Бизнес системы

Бизнес как система представляет собой явление, наделенное четырьмя свойствами – целесообразностью, целостностью, противоречивостью и активностью.

Целесообразность означает, что бизнес любому элементу внутри него придает рациональную направленность на объединяющее эти элементы начало – получение дохода, прибыли. Высшие цели бизнеса обычно выводят из требований так называемого закона свободной конкуренции. Высшие цели, в свою очередь, подразделяются на более конкретные цели, выступающие средствами получения первых.

Целостность означает, что бизнес пронизывает все сферы, сектора, территории и элементы экономики в той мере, в какой это необходимо для полной реализации его высшей цели, – увеличения прибыли. Иначе говоря, бизнес должен свободно проникать в те сферы, которые для него являются жизненно важными в данных условиях. Запреты и ограничения должны быть сведены к разумному уровню. Бизнес нельзя представить без своей среды и главных элементов, к которым относят менеджмент, маркетинг, финансовую систему, право и т. д.

Противоречивость означает, что бизнес должен состоять из противоречий, так как они – источник любого развития. В бизнесе можно наблюдать множество противоречий: между предпринимателями и наемными работниками, потребителями и производителями, предпринимателями и профсоюзами или органами государственной власти. В нормальных условиях все эти противоречия служат источниками развития бизнеса, укрепления и упрочнения его целостности. Однако в конфликтных ситуациях, которые выходят из-под разумного общественного контроля, возможны и известны полные исторического драматизма события, не только не укрепляющее, а, наоборот, значительно ослабляющие систему бизнеса. Это социально-политические перевороты, гражданские войны и т. д. Они приводят порой к полной утрате основополагающих основ бизнеса: частной собственности, конкуренции и экономической свободы гражданина.

Активность означает, что бизнес – явление социальное, тесно связанное с социальными системами, деятельностью людей. Каждый из предпринимателей должен свободно и на правовой основе выбирать свое дело, не нанося противоправного ущерба другим людям, не мешая им развивать свой бизнес. Разумная активность деловых людей реализуется обычно в богатстве индивидуумов и общества, размерах валового национального продукта страны, республики, уровне жизни граждан, привлекательности той или иной страны для проживания в ней.

Готовя очередную Служебную записку своему руководителю, я немного перестарался. Служебка вышла на 30 страниц с таблицами, схемами и графиками. Озаглавлен этот документ «Как создать в компании эффективную систему». Кому-то это может показаться банальным и неинтересным, но многие, мне кажется, смогут найти в этом что-то полезное для себя или своего бизнеса.
Предлагаемый документ затрагивает как фундаментальные, общеизвестные термины и понятия, так и размытые, нечёткие определения, смысл которых разнится в зависимости от контекста и читателя. Для того чтобы минимизировать разночтения, каждый раздел снабжается словарём. При этом есть важные вещи, общие для всего документа, о которых я бы хотел договориться, прежде чем двигаться дальше.
Совет: прежде чем начинать читать новый раздел, просмотрите его словарь. Не обязательно его прочитывать, важно хотя бы ознакомиться. Это позволит вам в случаях, когда вы встретите в тексте формулировку, вызывающую вопросы, вспомнить, что автор позаботился расшифровать её в словаре.

Цель бизнеса

Прежде всего, предлагаю определиться, для чего нам всё это? Какова цель создания и функционирования нашей компании? Я считаю, что любой бизнес создаётся только с одной целью:
Прибыль сегодня и в долгосрочной перспективе.
Простая и понятная цель, любое отклонение от которой является заблуждением. Наиболее часто встречаемый вариант этого заблуждения – подмена первой части «прибыль сегодня» на что-то эфемерное, социальное и т.д. Я настаиваю: компания НЕ МОЖЕТ нести красоту в мир, создавать рабочие места, дарить счастье и радость, если в компании не организован достаточный денежный поток!
Второй класс заблуждений касается долгосрочных перспектив: очень часто можно встретить желание собственника сократить цель до сиюминутной выгоды. В этом случае возможны два варианта – либо перед нами не бизнес, а одна из популярных в 90-е годы прошлого века «схемочек», призванных сорвать денег и убежать, либо нет чёткого понимания системы бизнеса, в котором «миграция» по рынкам – часть стратегии.

Структура бизнеса

Бизнес – это система. Компания – это взаимосвязанные части одного большого механизма, каждая из которых решает конкретную задачу на пути к достижению цели (см. выше). И как в любом сложном механизме, некорректная работа одного, пускай даже самого малого, узла приводит к нестабильной работе всей системы. (Желающие убедиться могут подойти к своему автомобилю и срезать ремень ГРМ).
Восприятие бизнеса, как механизма, даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию. Итак, мы договорились, что
Компания – это сложный механизм (система) для зарабатывания денег сегодня и в будущем.
На основе одной только этой предпосылки можно сделать несколько выводов. Некоторые из них покажутся очевидными, некоторые совершенно нелепыми. Но, как помните, мы договариваемся о базовых понятиях:
Вывод 1: Существуют общие законы существования и развития систем, независимые от окружения: техника, общество, биология и т.д. И бизнес-система этим законам тоже подчиняется.
В качестве примера вспомним уже сломанный нами ГРМ. В форме закона это можно было бы сформулировать так: «Вывод из строя элемента, участвующего в выполнении ключевой функции системы, делает неработоспособной всю систему независимо от количества остальных элементов».
Вывод 2: Система создаётся для реализации одной главной функции, и это достигается путём выполнения конечного набора последовательных операций (подфункций). Качество и скорость реализации главной функции зависит от верно выбранной последовательности и качества выполнения подфункций.
Сдвинуть автомобиль = забрать порцию топлива -> взорвать топливо -> передать энергию
Вывод 3: Связи между элементами системы так же важны, как и сами элементы.
Я уверен, в ваших автомобилях стоят неплохие двигатели. Весьма вероятно, вы используете хорошие шины. Но если их не связать в единое целое, то, как бы хороши они не были, автомобиль никуда не тронется.
Вывод 4: В общей массе подфункций существует критичная цепь, обеспечивающая основную функцию и неограниченное количество побочных цепей, улучшающих, мешающих или не влияющих на основную.
Основная функция моего автомобиля – перевозить меня. Подфункция «амортизировать неровности дороги» улучшает основную, «хранить вещи в багажнике» — ухудшает, «воспроизводить музыку» — никак не влияет на ходовые качества и скорость передвижения. Обратите внимание, что если бы основная функция была «демонстрировать мой статус», то влияние подфункций значительно бы изменилось.

Управление бизнесом

Очевидно, что сложная система должна как-то регулироваться. Понимая, что минимальной структурной единицей компании является конкретный работник, разумно предположить, что и управлять (реализовывать функцию управления) будет тоже человек. При этом для всех очевидно, что задача уборщицы – содержать офис в чистоте. Её функция – «чистить офис». Так и у любого управленца есть своя функция.
Задача предпринимателя состоит в том, чтобы построить и поддерживать систему, способную максимально эффективно выполнять свои функции, потребляя при этом минимально необходимое количество ресурсов.
При этом любая компания имеет структурные подразделения, во главе которых стоит управленец. Задача и функция управления проходит через всю оргструктуру компании: генеральный директор организует работу отделов, руководители отделов организуют работу рядовых сотрудников, рядовые сотрудники организуют работу своих инструментов. Чем эффективней реализуется функция управления на каждом уровне, тем лучше работает компания в целом и тем меньше потребляет ресурсов.
Важное замечание: эффективная работа – не означает загруженность на 100%!

Структура этого документа

Если не считать данного раздела и заключения, то документ разбит на четыре части, описывающие компанию с разных сторон, а именно:

• Бизнес-процессы;
• Финансы;
• Люди;
• Рынок;

Важно понимать, что разнесение в разные разделы не означает, что эти составляющие изолированы друг от друга и могут рассматриваться раздельно. Такое деление весьма условно и продиктовано разницей в подходах к описанию, но не более.
Раздел «Бизнес-процессы» является самым значимым в документе, поскольку процессный подход имеет обширнейший инструментарий для построения и описания эффективных организаций. При этом я абсолютно уверен, что построение структуры процессов первично при рассмотрении любой системы. Сначала необходимо понять, ЧТО делает система, а потом уже при помощи КАКИХ ресурсов.
«Финансы» следуют сразу же за бизнес-процессами, поскольку, как мы отмечали ранее, являются необходимым условием жизнеспособности компании. Помимо этого описание финансовых потоков очень близко к процессному подходу и во многом перекликается с ним.
Следующим шагом представляется разумным скоординировать людей, составляющих нашу организацию, поскольку без них два предыдущих пункта являются не более чем красивой теорией.
И финальный этап – «рынок», поскольку мы можем производить самый лучший продукт, за самые маленькие деньги усилиями самых талантливых людей, но если он не нужен на рынке, то всё вышеописанное не имеет смысла.
Ещё раз акцентирую внимание, что расположение разделов в этом порядке не означает, что мы сначала делаем одно, потом второе и т.д. Любое наше решение мы ОБЯЗАНЫ рассматривать с этих четырёх точек зрения ОДНОВРЕМЕННО. Представленный порядок – не более чем способ повествования.
Построение эффективных бизнес-систем. Глава 2.1 Бизнес-процессы: Словарь. Поточный подход. Бизнес и трубопроводы

Бизнес, как открытая система. Открытая система — это система, которая обменивается веществом и энергией с внешним по отношению к системе миром, в отличие от закрытых и изолированных систем, в которые и из которых ни вещество, ни энергия не могут войти или выйти.
Чем более открытая система и чем более конкурентный рынок, тем более важным является компетентность топ менеджеров, способных регулировать эту систему для получения прибыли. И базовыми является некое «внутренне-предпринимательское» умение комбинировать (комбинаторика) ресурсы системы, как в собственном функционале, так и на уровне симбиоза с функционалами других подразделений (достигая эффекта синергии- где 2+2= 7).
А это мышление. И не просто мышление, а мышление эффективное, требующее больших затрат энергии и не дюжего профессионализма.
Для того чтобы развивать аналитическое мышление, нужно читать интересные книги. Одна из из них, это книга Даниеля Канемана «Думай медленно …решай быстро» (он лауреат Нобелевской премии и в книге частично о его открытиях). Основная цель этой книги – продемонстрировать работу разума с учетом последних открытий в когнитивной и социальной психологии, ведь сейчас мы лучше понимаем не только недостатки, но и чудеса мышления.

Напишите нам на почту: info@sales-stream.kz, и мы вам поможем раскрыть талант и потенциал ваших сотрудников. Обращение к нам облегчит, и поможет создать атмосферу добра и взаимопомощи. А также даст вам доверие и преданность команды — два ключевых ресурса любого руководителя.

Чтобы воспользоваться этими правилами и другими, для эффективного управления командой необходимо, читать качественные статьи по продажам. Если статей будет мало, всегда можно получить консультации по менеджменту от наших профессионалов и ответы на все возможные вопросы.

А пока, результативных вам продаж и самых лояльных клиентов!!!

А как вы думаете: «Бизнес — это открытая или закрытая система»

Черненко Алёна, младший консультант компании Sales-Stream

Почему 95% компаний работающих с франшизами успешны, например Макдональдс в Украине, а 95% людей рано или поздно терпят неудачи? Разница между ними в системе работы. В первом случае — система есть, а во втором — ее нет или она не совершенна.

Качественный скачок в развитии любой компании возможен лишь в случае перехода от ручного способа управления компанией к построению системного бизнеса. Но, несмотря на то, что большинство владельцев осознают необходимость этого перехода, лишь немногим удается его осуществить. Мечта обремененного повседневными трудностями владельца компании о том, что когда-нибудь он сможет вырваться из рутины и постоянно увеличивающегося количества проблем, отдалиться от бизнеса, и зажить счастливой жизнью, не отягченной необходимостью постоянно работать. Частью этой мечты является представление о бизнесе, который волшебным образом работает сам по себе, принося владельцу деньги, которых хватает на безбедное существование, наполненное развлечениями и удовольствием.

«Системный бизнес» — это созданный с помощью инструментов управления, точно отлаженный и безупречно функционирующий механизм. Его можно сравнить со швейцарскими часами, компьютером Apple, автомобилем Ferrari, или каким-либо другим идеальным устройством, в котором каждая деталь идеально подогнана к другим деталям, и нет ничего лишнего. Системный бизнес – это не бизнес без владельца. Это бизнес, в котором владельцу не надо самому крутить каждую шестеренку и все делать самому. Это бизнес, в котором он, используя ряд инструментов и технологий, в десятки раз повышает эффективность работы сотрудников и подразделений, в результате чего увеличивается производительность и доход.

Системный бизнес это когда:

• собственник не принимает участия в оперативном управлении компанией;
• компания уверенно работает на протяжении длительного срока при отсутствии 2-5 ключевых руководителей;
• форс-мажорные и нестандартные ситуации быстро решает 1 сотрудник без согласований;
• в компании отсутствуют «незаменимые сотрудники»;
• все бизнес-процессы состоят из простых методов работы, чтобы их легко можно было повторить;
• каждый сотрудник знает и понимает не только свои обязанности, но и обязанности «соседа», а главное – начальника.

Системный бизнес должен выдерживать любые потрясения. Коллектив и руководство отделов должны не просто бессмысленно выполнять команды и инструкции, а должны быть гибкими, уметь действовать в нестандартных ситуациях, уметь принимать решения и не боятся брать на себя ответственность за свои действия. Чем меньше людей понадобиться для решения этих ситуаций, тем стабильнее работа компании. Бизнес должен работать без участия 2-4 ключевых сотрудников. Кроме того, что бизнес должен приносить прибыль, он ещё и должен развиваться. Пусть даже медленнее, чем в присутствии владельца. Если в Ваше отсутствие бизнес «погиб», значит Вы не были собственником бизнеса, а были лишь сотрудником.

	Дубовой Олег Иванович
Компания:	D&D, агентство управленческого консалтинга (все статьи компании)

Сергей Сокур, Олег Коваленко

Процессный подход в организации управления позволяет системно увязать между собой функциональные направления в деятельности предприятия, построить прозрачные и понятные схемы реализации управленческих задач, оценить и оптимизировать используемые ресурсы. Одним из важнейших преимуществ становится возможность измерять процессы в выражениях добавленной стоимости и, следовательно, задавать и контролировать уровень эффективности.

Характерной чертой последнего десятилетия, связанного с корпоратизацией, возрождением промышленного производства на постсоветском пространстве и экономическим ростом, является активный интерес к новым технологиям, в т. ч. в управлении предприятиями. Собственники предприятий, топ-менеджеры и менеджмент среднего звена осознали необходимость управления на качественно иной основе, чем это было в условиях жесткого государственного регулирования промышленного производства. Неправильно было бы считать, что советская школа управления была абсурдной и нелогичной, не знала методов управления или не использовала их. В ряде случаев можно говорить о приемственности таких методов и их развитии.

Вместе с тем, переход к рыночным условиям выдвинул на первое место три основных фактора успеха бизнеса («качество», «цена», «время») и потребовал новых подходов к управлению в методологическом и техническом аспектах, позволяющих достичь конкурентных преимуществ в области качества продукции, издержек бизнеса, скорости и качества процессов.

Процессный подход

Новым революционным этапом в развитии управленческих технологий явился процессный подход в организации управления бизнес-системами. Подход к управлению с позиций процесса позволяет системно увязать между собой функциональные направления в деятельности предприятия, построить прозрачные и понятные схемы реализации управленческих задач, оценить и оптимизировать используемые ресурсы. Одним из важнейших преимуществ такого подхода стала возможность измерять процессы в выражениях добавленной стоимости и, следовательно, задавать и контролировать уровень эффективности.

Процессный подход привел к пониманию того, что качество продукта определяется не количеством процедур контроля самого продукта, а качеством организации и исполнения бизнес-процессов. Это нашло свое отражение в принципиально новой редакции известного международного стандарта ISO 9001, третье издание которого исповедует подход с позиций процесса как основную доктрину обеспечения качества продукта.

Уместно напомнить, что из названия стандарта исчез термин «обеспечение качества». Это отражает тот факт, что требования, указанные в третьем, «процессном» издании ISO 9001, в дополнение к обеспечению качества продукта, также нацелены на увеличение удовлетворения потребителя. Наличие регламентированных и формализованных процедур дает возможность управлять временем удовлетворения спроса, измеряя и оптимизируя скорость исполнения бизнес-процессов. Затраты времени, как главного ресурса бизнеса, можно сократить путем совершенствования внутренней структуры бизнес-процессов и автоматизации с применением IT-технологий.

Проблемой построения процессной организации является способ реализации идеи. В условиях недостаточно четкого представления, что же является системой управления, какова ее структура и каким образом она должна строиться, происходит подмена понятий и во главу угла ставится технический аспект, т. е. выбор, приобретение (создание) и внедрение систем автоматизации управления (САУ), базирующихся на IT-технологиях. Под системой автоматизации управления понимается программный комплекс (ПК) и аппаратно-техническая база, обеспечивающая работу этого программного комплекса. Сегодня рынок наполнен системами различного класса и ценового уровня, начиная от просто набора программных продуктов для решения локальных управленческих задач, объединенных между собой зачастую только общим названием, и заканчивая системами мирового класса, имеющими полный набор глубоко интегрированных функциональных модулей.

Однако анализ и критика продуктов, представленных на рынке, не являются целью статьи и представляют собой предмет отдельных исследований. Следует только отметить, что широко разрекламированные возможности САУ приводят покупателя (заказчика) к типичному заблуждению, что приобретение программного продукта и есть приобретение информационной системы управления или, по крайней мере, главный шаг на пути к ее созданию. Таким образом, на практике происходит смещение фокуса со строительства информационной системы управления на выбор инструментального средства. В грубой аналогии — это приобретение лошади без достаточного представления, в какую телегу ее будут впрягать. В определенном смысле такому заблуждению способствуют и широко «развешиваемые» на программных продуктах, в рекламных целях, аббревиатуры концепций управления ERP и MRP II.

Тиражируемые программные комплексы концептуально ориентированы на определенную модель построения системы управления, которая реализуется через так называемые референтные модели. Консалтинговые компании, представляющие тот или иной программный комплекс, объективно заинтересованы в реализации продукта (продуктов), на котором они зарабатывают. Ожидания заказчика по оптимальному решению в части построения системы управления силами только лишь внешнего консалтинга неосторожны, если не сказать наивны. Представляется целесообразным рассмотреть практические аспекты построения информационных систем управления, подразумевая, что САУ является только лишь программным продуктом, который используется в построении эффективной информационной системы управления, но далеко не решением всех проблем организации управления. САУ, независимо от ее класса и производителя, может так и остаться достаточно дорогостоящим набором технических и программных средств, а информационная система управления — красивой, но несбыточной мечтой.

Построение информационной системы управления

С чего начать построение информационной системы управления?

Начать необходимо с понимания того, что организация управления — это одна из основополагающих функций в деятельности предприятия, и она не может эффективно реализоваться, существуя в виде дополнительной, эпизодической «нагрузки» отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела АСУП или других подразделений.

К сожалению, в большинстве случаев управление предприятиями строится спонтанно, на различных, иногда противоречивых регламентирующих документах, сложившихся традициях, опыте или интуиции руководителей различных уровней без единой концепции и взаимной увязки. Как правило, отсутствует представление управления предприятием в формате целостной системы с делением ее на элементы (бизнес-процессы), упорядоченностью и взаимосвязью этих элементов.

Сегодня уже очевидно, что на предприятиях кто-то должен профессионально заниматься организацией управления. Задача подразделения (специалиста) по организации управления — создание бизнес-модели предприятия, постоянный мониторинг системы управления и обеспечение улучшений. Разовое мероприятие по обследованию предприятия и созданию бизнес-модели с привлечением консалтинговой фирмы позволяет методологически правильно провести такую работу, но не обеспечит долговременного результата в динамически развивающемся бизнесе. Со временем потребуются новые затраты на синхронизацию созданной модели с происходящими изменениями. Количество таких итераций напрямую связано с динамикой развития компании. Такая задача должна решаться на постоянной основе опытными штатными бизнес-консультантами по различным функциональным направлениям деятельности, хорошо знающими тонкости бизнеса, перспективы его развития и современные технологии менеджмента. При этом понимается не роль статистов, отражающих изменения, а управление изменениями в активном режиме, обеспечивающем постоянство улучшений системы управления.

Создание бизнес-модели

Создание и ведение бизнес-модели не является самоцелью или данью моде. Это инструмент эффективного управления бизнесом, построенный на процессном и системном подходах. Под бизнес-моделью понимается совокупность графических и текстовых описаний, позволяющих с заданной точностью понимать и имитировать процесс управления предприятием. Структуру бизнес-модели можно представить в виде трех основных составляющих:

● организационная модель — организационная структура предприятия и роли, исполняемые в системе управления сотрудниками предприятия;

● функциональная модель — бизнес-процессы и события, инициирующие эти бизнес-процессы, выходные результаты;

● информационная модель — схема информационных потоков в контуре управления, построенная на базе функциональной модели.

Такая структура бизнес-модели представляется наиболее удачной, т. к. при ее простоте учитывается интегрированность всех элементов бизнес-системы (рис. 1). Если изменяется организационная модель, то надо оценить влияние этих изменений на функциональную модель и, соответственно, на информационное поле (информационную модель). Аналогичным образом можно подойти к оценке изменений других структурных элементов.

Рис. 1. Структура бизнес-модели

Системный и комплексный подход к мониторингу бизнес-модели обеспечивает сбалансированное развитие и динамическое равновесие системы управления.

Функциональная модель

Разработку бизнес-модели целесообразно начать с построения функциональной модели бизнеса. Необходимо представить управление предприятием в виде бизнес-процессов (потоков работ), преобразующих данные на входе в выходные данные, которые потребляются другими процессами или внешними потребителями. Задача этого этапа трансформировать управление «как есть» в процессную среду и, не углубляясь в детали конкретных операций, идентифицировать макропроцессы, очертить границы макропроцессов, определить входы и выходы и установить существующие взаимосвязи между ними на уровне событий.

Набор таких макропроцессов достаточно типичен, хотя и имеет свои особенности для различных видов бизнеса. Как правило, это:

● операции с клиентами;

● операции с поставщиками;

● планирование;

● управление производством и запасами;

● управление инфраструктурой;

● управление проектами;

● управление логистикой;

● управление качеством;

● учет и контроль;

● управление финансами;

● управление персоналом;

● управление рисками бизнеса и т. п.

Идентификация этих и, возможно, других макро-процессов позволит очертить логические границы бизнеса, определить главные и вспомогательные процессы по отношению к основному бизнесу. Особо необходимо подчеркнуть, что «вспомогательные» ни в коем случае не означают «второстепенные».

Построение функциональной модели даст возможность увидеть существующую систему управления бизнесом и понять «как это происходит» не на уровне отрывочных сведений, многочисленных регламентирующих документов, предположений и догадок, а в виде цельной формализованной схемы управления.

Организационная модель

Следующим этапом является разработка организационной модели на основе организационной структуры предприятия. Следует отметить, что организационную модель надо рассматривать не как графическое отражение штатного расписания, а как систему элементов объединенных отношениями и функциями управления. В организационной модели должны быть представлены как формально существующие структурные единицы, так и объединения структурных единиц по целевому признаку (постоянно действующие комиссии, проектные группы, советы, комитеты и т. п.).

Очень важным этапом процесса моделирования является установление интеграционных связей между функциональной и организационной моделями, т. е. «привязкой» элементов организационной модели к макропроцессам функциональной модели. По существу определив «как это происходит», надо определить «кто это делает». Этот этап построения бизнес-модели дает укрупненную информацию о роли организационных единиц в управлении бизнесом, их избыточности, дублировании, недостаточности или неопределенности.

Информационная модель

Наиболее «рутинным» процессом является построение информационной модели, т. е. идентификация информации в существующей системе управления и создание схемы информационных потоков, циркулирующих по всем каналам коммуникаций.

Информационная модель должна строится на основе функциональной модели, т. е. с отражением документооборота, связывающего макропроцессы на уровне событий. Это позволит отделить главные (критичные для бизнеса) информационные потоки в системе управления (информационные потоки первого уровня) от информационных потоков внутри макропроцессов (потоки второго уровня).

Ошибочной является попытка построить информационную модель на основе организационной модели. В этом случае в зону внимания разработчиков будет вовлечено большое количество документов, циркулирующих между структурными единицами, независимо от уровня и значения для управления бизнесом, т. е. весь «информационный шум», в котором достаточно тяжело разобраться.

Таким образом, предложенная методология создания бизнес-модели «как есть» позволяет уже на этом этапе выделить главное в управлении бизнесом и «отсечь все лишнее» — несущественные для бизнеса процессы, структурные единицы, нерациональные информационные потоки. Такой подход существенно сокращает время на предпроектное обследование и обеспечивает концентрацию ресурсов на основных направлениях бизнеса. Анализ объектов, оставшихся за контуром созданной бизнес-модели «как есть», может быть проведен в перспективе и уже в контексте бизнес-модели «как будет».

Построение модели «как будет» — сложная и многофакторная проблема, осветить которую в рамках журнальной статьи не представляется возможным, поэтому целесообразно затронуть только некоторые практические аспекты создания информационной системы управления с использованием современной системы автоматизации управления .

Концепция управления

Принимая решение по автоматизации управления, следует четко определить:

● какая концепция управления будет положена в основу будущей системы;

● какие бизнес-процессы необходимо изменять и автоматизировать в контексте этой концепции;

● насколько удовлетворяют потребности создаваемой информационной системы управления программные продукты, которые существуют на предприятии или предлагаются на рынке.

В определении концепции управления целесообразно ориентироваться на проверенные мировой практикой методологии управления. Избранная концепция управления является той логикой, по которой осуществляется трансформация функциональной модели «как есть» в функциональную модель «как будет» и определит в дальнейшем подход к функциональности программного комплекса.

Такой логичной, цельной и глубоко интегрированной методологией для промышленного производства сегодня обладают системы управления, построенные на концепции MRP II/ERP, реализующие структурированную систему планирования, контроля и обеспечения оперативной информацией для принятия решений. Ориентация на собственные разработки или локальные отечественные продукты не всегда оправдана, т. к. несет в себе значительные риски и недостатки в функциональности. Это не значит, что программные продукты, имеющиеся на предприятии, должны быть исключены из системы управления. Функционал, предлагаемый системами мирового класса, может быть избыточен для масштабов бизнеса и перспектив его развития. Практически всегда возможна интеграция больших программных комплексов и локальных продуктов, отвечающих принятой модели бизнеса. Одним из вариантов такого решения может быть случай, когда на предприятии действует хорошо отлаженная управленческая задача, построенная на локальном продукте, вполне обеспечивающая потребности бизнеса. И эта задача вполне дружественно соседствует с системой мирового уровня, обеспечивая регулярную трансляцию данных.

Избыточный функционал далеко не всегда оправдан. Часто это касается мощных систем бюджетного управления или бухгалтерского учета, реализованных в западных системах, настройка и поддержка которых достаточно сложна, а поэтому вместо ожидаемого эффекта может привести к противоположному результату. Гораздо эффективнее бывает не тратить время и силы на повторную автоматизацию участков уже работающих на системах более низкого уровня, а продумать интеграцию нескольких САУ в рамках общей идеологии и модели бизнеса.

Переход от модели «как есть» к модели «как будет» и внедрение автоматизированной системы управления необходимо вести поэтапно и выверенно, учитывая, что любые организационные просчеты в «призме» радикальных изменений могут негативно сказываться на работе предприятия, темпах его развития и на общей эффективности бизнеса. Действия реформаторов здесь сродни врачебной практике, где, как известно, действует священный принцип «не навреди».

Приоритеты в реорганизации бизнес-процессов необходимо расставлять исходя из точки зрения максимизации экономического эффекта. Поэтому в первый контур автоматизации управления имеет смысл включать бизнес-процессы, которые обеспечат существенные преимущества в управлении главным направлением бизнеса. Для промышленного предприятия это в первую производственный и логистический модули. Фрагменты такого решения представлены на рис. 2.

Рис. 2. Фрагмент решения поэтапности внедрения ИСУ
на базе программного комплекса ERP-класса

Итого

Наивным было бы утверждать, что внедрение процессного подхода, как и любой другой управленческой технологии, даст предприятию решающее стратегическое преимущество над конкурентами. Понятно, что даже если удалось освоить этот метод раньше и качественнее других, то это лишь временное преимущество, которое исчезнет, как только аналогичные работы будут проведены у конкурента. В конце концов, это вопрос времени и денег.

Тем не менее, год-два преимущества в эффективности очень многого стоят, если вы уже не в положении догоняющего. Но самое главное, бизнес-процессы позволяют за счет специализации действий исполнителей существенно снизить требования в уровне компетенции большинства работников при резком росте производительности труда. Это напоминает переход на фордовский конвейер в части формализации управленческих операций. В условиях недостатка квалифицированных кадров, это более дешевое решение, чем переподготовка и постоянный риск ухода подготовленного персонала к конкуренту.

Крайне важным является наличие собственных квалифицированных штатных специалистов в области развития системы управления, которые смогут поддерживать систему управления в актуальном состоянии, выступят своего рода гарантами целостности системы и ее нацеленности на общий результат. С них и спрос после того как уйдут внешние консультанты. Очень рискованым выглядит вложение денег в дорогостоящие проекты, подобные внедрению ERP, без создания внутри предприятия квалифицированной службы, несущей ответственность за работу системы управления.