Формирование клиентской базы банка

Формирование клиентской базы банка

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

Кривошапова С.В. 1 Головко Е.Ю. 1 Казачинина Е.О. 1 1 Владивостокский государственный университет экономики и сервиса Статья посвящена вопросам развития и совершенствования клиентской политики банка и подходам к ее формированию. Кредитные организации РФ, действующие в настоящее время в условиях кризиса и конкуренции, должны применять самые разнообразные средства взаимодействия работы с клиентом и стимулировать его лояльность. Каждая кредитная организация стремится быть конкурентной на рынке, выбирая оптимальный вариант внешних и внутренних воздействий на клиента. На примере Банка ВТБ (ПАО) представлена действенность клиентской политики, возрастающей с внедрением в деятельность банка новых методов и подходов работы с клиентами. В работе проведен экспертный опрос 100 клиентов Банка ВТБ (ПАО) разного пола и возраста для выявления наиболее значимого критерия обслуживания при выборе банка. 374 KB клиентская база расширение базы состава качества и объемов предоставляемых услуг стимулирование спроса на банковские продукты и услуги эффективных стратегий по завоеванию рынков увеличение чистой прибыли банка 1. Бахметьева Е.С. Инструментарий коммуникативной политики стимулирования и продвижения услуг банка // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. – 2011. – № 34. – С. 87–88. 2. Бондаренко Т.Н. Роль маркетинговых стратегий в организации работы коммерческого банка с клиентами // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2015. – № 3. – с. 59–62. 3. Данченок Л.А., Денисова Е.С. Маркетинговые инструменты формирования лояльности потребителей банковских услуг в современных условиях // Маркетинг услуг. – 2009. – 246 с. 4. Жабров В.В. Банковский маркетинг в России. Проблемы эффективности // Маркетинг услуг. – 2009. – 342 с. 5. Захарова И.К. Маркетинг: учебно-практическое пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2011. – 135 с. 6. Марасева А.Ю. Клиентоориентированная модель обслуживания в банковском сервисе Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки» // Проблемы современной экономики. – 2010. – № 4. – С. 76–79. 7. Скоробогатова А.А. Клиентская политика как элемент маркетинговой стратегии: статья, Евразийский Союз Ученых (ЕСУ), Ежемесячный научный журнал. – 2014. – № 9, Ч. 7. – 137 с. 8. Вотинцева Л.И., Кривошапова С В. Совершенствование надзора за банковским сектором: региональные особенности // Азиатско-Тихоокеанский регион: экономика, политика, право. – 2012. – № 1 (25), – С. 55–61. 9. Зудина Л.В., Даниловских Т.Е. Анализ ликвидности и доходности коммерческого банка как основа оценки качества его активов. Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2015. – № 7–2. – С. 289–292. 10. ВТБ – Международная финансовая группа . – Режим доступа: http://www.vtb.ru. 11. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности (в редакции Федерального закона от 3 февраля 1996 года № 17-ФЗ) (с изменениями на 5 апреля 2016 года)» . – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5842. 12. Хачатрян Г.О. Влияние показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «БАНК ВТБ» на финансовую устойчивость // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – № 7–7. – С. 122–126.

Деятельность любой кредитной организации нацелена на извлечение прибыли. Где основным источником получения прибыли являются банковские операции, оказываемые клиентам. Наличие качественной клиентской базы с тенденцией к ее увеличению является необходимым условием стабильной работы банка, обеспечивающим достижение высоких показателей его надежности и ликвидности. Где под ликвидностью банка понимают «способность банка обеспечить своевременное и полное исполнение своих обязательств» .

Одним из путей решения указанной проблемы является формирование клиентской политики как элемента стратегии банка. Поэтому «основными целями стратегии банка в отношении клиентов являются: расширение базы, состава, качества и объемов предоставляемых услуг; и стимулирование спроса на банковские продукты и услуги; эффективные стратегии по завоеванию рынков; увеличение прибыли банка» .

Современная практика ведения бизнеса на российском рынке банковских услуг показывает, что конкурентная борьба все чаще приобретает неценовой характер и получение прибыли зависит от степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и их лояльности к банку. Кроме того, известно, что вероятность долгосрочного успеха компаний, имеющих постоянных клиентов, на порядок выше, чем у тех, которые ориентированы на приток новых потребителей. Таким образом, одной из важнейших задач современного конкурентоспособного банка является удержание обслуживающихся в нем клиентов. При этом существует проблема неоправданно агрессивной коммерческой политики менеджмента и владельцев в погоне за прибылью (либо долей рынка) в ущерб финансовой устойчивости кредитной организации .

Важнейшей задачей кредитной организации при работе с клиентами, «является их привлечение, удержание и развитие» . Для того чтобы успешно выполнять эти задачи, необходимо на основе оценки исходного состояния клиентской базы разработать клиентскую политику банка – это свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, который включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ресурсов для их выполнения. Клиентская политика является важнейшим стратегическим документом банка.

По мнению Т.Н. Бондаренко, «разработка и реализация банком политики удержания клиентов и ее реализация позволит уменьшить число клиентов, переходящих на обслуживание в другие банки, определить причины ухода клиентов и не допустить их повторение, вернуть часть ушедшей клиентуры» .

Любой коммерческий банк как элемент банковской системы РФ находится в постоянном процессе совершенствования обслуживания клиентов и создании новых банковских услуг и продуктов, для того чтобы наиболее полно соответствовать потребностям и интересам участников всех взаимоотношений. По мере становления банковской системы РФ повышаются требования клиентов к качеству банковских услуг и продуктов, что, в свою очередь, становится фактором дальнейшего развития и совершенствования клиентской политики.

В этом случае значимыми целями в клиентской политике в стратегии банка являются:

– расширение базы, состава, качества и предоставляемой линейки услуг и продуктов;

– формирование и стимулирование спроса на банковские продукты и услуги;

– развитие эффективных стратегий по завоеванию банковского рынка;

– повышение прибыли банка.

Исходя из поставленных целей, вытекают основные задачи маркетинговой стратегии банка, к ним относятся:

1) обеспечение высокой надежности деятельности банка, его ликвидности, в том числе снижение репутационного риска;

2) осуществление успешной деятельности банка в условиях конкуренции на рынке банковских услуг;

3) максимальное удовлетворение потребностей клиентов в предоставляемых банком услугах.

Для достижения обозначенных целей стратегии в процессе операционной деятельности банки используют такие стандарты, как партнерские отношения с клиентами; маркетинговые коммуникации по продвижению банковских услуг и продуктов; обеспечение рентабельности банковской деятельности и дохода собственникам банка; применение стимулирующих коммуникационных мероприятий по отношению к клиентам банка.

Где к важнейшим мероприятиям при проведении работы с клиентами относятся:

– управление (например, снижение процентной ставки или комиссии, планы по конкретным банковским продуктам);

– управление отношениями (устранение негативных моментов, организация встречи клиентов с руководством банка и др.). При этом для банка важно понимать потребности клиентов и уметь преподносить им готовые решения, максимально соответствующие ожиданиям.

Для удержания клиентов по мнению Е.С. Бахметьева, необходимо соблюдать ряд правил:

1) необходимо разработать систему эффективного сотрудничества с клиентами, в том числе на основе применения системного подхода к формированию их лояльности;

2) регламентировать процедуры по работе с клиентами на всех этапах оказания банковских услуг;

3) обеспечить выполнение регламентов при помощи должностных инструкций и автоматизированной информационной системы;

4) индивидуализировать работу с каждым клиентом;

5) умело использовать всю накопленную информацию о клиенте – реагировать на пожелания, замечания в соответствии с его ожиданиями, делать предложения только по интересующим товарным группам, поздравлять со знаменательными событиями и т.д. .

Следует отметить, что для удержания клиентов банк должен проводить регулярные мониторинги: уровня качества обслуживания, уровня напряженности коммуникаций с клиентом, уровня лояльности клиентов к банку, уровня информированности клиентов о банковских продуктах, морально-психологического климата в коллективе и офисах банка.

На примере коммерческого банка с государственным участием ВТБ (ПАО) рассмотрим более детально подход данной кредитной организации к формированию своей клиентской политики.

Банк ВТБ (ПАО) – крупнейшая кредитная организация в РФ. Кредитная организация – юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные настоящим Федеральным законом .

За последние четыре года Банк ВТБ (ПАО) создал уникальную бизнес-модель, основанную на сочетании ведущего корпоративно-инвестиционного банка и одного из самых эффективных розничных банков на российском рынке. Укрепил свои позиции в качестве лидера рынка, нарастив объемы бизнеса быстрее конкурентов за счет как органического роста, так и эффективных приобретений.

С 2014 года Банк ВТБ (ПАО) продолжил уверенно наращивать объемы бизнеса. Так, балансовая прибыль до налогообложения составила 47,4 млрд руб., чистая прибыль – 37,1 млрд руб., что в 1,4 раза больше, чем в 2012 году; объем собственных средств (капитала) возрос в 1,3 раза, до 154,2 млрд руб. (в 2013 году этот показатель составлял 114,7 млрд руб.); активы увеличились в 1,3 раза до 1470 млрд руб.; объем средств клиентов, не являющихся кредитными организациями, увеличился на 19 % и на конец 2014 года составлял 1189,8 млрд руб.; объем портфеля розничных продуктов (по РСБУ) увеличился в 1,4 раза, до 988,3 млрд руб. .

Ключевыми направлениями работы в области клиентской политики банка выступают:

1) увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты;

2) увеличение клиентской базы сегмента среднего бизнеса в 1,6–1,8 раза и активное развитие кросс-продаж;

3) оптимизация расходов, в том числе за счет оптимизации действующей сетевой инфраструктуры.

По направлению «Розничный бизнес» ВТБ (ПАО) продолжает наращивать клиентскую базу и долю рынка по обслуживанию клиентов банка (рисунок).

Как видно из представленного рисунка, в сегменте розничного бизнеса за 2013–2015 годы положительный финансовый результат отмечен по всем операциям кредитной организации. Такой быстрый рост рынка при одновременном сохранении доходности обеспечивается за счет:

1) создания новых клиентских потоков и повышения качества работы с текущей клиентской базой;

2) создания эффективной многоканальной платформы путем развития функциональности и качества обслуживания в сети, call-центре, интернет-банке и пр.;

3) развития сегментно-ориентированных моделей продаж и обслуживания клиентов;

4) построения успешной федеральной модели работы с малым бизнесом;

5) построения необходимой для поддержки развития инфраструктуры (усовершенствование кредитного конвейера, развитие системы сбора проблемной задолженности, развитие ИТ-инфраструктуры) .

Для того чтобы формирование клиентской базы, а также сопровождение клиентов происходило должным образом, в банке осуществляется сегментация клиентов.

Основной частью бизнеса Банка ВТБ (ПАО) является обслуживание корпоративных клиентов. Работа с крупными корпоративными клиентами основана на отраслевой специализации. Это позволяет совершенствовать условия обслуживания клиентов, претворить в жизнь единую процентную, тарифную и кредитную политику.

Инструменты управления клиентской базой банка разнообразны, важным является выбор наиболее эффективной их комбинации, соответствующей избранной стратегии банка на данном этапе его развития. В связи с этим особое внимание уделяется анализу клиентской базы банка для разработки эффективных мероприятий по ее наращиванию и оптимизации ее структуры.

Построение грамотной клиентской политики базируется, прежде всего, на исследовании того, какие запросы клиентов банка имеют место, какие услуги наиболее востребованы для клиентов. В настоящее время кредитная организация проводит исследования, замеряющие уровень обслуживания в своих отделениях. Банк проверяет выполнение стандартов обслуживания, стремится привлечь новых клиентов и удержать старых. Банк ВТБ (ПАО) старается учитывать мнение своих клиентов, поскольку для него это очень важно в ситуациях их обслуживания.

Динамика активов и обязательств по операциям рознично-банковского бизнеса в сегменте РБ Банка ВТБ (ПАО) в 2013–2015 гг.

Результаты анкетирования клиентов Банка ВТБ (ПАО)

Вопросы/Ответы

Очень важно

Не очень важно

Не важно

Отношение к клиентам со стороны сотрудников банка

35 %

25 %

40 %

Удобство работы с программами

20 %

40 %

40 %

Компетенции сотрудников

21 %

42 %

37 %

Внешний вид сотрудников

11 %

Чистота помещения, наличие в отделении телевизора, приятной музыки и т.д.

7 %

56 %

37 %

Наличие кофе, чая в зале

6 %

67 %

27 %

Так, центром клиентской поддержки Банка ВТБ (ПАО) была разработана анкета и проведен экспертный опрос, в котором приняли участие 100 клиентов различных возрастов и социальных слоев, получавших консультацию по продуктам Банка ВТБ (ПАО). Клиентам было предложено распределить по степени важности для них следующие критерии:

1) отношение к клиентам со стороны сотрудников Банка;

2) удобство работы с программами;

3) компетенции сотрудников;

4) внешний вид сотрудника;

5) чистота помещения, наличие в отделении телевизора, приятной музыки;

6) наличие кофе, чая в зале;

По результатам экспертного опроса были составлены таблица и рисунок.

Как видим, результаты распределились следующим образом: наиболее важным фактором в обслуживании для клиентов является отношение со стороны сотрудников, 35 % опрошенных выбрали этот критерий. Вторым по значимости фактором является компетенция сотрудников. А наличие кофе и чая в офисе является наименее значимым показателем для клиентов.

Результаты анкетирования были учтены при реализации клиентской политики Банка, так как она основывается на клиентоориентированной модели. Таким образом, детальная сегментация клиентов, внедрение в практику индивидуальных менеджеров и использование клиентоориентированной модели существенно повысили эффективность клиентской политики Банка ВТБ (ПАО).

Клиентоориентированность очень полезна на высококонкурентном рынке: таком как рынок банковских услуг. Она позволяет привлечь к себе клиента, ранее обслуживавшегося у конкурента с помощью рекомендации его друзей, которым нравится сервис, предоставляемый компанией.

Итак, бизнес, который ведет Банк ВТБ (ПАО), можно с уверенностью назвать персонифицированным, поскольку руководство банка общается с клиентами напрямую.

Однако к числу фактов, препятствующих кредитной организации стать высоко клиентоориентированной, можно отнести следующие направления:

– агрессивную стратегию банка, направленную на существенное увеличение доли рынка;

– ориентацию на краткосрочную прибыль. Работа банка с клиентом не должна ограничиваться эффективными продажами и активным привлечением новых клиентов. Удержать старого клиента для компании выгоднее, чем привлечь нового. Кроме того, банк знает, что дешевле продать банковские продукты клиенту, который уже пришел в банк, и продавать их регулярно, чем привлечь нового клиента.

Так же заслуживает внимания вопрос качества клиентского обслуживания, потому что клиент банка хочет быть уверен в том, что помимо перечня необходимых ему услуг он получит оперативность, комфортность, индивидуальный подход, удовлетворение каждой потребности. Таким образом, мы предлагаем в целях совершенствования клиентоориентированности Банка ВТБ (ПАО) внедрить следующие мероприятия:

1) перераспределять обязанности сотрудников. Следует разработать и внедрить проект по универсализации фронтальной линейки обслуживания. В этой ситуации как за депозитом и переводом, так и за кредитом можно будет обратиться к любому сотруднику линии обслуживания;

2) каждому клиенту, недовольному качеством обслуживания, делать контрольный звонок с целью выяснить: «Что необходимо изменить, как лучше построить работу?», потому что проблемы в организации рабочего процесса изнутри зачастую не видны.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

1) основным принципом клиентской политики банка является клиентоориентированный подход. Работа по удержанию клиентов в банке должна быть направлена на создание продуктов, соответствующих профилю потребления и сбережения клиента. Особое внимание банку необходимо уделять качественному обслуживанию клиентов и развитию приват-банкинга;

2) в целях и развития отношений с клиентами внедрять технологию персонального менеджмента. Для этого необходимо создать специальное подразделение в структуре банка, а также закрепить персональных менеджеров за ключевыми клиентами;

3) в обязанности персональных менеджеров должно входить: изучение привлекательности клиентов для банка; формирование базы данных; исследование бизнеса клиента, определение его потребностей; обоснование выгодности банковских услуг; изучение информации о других банках, в которых открыты счета клиента, установление сильных и слабых сторон деятельности этих банков; составление для клиента индивидуального коммерческого предложения, разработка индивидуальных схем обслуживания; участие в разработке маркетингового плана банка и мероприятий по привлечению клиентов;

4) персонализировать взаимоотношения с клиентами в целях минимизации операционных, административных и другие расходов на работу с ними возможно с помощью CRM-системы – программного продукта для автоматизации и повышения эффективности процессов взаимодействия с клиентами;

5) следует уделить много внимания улучшению параметров качественного обслуживания: доброжелательное отношение сотрудников банка к клиенту, профессионализм персонала банка, отсутствие очередей, комфортные условия, удобный режим работы, скорость обслуживания при совершении операций, возможность получения подробной консультации, наличие рекламно-информационного материала в зале и его достаточность;

6) развивать и совершенствовать дистанционные формы обслуживания и работу финансовых посредников. Электронные услуги позволяют увеличивать количество транзакций в разы с минимальными издержками и высокой точностью. К тому же данные технологии позволяют создавать базу данных клиентов и управлять ей.

Данные предложения будут способствовать совершенствованию механизма удержания клиентов коммерческого банка. Комплексное применение этих мероприятий будет способствовать проведению эффективной политики по удержанию клиентов в банке.

Библиографическая ссылка

Кривошапова С.В., Головко Е.Ю., Казачинина Е.О. МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КЛИЕНТСКОЙ ПОЛИТИКИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА (НА ПРИМЕРЕ ВТБ (ПАО)) // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 6-2. – С. 391-396;
URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40430 (дата обращения: 26.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Клиентская база – база данных компании о всех ее актуальных и потенциальных клиентах (юридических лицах и индивидуальных предпринимателях) во всех каналах сбыта, содержащая необходимую информацию для осуществления деловых отношений. Наличие клиентской базы позволяет осуществлять продажи на регулярной основе, анализировать эффективность существующей системы сбыта, выстраивать стратегию и тактику дальнейшего развития бизнеса компании.

В компаниях сферы FMCG выделяют следующие виды клиентской базы:

  1. Общая клиентская база (ОКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании. Формируется в процессе сенсуса территорий и других методов анализа рыночной среды. Является основным видом клиентской базы, на основе которой создаются все остальные.
  2. Активная клиентская база (АКБ) – база данных клиентов, которые в отчетном периоде закупили товар как минимум один раз (продолжительность отчетного периода определяется максимальным сроком оборачиваемости товара, в большинстве компаний FMCG отчетным периодом является месяц). АКБ является составной частью ОКБ, содержит не только паспортные данные клиентов, но и историю совершенных продаж.
  3. Неактивная клиентская база (НКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании, но в отчетном периоде ни разу этого не сделали. Внутри НКБ возможно выделение:
  • Перечня клиентов, которые ранее закупали товар компании, но перестали это делать по каким-либо причинам («спящие» клиенты);
  • Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, но готовы это начать делать при определенных условиях;
  • Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, и не готовы начать это делать в силу каких-либо объективных или субъективных причин.

  1. Маршрутная клиентская база (МКБ) – база данных клиентов, посещение которых осуществляется в соответствии с регулярными маршрутами полевых сотрудников. Имеет отношение к розничному каналу сбыта, обслуживаемому полевыми силами. Как правило, включает в себя АКБ данного канала сбыта и небольшую, наиболее перспективную часть НКБ с целью поддержания отношений и возобновления сотрудничества.

Иногда в связи с разного рода частными задачами возможно выделение дополнительных видов клиентской базы, например, перечня новых клиентов, перечня клиентов с хроническими проблемами в оплате товара, перечня клиентов, попадающих под условия проведения трейд-маркетинговых акций, и т.д.

Находясь на маршруте с одним из торговых представителей, территориальный менеджер попросил показать ему потенциальные торговые точки на территории. Торговый представитель отвез его в одну из таких точек. Территориальный менеджер решил продемонстрировать, как правильно подключать потенциальные точки, и провел показательную продажу идеи сотрудничества, живописно расписав клиенту все конкурентные преимущества своей компании. Когда в конце территориальный менеджер поинтересовался у клиента, с кем из поставщиков он сейчас работает, получил ответ «Как с кем? С вами…» На немой вопрос в глазах ошарашенного территориального менеджера торговый представитель ответил: «Ну так вы же просили показать потенциальные торговые точки, а у этой еще о-о-очень большой потенциал…»

При копировании, пожалуйста, ссылайтесь на источник www.novochadov.ru

За последние десять лет количество банков в Украине значительно сократилось. Многие из тех, которые ушли с финансового рынка в 2014-2016 годах, имели огромные размеры капитала и демонстрировали солидную прибыль. Тем не менее это их не спасло. А небольшие банки, вопреки политическим и экономическим потрясениям, устояли. Почему произошло именно так и какие перспективы это открывает клиентам, почему малый и средний бизнес уходит от крупных банков, читайте далее.

Сегодня нишевые банки имеют отличные показатели по всем направлениям своей деятельности. Они не перегружены проблемными активами и действуют в тех рыночных нишах, которые важны для малого и среднего бизнеса, но не интересны крупным банкам.

Большим банкам проблематично работать с предпринимателями сегмента МСБ, потому что к ним нужен индивидуальный подход, который они не могут себе позволить. В то время как небольшие банки разрабатывают уникальные продукты под требования клиента, причем делают это намного быстрее. Это и есть успешно реализованная «нишевость».

Мнения предпринимателей

Артём, директор рекламной компании:

В отличие от больших системных банков небольшие банки более Agile (англ. проворный, шустрый, сообразительный). В них меньше формализма и больше человечности.

Чем крупнее банк – тем больше людей задействовано в цепочке принятия решения. На топ-менеджеров выводят разве что крупных бизнесменов. А в небольшом банке общаешься с человеком, который имеет прямой контакт с топ-менеджером.

Игорь Петрович, руководитель транспортной компании:

Я обслуживаюсь в БАНКЕ АЛЬЯНС. Этот банк очень гибкий и нишевый, в нем отсутствует равнодушие к клиенту, как часто бывает в крупных банках. Здесь виден индивидуальный подход к каждому клиенту, им действительно занимаются, уделяют внимание. В большом банке ты вроде бы и считаешься VIP-клиентом. Но таких, как ты, там тысячи, поэтому твоя «цена» в этом качестве уменьшается.

Еще я ценю быстроту обслуживания. В крупных банках вопросы решаются долго, у них процедура, регламент, очередь, в конце концов. В АЛЬЯНСЕ же все намного быстрее, и я экономлю своё время.

БАНК АЛЬЯНС

Основные направления работы БАНКА АЛЬЯНС – корпоративное обслуживание, VIP-сервис, казначейский бизнес и обслуживание клиентов, занимающихся экспортно-импортными операциями. Активно развивают в банке FOREX для физических лиц и агронаправление. В последнее время в связи с валютной либерализацией БАНК АЛЬЯНС начал предоставлять сервис нерезидентам, которые работают с украинскими компаниями.

Цифры

В 2018 году БАНК АЛЬЯНС заработал 111 млн грн, по итогам сентября 2019-го прибыль составила 48,6 млн. Валютобаланс: 2019 год в БАНКЕ АЛЬЯНС начался с 2 млрд кредитного портфеля, на сегодня же он составляет 2,9 млрд, как за счет собственного капитала, так и привлечения клиентских денег. На конец года планируется выйти на 3,5 млрд.

Тарас Кравец, финансовый директор АО «БАНК АЛЬЯНС»:

Мы являемся корпоративным банком, около 96 % кредитного портфеля – это корпоративные займы. В части розницы в марте текущего года мы запустили Private Вanking (РВ). У каждого предприятия, которое мы кредитуем, есть топ-менеджмент, то есть руководители высшего звена, которые хотят обслуживаться в нашем банке как индивидуальные клиенты. Так возникла идея запустить VIP-сервис, клиентскую базу которого сейчас интенсивно увеличиваем за счет новых продуктов.

Проблемные кредиты

На сегодня задолженностей по кредитам практически нет, чем в БАНКЕ АЛЬЯНС очень гордятся. Несмотря на то, что кредитный портфель довольно большой, доля нерабочих кредитов составляет менее 1%. В банке в том, что комбинация хорошей программы оценки рисков, умения выбрать правильных клиентов и работы сильной команды, каждый игрок которой прошел отличную банковскую школу по направлению бизнес-риск-менеджмента, – это залог такого успеха.

Председатель правления АО «БАНК АЛЬЯНС» Юлия Фролова:

Сервис банка ассоциируют с реальными людьми, которые помогают решать проблемы клиентов. Мы предлагаем оптимальное решение в ситуациях, когда большие банки не могут быть достаточно эффективными. У нас хватает инструментов, чтобы минимизировать время клиента и найти индивидуальный подход к каждому из них.

Резюме

На рынке успешен не крупный, а быстрый и человечный. Чтобы предоставлять современные финансовые продукты, не обязательно иметь широкую сеть отделений. Главное – построить сбалансированную бизнес-модель, в которой будут индивидуальный подход к каждому предпринимателю, профессиональная помощь в расширении его бизнеса и экономия времени клиента. Прибыльные и прозрачные небольшие банки, успешно работающие в своих нишах, по многим критериям выигрывают у больших системных, потому что их первостепенная задача – стать частью команды своих клиентов.

Следите за актуальными новостями бизнеса и экономики в наших Telegram-каналах Mind.Live и Mind.UA, а также Viber-чате

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *