Демотивация

Демотивация

Контур.ру узнал у HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.

Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут. Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство. Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен. Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников. Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса. Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

Марина Хомич (Viber)

«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.

Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы. И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе. Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».

Коллеги-демотиваторы

Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.

Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.

«Уверена, что если сотрудник работает на полную катушку и успешно справляется со своими задачами, то он не будет демотивировать коллег, будь он трижды любимчиком директора или попавшим в компанию по блату. Демотивируют персонал только те, кто плохо выполняет свои обязанности, неэффективен, прячется за спинами коллег, подводит команду, но при этом получает все те же блага, что и остальные. Такая несправедливость, безусловно, всегда расстраивает и даже подрывает авторитет руководителя, который не способен или не желает с этим ничего делать».

«Мелани Галлан из Halogen Software, отмечая пять типов сотрудников компаний, с которыми имеешь дело при оценке производительности, называет два типа, которые могут действовать негативно на коллег, – «вампиры» и «зомби».

«Вампиры» высасывают энергию из окружающих и выполняют свои обязанности исключительно в рамках установленного рабочего времени и обязанностей. «Зомби» — неэффективные работники с напрочь отсутствующей мотивацией. Они безынициативны, никогда не берут на себя ответственность и могут «заражать» коллег. К вышесказанному добавил бы нерях, которые не следят за собой, что делает невыносимым пребывание с ними в одном офисе, пессимистов — вечно всем недовольных людей, не способных сдерживать негатив, который они выплескивают на коллег по любому поводу».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».

Если мотивация уже снизилась…

Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.

Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?

«Нужно выяснить, что стало причиной спада работоспособности, и работать над ее устранением. Но устранить причину можно не всегда. Например, если это неинтересные задачи, а заказчика, проект или саму работу нельзя изменить, то лучше отпустить скучающих сотрудников и нанять тех, кого именно эти задачи будут вдохновлять.

Я уверена, что ни повышение зарплаты, ни бонусы, ни социальные активности не изменят мотивации, она черпается исключительно из сути задач, которые приходится выполнять.

Если задачи и результат их выполнения расходятся с целями работников, то вопрос прекращения трудовых отношений — это вопрос времени. Это время можно затянуть с помощью переплат или каких-то сверхусилий, но зачем переплачивать за работу, которая в итоге будет сделана некачественно, потому что человеку, который ее выполняет, она не нравится?

Повысить мотивацию сотрудника можно, только выяснив его цели и интересы, можно поставить его на более сложный проект, поручить ему какую-то ответственную работу, ввести в его подчинение младшего сотрудника. Способов масса, нужно только понимать, что именно нужно конкретному человеку».

«Следует помнить, что ответственность за все процессы, происходящие в коллективе, лежит на руководителе. Поэтому в первую очередь при падении мотивации следует обратить внимание на менеджмент. Только когда вы проведете полный и беспристрастный аудит своей деятельности, вы сможете увидеть причины падения уровня мотивации. Роль руководителя и его связи с подчиненными оказывает сильное влияние на мотивацию».

«Прежде всего, надо понять, почему это случилось. Должен быть честный анализ, даже если вы при этом получите нелицеприятные выводы. Главное — не найти «крайнего», а найти именно причину. А дальше все банально, но сложно: постараться устранить причину и целенаправленно восстанавливать доверие сотрудников и их мотивацию».

В теории цель руководителя – мотивировать подчинённого, чтобы он чаще говорил о достижениях, чем о проблемах, «болел за дело», стремился качественно работать, позитивно воспринимал идеи руководства и происходящие изменения.
На практике руководитель, закрученный в «водоворот» планирования, контроля, корректировки и анализа результатов, вспоминает о мотивировании постфактум, уже имея демотивированного сотрудника либо целый коллектив. Обычно первые тревожные симптомы – снижение инициативы, работа «от звонка до звонка», частые «отгулы за свой счёт» и больничные.
Теории мотивации констатируют, что в долгосрочной перспективе мотивированный работник без непосредственного участия руководителя – миф. Но даже если оставить это допущение за скобками, останется открытым не менее важный вопрос: насколько эффективно непрерывно мотивировать сотрудников и нужно ли мотивировать абсолютно всех?
Демотивированный подчинённый – это норма
Демотивация как недовольство заданием, беспокойство, сопротивление нововведениям является следствием происходящих изменений, со временем меняется и сам человек. С этим мы ничего не можем поделать, а значит, демотивация в продолжительной перспективе неизбежна.
Демотивация – источник энергии
Недовольство и неудовлетворённость чем-либо, кем-либо или самим собой являются источником дискомфорта, который сначала заставляет человека задаться вопросом «что происходит?» и затем начать действовать, то есть даёт дополнительную энергию. Задача руководителя – не купировать источник этой энергии, а направить её в конструктивное русло.
Демотивация – это процесс, который меняется со временем и требует постоянного и системного мониторинга. В нём можно выделить несколько стадий. Первая – источник дискомфорта, которым являются изменения. Вторая – чувство дискомфорта и беспокойства, когда человек задаётся вопросом: «что происходит?» Третья – поиск причин: «почему так?» Четвёртая – сравнение с внутренней системой ценностей и убеждений: «могу я с этим мириться или нет?» Пятая – поиск приемлемого решения: «как быть и что делать?»
Как результат возникает реакция, которая может варьироваться от активного вовлечения (+) до игнорирования (0), саботажа и поиска другой работы (–). В каждом случае она индивидуальна, но зачастую общие тенденции можно прогнозировать. Например, при оптимизации штата, изменении системы премирования, формата совещаний, внедрения практики регулярной обратной связи и т.п.
Реакция, в свою очередь, порождает новые изменения, тем самым замыкая цикл (см. схему).
И чем раньше руководитель в него включится, тем меньше вероятность негативной реакции сотрудников и отрицательного влияния на результат. На начальных стадиях демотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» достаточно высоки. Если она носит не постоянный, а ситуационный характер, то достаточно лишь снять беспокойство.
Демотивация имеет тенденцию распространяться в коллективе
Если жертвой неуправляемой демотивации становится формальный или неформальный лидер, процесс её распространения становится молниеносным, сразу отражаясь на финансовых результатах и внутреннем климате в коллективе. В других случаях он может незаметно тлеть месяцами и даже годами, что не менее опасно. Когда сотрудник настолько демотивирован, что «не хочу» и «не буду» становятся нормой, избавить от него коллектив будет просто полезно. Как это сделать – уволить или перевести на другой участок работы, зависит от его ценности для компании. Тем не менее следует помнить, что грань между решением побороться за сотрудника или отказаться от него очень тонка.
Начните с себя
Часто отношение подчинённых к работе является «отражением» отношения к ней руководителя. Бесполезно ожидать высокой мотивации в коллективе, которым управляет демотивированный руководитель. Поэтому посмотрите на себя. Разберитесь, что вам нравится, а что вызывает отторжение, почему это происходит и какой внутренний мотив заставляет вас выкладываться на 100%. Сформируйте у себя позитивное отношение к поставленной задаче. Это половина пути к тому, чтобы ваша команда выложилась вместе с вами. Одновременно примите как данность, что есть вещи, которые даже идеальный руководитель изменить не в состоянии. Влиять на мотивацию сотрудника может общая ситуация в компании, неурядицы в семье, в стране или в мире. Однако даже в этих случаях не стоит выпускать её из-под контроля. Мотивирование всегда требует дополнительных ресурсов, главный из которых – время. Причём тратить его нужно не только на демотивированных сотрудников. Парадокс в том, что чаще всего руководитель обделяет вниманием как раз самых мотивированных работников. С точки зрения сиюминутной эффективности это логично, но в перспективе негативно сказывается на лояльных и полезных сотрудниках.
Основные факторы демотивации, которые выделяют специалисты по работе с персоналом:
Нарушение формального контракта. При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой время, энергия и интеллект обмениваются на материальное вознаграждение и прочие блага. Она оформляется трудовым договором, должностной инструкцией, положением о премировании и т.д. В крупных компаниях, особенно на стадии реформирования, нередко официальные документы не вполне соответствуют выполняемой работе, а круг полномочий – зоне ответственности. Это является сильнейшим демотиватором.
Рекомендации: приведите нормативные документы в соответствие с реальной ситуацией либо как минимум честно сообщите сотруднику, чего ему следует ожидать.
Нарушение негласного контракта. Кроме официального вознаграждения, сотрудник также рассчитывает на реализацию личных мотивов и комфортную «среду обитания». Личные мотивы могут быть разными. К примеру, возможность каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми или активно работать и видеть результат. Часто при приёме на работу такие моменты обсуждаются. А вот реальная «среда обитания», в которую сотрудник попадёт, напротив, нет. Имеется в виду оформление офиса, график работы, специфика коллектива и возможные дополнительные поручения. Так у кандидата формируются завышенные ожидания.
Рекомендации: давайте максимум реальной информации в процессе отбора и формируйте реальные ожидания.
«Недоквалификация» сотрудника. По разным оценкам, до 60% резюме кандидатов содержат «приукрашенную» информацию. В этом случае главной причиной демотивации является неспособность выполнить задачу с заявленным качеством и нежелание «ударить в грязь лицом».
Рекомендации: постарайтесь учесть этот риск при найме. Разработайте чёткие критерии предлагаемой должности. Для всего остального используйте существующую систему инструктажа, наставничества, обучения.
«Переквалификация» сотрудника. Опытные руководители знают, как опасно брать на работу сверхквалифицированного для предлагаемой позиции специалиста. Даже если он согласится, через несколько месяцев заскучает и будет искать применение своим нереализованным талантам. И пока он не найдёт другую, более соответствующую работу, возможно, придётся терпеть его попытки «подсидеть» менее квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Не исключено надменное отношение к коллегам и даже откровенное неповиновение «этим безграмотным дуракам».
Как правило, организации обучают новичков чему-то прикладному, «по ходу дела», откладывая на дальнюю полку непригодившиеся навыки. Со временем это чревато серьёзнейшей демотивацией, особенно если это навыки, которыми сам сотрудник дорожит и считает важным не потерять.
Рекомендации: многообразие задач любой компании даёт возможность использовать даже не ключевые, с точки зрения работодателя, навыки и знания сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, но они позволят сотруднику понять, что все его умения ценятся.
Актуальный пример из практики ОАО «РЖД». Сегодня в компании активно продвигается ценность знаний иностранных языков. И большое количество работников достаточно хорошо владеют одним или несколькими. За редким исключением на работе им нет применения. Чтобы сотрудник почувствовал их востребованность, можно поручить ему найти какую-то информацию в иноязычном сегменте Интернета, перевести полезную статью по профилю работы. Так у специалиста не возникнет разочарования, что он зря потратил время и деньги на «бесполезные» курсы. Это и дополнительный стимул к саморазвитию.
Отсутствие точной шкалы оценки приложенных сотрудником усилий. Одна из главных проблем руководителя при работе с высококвалифицированными сотрудниками – умение отличать, где подчинённый выложился на 95%, а где на 88%. Это чревато тем, что подчинённый в итоге не увидит разницы в поощрении, хотя в трудозатратах она для него очевидна. Тогда зачем работать лучше, если всё равно не оценят?
Рекомендации: определите свой горизонт оценки и точность шкалы. Если нет уверенности, что справитесь, делайте акцент не на банальной похвале, а на важности результата для подразделения и вас лично, запросите у сотрудника самооценку. Наблюдая за подчинёнными, постарайтесь определить, что для них является нормой мотивированности на данный момент, и как минимум не допускайте регресса.
Игнорирование идей и инициативы. На новой работе сотрудники обычно фонтанируют новыми идеями, начиная от методов работы до перестановки мебели в офисе, чтобы произвести благоприятное впечатление. Чаще всего от них просто отмахиваются из-за недоверия к новичкам или нежелания расставаться с неэффективной, но привычной рабочей рутиной.
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны для воплощения в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.
Отсутствие личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не даёт возможности развиваться и достигать результатов, однообразие со временем нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, кто не любит разнообразия. Анализируя проведённые в компании годы, сотрудник понимает, что, кроме зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит сил дойти порой даже до половины пути.
Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы время от времени создавайте краткосрочные проекты в смежных с его специализацией областях. Это позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты всегда разделяйте на «ощутимые» этапы, активно артикулируя промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте персонал. Последний тезис настолько важен, что его можно вынести в отдельный фактор демотивации.
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Предположим, что сотруднику удаётся сделать что-то очень важное для компании, но этого никто не замечает, полагая, что так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? В лучшем случае разочарование, в худшем – появится желание уйти. Эта ситуация типична для компаний, в которых не принято замечать своих достижений, выделять отдельных сотрудников из общей массы или критерии оценки результатов работы сотрудников слишком завышены.
Рекомендации: радуйтесь победам сотрудников. Научитесь их хвалить и поощрять не только деньгами, но и одобрением, поддержкой на словах.
Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения – наиболее распространённая причина замедления и остановки карьерного роста, точнее, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность роста. Ситуация формальных резервов и неработающих социальных лифтов типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Как следствие, сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении персонала. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося на должности и явно из неё выросшего, когда на вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в краткосрочной перспективе целесообразно использовать различные приёмы изменения статуса без изменения должности. Например, руководство временным проектом. В долгосрочной стратегии наиболее эффективен пересмотр принципов набора в резерв и работы с ним.
Отсутствие чувства причастности к компании и корпоративной культуре. У работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они люди второго сорта, работающие из-за денег и боязни потерять работу. Сотрудник, не чувствующий себя частью компании, «временщик», может поощрять деструктивные процессы, когда необходимо работать, «засучив рукава».
Рекомендации: чувство причастности к общему делу, корпоративная культура и командный дух – очень сильный стимул. Поэтому привлекайте сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. В условиях реформирования эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных работников, а иногда и целых подразделений.
Таким образом, теория и практика мотивации говорят об одном и том же, делая разные акценты. В теории мы говорим о мотивировании сотрудников, на практике это управление демотивацией. Подчас важнее не заставлять работника выкладываться на 110%, а сохранять стопроцентную работоспособность, вовремя заметить спад и остановить его до того, как это скажется на работе компании.
Управление демотивацией не самоцель, а инструмент руководителя, как скальпель хирурга, который может лечить, калечить или лежать без дела.

Какие условия мешают работе, демотивируют, дестимулируют сотрудников. Демотивирующие факторы на работе. (10+)

Принципы мотивации персонала — Демотивирующие, дестимулирующие, мешающие факторы, условия труда

1 2 3 4

Оглавление :: Поиск

… и демотивирующем факторе:

Заработная плата. Заработная плата нужна человеку для обеспечения своих базовых потребностей. Она должна обеспечивать его привычный стиль жизни. Самостоятельный и яркий человек не будет долго работать в компании, какой бы замечательной эта компания не была, если он в повседневной жизни постоянно наталкивается на финансовые трудности. Зарплаты должно хватать на жизнь.

С другой стороны, наши наблюдения показали, что избыточное повышение доходов в нашей стране резко снижает производительность труда. Объяснить этот эффект можно очень легко:

  • У человека появляется новая забота — куда пристроить дополнительные деньги.
  • Наши традиции не поощряют избыточных заработков, человеку кажется предпочтительнее меньше работать и меньше получать. Высокая заработная плата подталкивает человека меньше работать.

Какой уровень зарплаты считать приемлемым?

Это зависит от того, к какой категории принадлежит сотрудник:

  • Работник, формирующий основной доход своего домашнего хозяйства. Он должен обеспечить свою семью пропитанием, базовыми потребностями и некоторым кругом развлечений.
  • Молодой специалист. Скорее всего, он не имеет пока на своих плечах груза обязательств. Он заинтересован в быстром карьерном росте более, чем в заработной плате прямо сейчас.
  • Работник, чей доход в семье является вспомогательным. Размер дохода не имеет особого значения, так как незаметно растворяется в общем доходе семьи. Однако, такой работник заинтересован в том, чтобы работа не мешала выполнению других домашних обязанностей, и в крупных разовых премиальных выплатах, которые подчеркивают важность его/ее работы для семейного бюджета.
  • Человек, который все меряет в деньгах, его главная цель — заработать как можно больше денег. Это редкая птица в наших краях.

Оптимальная ставка заработной платы мало зависит от квалификации, стажа, возраста и знаний.

В большинстве случаев зарплаты должно хватать на жизнь и не более. Премиальные выплаты не должны быть регулярными и должны отмечать действительно высокие достижения. Действительно хорошо оплачиваться и материально поощряться должны сотрудники, которые внесли по-настоящему серьезный вклад, взяли на себя ответственность, боролись за интересы компании, работали на результат и результат получили. Сотрудники, которые работают спустя рукава, от звонка до звонка, без энтузиазма, не заслуживают высокой оплаты.

Нечеткие обязательства и договоренности, невыполнение обязательств руководством. Требовательность к сотрудникам воспринимается спокойно и адекватно, только если руководство предъявляет высокие требования к себе. Сотрудникам нравится предсказуемое и понятное руководство. Традиции выполнения своих обязательств могут существовать в компании, только если им привержены все без исключения.

Важно, что общее недоверие может быть вызвано не только умышленным отказом от своих обязательств, но и различным пониманием сторонами достигнутых договоренностей. Заведите правило, что все обязательства фиксируются на бумаге и только тогда имеют силу. Фразы, замечания и предположения, высказанные устно, никаких последствий не имеют.

Создавайте четкие договоренности, фиксируйте их на бумаге, выполняйте свои обязательства, требуйте выполнения обязательств другой стороной.

Плохие условия труда. Духота в помещении, плохая техника, неустойчиво работающие компьютеры — все это раздражает сотрудников, препятствует нормальной работе, мешает показывать достойные результаты. Работа в неудобном офисе, в плохих условиях подрывает доверие к себе и самоуважение, веру в свои силы.

Создайте сотрудникам достойные условия труда.

Конфликты в коллективе. Напряженные отношения, конфликты отвлекают от работы, отнимают время и силы. Люди думают уже не об успехе компании, а о том, как бы уесть соседа.

Жестко пресекайте конфликты и интриги. Лучше уволить пару зачинщиков, чем терпеть напряженность.

Размытость ответственности, волокита, заорганизованность. Сколько времени сотрудники тратят на согласование и решение административных вопросов? Можно ли это время использовать на благо компании? Часто ли распоряжения даются, а потом забываются? Если в компании есть склонность забывать отданные распоряжения, то через некоторое время к поручениям вообще перестают относиться серьезно.

Определитесь с полномочиями и зонами ответственности. Сотрудники должны точно знать, по каким вопросам к кому обращаться.

Выводы

Какие выводы можно сделать из сказанного в отношении системы мотивации?

  • Не стоит ожидать, что появление таблицы, в которой указано, сколько, кто и за что получает денег, коренным образом изменит ситуацию с мотивацией.
  • Разработка и внедрение системы мотивации прежде всего предполагает активную и глубокую работу с руководством, изменение отношений и традиций.

:: (в начало статьи)

1 2 3 4

Оглавление :: Поиск

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Еще статьи

Мой хитрый метод контроля и мотивации….
Регулярный личный контакт, разбор проблем, благодарность за успехи — мой подход …

Объяснительная записка об опоздании на работу…
Пример объяснительной записки, которую я в свое время написал моему руководителю…

Как себя вести на работе, в офисе? Этикет. Правила. Правильное поведен…
Как правильно себя вести на работе, чтобы Вас любили, уважали и продвигали по сл…

Как стать руководителем? Становимся начальником. Хочу быть боссом. Рук…
Путь в кресло босса. Как стать хорошим, успешным руководителем? Какие шаги предп…

Делаем карьеру — инструкция. Как продвинуться по службе, служебной лес…
Как сделать карьеру? Для этого нужно только решить и следовать своему решению. С…

Торговые точки, сбытовая сеть, магазины. Организация, реорганизация, р…
Практический опыт оптимизации сети торговых точек и системы продаж…

Уверенность в себе. Создать, развить способность быстро вызывать довер…
Как убедить, впечатлить незнакомого человека, понравиться, вызвать доверие с пер…

Компетентность педагога в сфере информационно-коммуникационных технологий как составляющая профессиональной педагогической компетентности

Последние десятилетия ХХ века ознаменовались глобальными переменами, затронувшими практически все сферы жизни человечества. Мир вступил в эпоху информационного общества, для которого характерно, прежде всего, перепроизводство научной информации.

Наращивание информации в обществе продолжается на беспрецедентном уровне. Многие считают, что в течение ближайших десяти лет 100% того, что мы сегодня знаем, составит лишь 10% имеющейся базы знаний. Та информация, которую мы в состоянии передать нашим детям, составит лишь малую долю всего содержания и только малую часть той информации, которая им потребуется в течение их жизни. Степень адаптации человека к постоянно и быстро изменяющимся условиям жизни в информационном обществе во многом зависит от качества и общей направленности системы общего среднего образования. Постоянно обновляющиеся научные знания требуют от человека, прежде всего, умения ориентироваться в информационном пространстве, критически подходить к отбору информации, создавать новые знания и способы деятельности на основе полученной информации.

Одним из перспективных направлений модернизации образования РФ является его информатизация. Успех этого процесса во многом зависит от компетентности педагогов в сфере информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Сегодня высокая информационная культура учителя рассматривается как необходимое условие профессиональной педагогической деятельности. Достижение ребенком нового качества образования в условиях информационного общества невозможно без использования ИКТ в учебно-воспитательном процессе образовательного учреждения.

Безусловно, использование ИКТ в профессиональной педагогической деятельности – важнейший показатель компетентности современного педагога.

К сожалению, следует констатировать очень низкий уровень компетентности педагогов в сфере ИКТ и, что особенно тревожит, низкий уровень мотивации педагогов к освоению информационных и коммуникационных технологий.

Низкий уровень мотивации педагогов во многом связан с отсутствием какого-либо субъектного опыта использования информационных и коммуникационных технологий. Начинать с нуля всегда тяжело, а особенно если предстоит осваивать совершенно незнакомую сферу деятельности, к тому же в зрелом возрасте. Отсутствие же свободного доступа к компьютеру дома или на работе эту проблему только усугубляет.

Кроме того, педагогу, порой, сложно осознать необходимость освоения и использования ИКТ в педагогической практике. Казалось бы, зачем, опытному учителю со сложившейся педагогической системой работы что-то менять, ведь он профессионально уже состоялся. Понять, что изменился социальный заказ к школе, достаточно сложно. Гораздо проще рассуждать о потерянном поколении современных школьников, которые вместо того, чтобы учиться, проводят все свое свободное время за компьютерными играми.

Учитель должен четко рефлексировать степень своей ответственности за то, чем занимается школьник, садясь за компьютер. Если ребенок не использует колоссальный обучающий потенциал компьютерных игр, не имеет представления об Интернете как образовательной среде – все это следствия профессиональной некомпетентности педагогов.

Еще один важный момент — часто педагог становиться заложником непрофессиональной подготовки в области ИКТ. Учитель-предметник, обратившись за помощью к школьному учителю информатики, получает общее представление об информатике, осваивает языки программирования и только потом подходит к изучению информационных технологий.

Обучение педагогов ИКТ не должно ставить целью дублирование профессиональной компетентности учителя информатики, у них совсем другие задачи. Обучающие курсы для педагогов должны включать выборочно те информационные и коммуникационные технологии, которые можно использовать в педагогической практике.

Определенную роль играет также низкое качество электронной образовательной продукции, существующей сейчас на рынке. Учитель не имеет представления о требованиях, предъявляемых к электронным средствам обучения, да и финансово не в состоянии приобрести все пособия по своему курсу, чтобы их можно было каким-то образом комбинировать. Электронные учебники, справочники, энциклопедии и т.п. являются на сегодняшний день хорошо продаваемыми продуктами. Поэтому создается огромное количество компакт-дисков, не отвечающих психолого-педагогическим требованиям, возрастным возможностям детей, содержанию образовательных стандартов. Учитель, открывший впервые компакт-диск и не увидевший возможностей его использования в учебном процессе, а порой и просто не разобравшийся в сложном интерфейсе, может серьезно разочароваться в электронных средствах обучения.

Именно поэтому в рамках повышения квалификации педагогических работников должна проводиться серьезная работа, направленная на практико-ориентированное освоение информационных и коммуникационных технологий.

Современный педагог должен владеть основами работы в операционной системе Windows, основами подготовки методических материалов в программе Microsoft Word, уметь выстроить педагогически обоснованную презентацию с использованием программы Microsoft PowerPoint, знать общие принципы работы с электронными тaблицами Microsoft Excel, владеть основами навигации в сети Internet, уметь воспользоваться информационными ресурсами сети Internet в профессиональных целях и её обучающими возможностями.

Педагог, использующий ИКТ в профессиональной деятельности, готов:

  • развить у учащихся творческие способности, навыки исследовательской деятельности, умение принимать оптимальные решения,
  • расширить возможности предъявления учебной информации,
  • сформировать у школьников умение работать с информацией, развить коммуникативные способности,
  • усилить мотивацию учения,
  • активно вовлекать учащихся в учебный процесс,
  • дать ребенку максимально возможный для него объем учебного материала,
  • расширить наборы применяемых учебных задач,
  • качественно изменить контроль за деятельностью учащихся, обеспечивая при этом гибкость управления учебным процессом,
  • способствовать формированию у учащихся рефлексии своей деятельности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *