Финансовыми директорами строительных компаний чаще всего становятся специалисты, уже имеющие опыт работы в этой отрасли, — бывшие главные бухгалтеры или директора по развитию. Но в последнее время предприятиям отрасли не хватает квалифицированных кадров, поэтому появились прецеденты, когда финансовое управление крупной строительной компании возглавляет профессионал из другой отрасли, которому зачастую приходится сталкиваться с абсолютно новыми для себя проблемами.

Личный опыт
Алексей Мороховец
До того как перейти в строительную компанию, я работал преимущественно на производственных предприятиях, поэтому могу перечислить отличия. Ключевая особенность строительства — это сложность использования в финансовом управлении некоторых подходов, типичных для непрерывного (процессного) производства. Когда каждый день в цехе отливается одна и та же сталь, можно составить БДР и отчет о прибылях и убытках, проанализировать его и понять, какие расходы были понесены для отлива, скажем, тонны стали. В строительстве средняя продолжительность проекта составляет около двух лет, в конце проекта осуществляется продажа. Определить расходы, которые были понесены для строительства конкретной квартиры площадью 200 кв. м на 13-м этаже, с необходимой степенью точности нереально. Дело осложняется отсутствием адекватной нормативной базы и постоянными изменениями в проекте — например, когда в процессе строительства семиэтажного дома решили достроить еще два этажа. В итоге базис расчета себестоимости строительства изменился, расходную часть проекта нужно пересчитывать по другому базису, исходя не из 10 тыс. кв. м готовой площади, а из 13 тыс. Именно из-за этой специфики я решил не строить БДР, поскольку и он, и отчет о его исполнении будут далеки от реальности.
Учет и планирование расходов на производстве реализовать намного проще. В строительстве много непредсказуемых платежей, учесть которые невозможно. Они связаны в первую очередь с согласованием проектов, а также с конкретным местом строительства. Например, при проведении земляных работ обнаруживается подземный карст, незамеченный геологами на этапе обследования, который нужно срочно заполнять бетоном, или же водяная линза, которую нужно откачивать. Эти факторы существенно влияют на стоимость проекта.
В строительстве как ни в одной другой отрасли проявляется склонность специалистов завышать собственные потребности в расходах. Нередки ситуации, когда первоначальная заявка составляет, например, 1,5 млн руб., а в процессе защиты операционного бюджета на бюджетном комитете сумму удается снизить до 800 тыс. руб., в итоге качество работы остается прежним. Полностью избежать этого практически невозможно именно из-за укоренившейся привычки просить больше — «авось дадут ровно столько, сколько надо». Но больше всего меня смущает наличие двух графиков строительного проекта: строительства и финансирования. Разговор с подрядчиками начинается с того, что они требуют предоставить график финансирования проекта и уже под него «подгоняют» график строительства. Мы стараемся уйти от этой двойственности, требуя на первом этапе предоставить график строительства, составленный в рамках заданных нами сроков с учетом технологических процессов подрядной организации, и уже под него формируем график финансирования. Чтобы такая схема работала, в договоре с подрядной компанией фиксируются жесткие санкции как для строителей за срыв сроков, так и для нашей компании — за срыв финансирования. Пени за день просрочки могут доходить до 1,5%, общая сумма пеней — до 30% стоимости проекта, что на порядок выше общепринятых санкций.
В строительстве большое значение имеют сроки официального завершения проекта. Каждый построенный дом сдается государственной комиссии, которая подписывает соответствующий акт. С одной стороны, чем раньше будет подписан этот акт, тем лучше, так как этот вопрос часто является принципиальным для покупателей квартир. С другой стороны, все доработки, которые строительная компания делает после подписания такого акта, не могут быть отнесены на себестоимость строительства и производятся из чистой прибыли. Поэтому момент такого подписания необходимо выбирать правильно.
Иван Буруханов
Инвестиционно-строительным компаниям для расширения деятельности требуется привлекать значительные суммы на относительно долгий срок (один-два года), поэтому им необходимо тесно сотрудничать с банками и быть готовыми предложить различные варианты совместной работы — от простого кредитования до соинвестирования. Стоит также отметить, что крупной строительной компании нужно очень внимательно относиться к формированию портфеля своих проектов и трезво оценивать все рыночные и законодательные риски, связанные с их реализацией. Иногда лучше отказаться от финансирования крупного и привлекательного с точки зрения рентабельности проекта, если есть вероятность неудачи, и сделать выбор в пользу показателя финансовой устойчивости.

Оригинал статьи: Особенности управленческого учета и бюджетирования в строительной компании
Журнал «Финансовый директор»

Версия для печати

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *