Функциональные бюджеты

Функциональные бюджеты

ГлавнаяТермины   Статьи   Курсы   Опыт компаний   Блог   Советы   Скачать   Партнерам   Контакты   Акции

Термины > Функциональные (процессные) бюджеты

Функциональные (процессные) бюджеты


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

Функциональные (процессные) бюджеты в управлении компанией

Объектом бюджетирования, информацию о котором содержат функциональные бюджеты, являются функции/бизнес-процессы компании. Т.е. в функциональных бюджетах содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, выполняемых в компании.

Таким образом, в функциональных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, цены, выручка, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Функциональные бюджеты могут содержать информацию и в стоимостном и в натуральном выражении.

На страницах данного сайта можно найти информацию по следующим функциональным бюджетам:

  • бюджет продаж;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет производства;
  • бюджет производственных расходов;
  • бюджет закупок (снабжения);
  • бюджет транспортных расходов;
  • бюджет складирования;
  • бюджет оплата труда;
  • бюджет административных расходов.

    На этим страничках можно найти объяснение того для чего нужны данные функциональные бюджеты в практике управления компанией. Также рассмотрены вопросы, касающиеся регламента и финансовой модели бюджетирования. Кроме того приведены пример функциональных бюджетов.

    Очень важно отметить, что это именно примеры функциональных бюджетов, а не какое-то типовое и единственно правильное выделение функциональных бюджетов, которое можно использовать в любой компании. Набор и формат функциональных бюджетов определяется бизнес-процессами компании, а поскольку во всех компаниях они различны, то соответственно будут различаться и функциональные бюджеты и их содержание, т.е. состав статей бюджетов.

    Тем не менее, просмотрев эти примеры бюджетов, можно, так сказать, присмотреть некоторые из них для своей компании. Если в вашей компании уже действует система функциональных бюджетов, то можно сопоставить бюджеты своей компании с теми, что приведены на этом сайте.

    Возможно, Вы обнаружите, что некоторые функциональные бюджеты, рассмотренные здесь, не используются в вашей компании, хотя это стоило бы сделать. Либо, просматривая примеры форматов функциональных бюджетов, которые уже используются в компании, Вы можете обратить внимание, что следовало бы расширить формат этих бюджетов, добавив в них определенные финансово-экономические показатели.

    Все приведенные на страницах данного сайта примеры функциональных бюджетов, могут быть использованы в компании для совершенно конкретных практических целей, которые также рассмотрены на соответствующих страничках сайта. Еще раз нужно обратить внимание на то, что представленный выше набор функциональных бюджетов ни в коем случае не должен восприниматься как какой-то единственно правильный вариант.

    Это всего лишь пример.

    Функциональные (процессные) бюджеты

    Каждая компания должна будет сформировать для себя свой классификатор бюджетов.

    Примечание: подробнее об использовании функциональных бюджетов в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Регламент функциональнального (процессного) бюджетирования

    Регламент функционального бюджетирования определяет каким образом должно осуществляться бюджетирование по бизнес-процессам компании и какое отражение это найдет в функциональных бюджетах компании.

    Набор функциональных бюджетов в отличие от инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО не является однозначным. То есть для одной и той же компании может быть разработано несколько вариантов функциональных бюджетов.

    Поскольку сам объект бюджетирования, по которому составляются функциональные бюджеты, является не однозначным, то и набор функциональных бюджетов может быть разным для одной и той же компании. Бизнес-процессы одного и того же предприятия могут быть описаны по разному, поэтому и набор функциональных бюджетов может быть разным (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления").

    Пример общей схемы регламента функционального бюджетирования приведен на рисунке 1. На этой схеме чтобы не загромождать и не усложнять восприятие показаны не все возможные взаимосвязи различных разделов функционального бюджетирования.

    На вышеупомянутых страницах данного сайта рассмотрены основные принципы регламентации функционального бюджетирования в разрезе всех функциональных бюджетов, с указанием важных моментов присущих каждому бюджету. Также для каждого функционального бюджета приведены пример регламента функционального бюджетирования.

    Примечание: подробнее о регламенте функционального бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Моделирование функциональных бюджетов

    У каждой компании может быть свой набор функциональных бюджетов, и для составления каждого из них может использоваться своя модель. То есть, даже если у двух разных компаний будет использоваться один и тот же набор функциональных бюджетов, то при этом сами модели бюджетов могут различаться.

    Сложность моделей бюджетов должна выбираться с учетом управляемости финансово-экономических показателей, их значимости и фактической динамики. Также при разработке функциональных бюджетов нужно добиться того, чтобы содержащейся в них информации хватило для консолидации финансовых бюджетов в части текущей деятельности.

    Примеры взаимосвязанных функциональных бюджетов (составленных в электронных таблицах), с помощью которых консолидируются финансовые бюджеты компании, можно найти на CD-решении по бюджетированию.

    Без функциональных бюджетов невозможно построить правильную схему консолидации финансовых бюджетов. Одна из распространенных ошибок, которую допускают компании при внедрении системы бюджетирования, как раз заключается в том, что у них нет функциональных бюджетов, которые соответствуют такому объекту бюджетирования, как "Бизнес-процесс/Функция" (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

    Это все идет от того, что нарушается один из основных принципов организационного проектирования, который заключается в том, что первичными элементами системы являются функции/бизнес-процессы, а вторичными – подразделения, то есть исполнители этих функций. При построении системы бюджетирования компания хочет внедрить такие форматы бюджетов, которые позволили бы добиться сразу всех целей бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    В итоге получается мешанина, и ни одна из целей бюджетирования не достигается. То есть чаще всего при разработке форматов бюджетов идет только привязка к подразделениям. Такие объекты, как "Бизнес-процессы", вообще не принимаются во внимание. Иными словами, получается смешивание разных функций, когда, например, ОТиЗ может отвечать за подготовку сводных данных по затратам на оплату труда, но это не значит, что вся эта сумма должна быть в бюджете ОТиЗ. Начальник ОТиЗ должен отвечать только за зарплату своих сотрудников.

    Аналогичный пример с транспортом. Если начальник транспортного цеха отвечает за консолидацию транспортных затрат, собирая заявки с подразделений, то это не значит, что он должен один отвечать за все транспортные затраты.

    Та же картина получается, например, с затратами на энергию. Главный энергетик может отвечать за консолидацию плановых суммарных затрат на энергию, но это не значит, что только он отвечает за всю эту сумму. А если эта статья будет только в его бюджете, то по такой логике получается, что именно он, и только он, отвечает за эту статью. В итоге компания запутывается при проведении план-фактного анализа и попытке ввести реальную ответственность за исполнение бюджетов (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

    Чтобы такого не происходило, нужно придерживаться следующего правила.

    Функциональные бюджеты составляются для консолидации финансовых бюджетов и для повышения эффективности бизнес-процессов, которым они соответствуют. Бюджеты ЦФО составляются для целей мотивации и ответственности подразделений за достижение финансово-экономических показателей эффективности работы подразделений.

    Информация из бюджетов ЦФО не должна использоваться для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов (за исключением данных о переменной части оплаты труда, т.е. фондам материального поощрения ЦФО). Информация, содержащаяся в бюджетах ЦФО, – это уже конечный пункт. Эта информация нужна не для целей консолидации, а для контроля эффективности работы центров финансовой ответственности (ЦФО), оценки их деятельности и их мотивации.

    Очень часто этот принцип нарушается, и в итоге компания получает много проблем. Возможно, компания пытается еще и сэкономить на бумаге (и вроде как время тоже экономится) и не вводит, как может показаться на первый взгляд, ненужные функциональные бюджеты, но практика показывает, что такое мнение ошибочно.

    Примечание: подробнее о разработке моделей функциональных бюджетов можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

  • Бухгалтерская справочная система (БСС) Главбух для бюджетных учреждений — это электронная база эксклюзивных рекомендацийпо учету, налогообложению и кадровому делопроизводству в бюджетной сфере.

    Стоимость для бюджетных организаций

    Минимальная цена на подписку на полгода — 44 730 руб.

    Простая неисключительная лицензия на использование Базы данных Справочная система «Госфинансы ВИП-версия» 6 мес. 12 мес.
    Однопользовательская 63 840 р. 110 880 р.
    Простая неисключительная лицензия на использование Базы данных Справочная система «Госфинансы» 6 мес. 12 мес.
    Однопользовательская 44 730 р. 77 700 р.

    Доставка:онлайн-программа доставляется бесплатно в электронном виде. Вы получаете логин с паролем и работаете в системе из любого места, где есть интернет.

    Перед оплатой доступа вы можете:

    Подробнее о ББС «Система Главбух» бюджет

    В бухгалтерский онлайн-справочник Главбух входят нормативно-правовые документы, статьи ведущих специалистов с предметным анализом проблемы или хозяйственной ситуации, таблицы с данными и формы документов (необходимые для практической работы бухгалтера), дополнительные сервисы, все версии электронного журнала «Главбух», а также таких известных отраслевых изданий как: «Генеральный директор. Персональный журнал руководителя», «Финансовый директор», «Юрист компании», «Практическое налоговое планирование» и многие другие. Система для бюджетных учреждений разработана специально для бухгалтеров бюджетной сферыи содержит только необходимую в работе информацию.

    Авторы

    С БСС«Система Главбух» для бюджетных учреждений тесно сотрудничают первоклассные эксперты государственных ведомств: Министерство Финансов, Федерального казначейства, Федеральная налоговая служба, Фонд Социального Страхования и Министерство здравоохранения и социального развития России. Это позволяет узнавать об изменениях в законодательстве из первых уст и получать самые точные рекомендации.

    Издатель

    Актион-Digital — это десятки экспертов в области учета, налогообложения, хозяйственного права и управления персоналом. А также – команда профессионалов в сфере информационных технологий.

    Преимущества Системы Главбух для бюджета

    • защита от санкций;
    • специализация на бюджетной сфере;
    • простота обращения;
    • всесторонняя поддержка;
    • удобство и актуальность;
    • экономия.

    Варианты поставки

    Бухгалтерская справочная система представляется в двух версиях: интернет и интранет.

    Бюджеты в структуре центров ответственности

    Интернет-версия позволяет работать со справочной программой с любого компьютера, имеющего доступ в Интернет. Интранет-версия разработана специально для больших компаний и корпораций имеющих разветвленную региональную структуру, предпочитающих использовать информационные ресурсы внутренней сети компании.

    Повсем вопросам, связанным с приобретением и использованием БСС Главбух, вы можете обращаться по телефонам наших представительств или партнеров или отправить письмо через форму обратной связи.

    Звоните! (495) 363-20-84 (Москва)
    8 (800) 333-20-84 (Звонок по России – бесплатный)

    Функциональный бюджет

    Cтраница 1

    Функциональные бюджеты составляются руководителями соответствующих подразделений и представляются финансовому директору компании, который, внеся в них необходимые на его взгляд поправки, составляет сводный отчет для совета директоров. В свою очередь, совет директоров вносит коррективы в сводный бюджет, который затем разделяется на функциональные бюджеты, рассылаемые руководителям соответствующих подразделений.  

    Функциональный бюджет разрабатывается по одной ( или двум) статьям затрат, например бюджет оплаты труда персонала.  

    Система бюджетов включает следующие функциональные бюджеты: бюджет фонда оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов, бюджет погашения кредитов, налоговый бюджет.  

    Определив цели, компания разрабатывает функциональные бюджеты ( например, бюджет продаж, производства, закупок материалов), а на их основе — бюджет денежных средств. Если бюджет денежных средств позволяет уменьшить овердрафт на 10 % без значительных потерь уровня деловой активности, следует принять разработанные функциональные бюджеты.  

    Руководители могут еще раз пересмотреть функциональные бюджеты: денежные потоки можно улучшить, снизив расходы или увеличив выручку.  

    В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат: бюджет фонда оплаты труда; бюджет материальных затрат; бюджет потребления энергии; бюджет амортизации; бюджет прочих расходов.

    Какие функциональные бюджеты нужны компании

    В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат.  

    Бюджеты структурных подразделений формируются на основе следующих функциональных бюджетов: бюджета фонда оплаты труда; бюджета материальных затрат; бюджета потребления энергии; бюджета амортизации; бюджета прочих расходов; бюджета погашения кредитов. Такая система бюджетов полностью охватывает все денежные потоки коммерческой организации. С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи в государственные внебюджетные фонды и часть налоговых платежей. Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть производственных затрат коммерческой организации. Бюджет амортизации в значительной степени определяет инвестиционную политику предприятия. Бюджет прочих расходов позволяет экономить на наименее важных финансовых расходах. Бюджет погашения кредитов дает возможность осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей.  

    Особое место в системе бюджетирования занимают операционные или функциональные бюджеты. Именно с операционных бюджетов начинается процесс бюджетирования. Вчсостав операционных входят бюджеты продаж, производства, производственных запасов и целая группа затратных бюджетов.  

    Бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс включают в себя ключевые сведения, содержащиеся в функциональных бюджетах и бюджете денежных средств.  

    Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.  

    Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений ( сумм) сводного бюджета ( в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов), разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа, оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.  

    Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений ( сумм) сводного бюджета ( в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов), разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа, оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.  

    Страницы:      1    2

    Внутренняя и внешняя среда организаций.

    Виды организаций.

    Жизненный цикл организаций.

    Законы организации.

    I.Под организацией(от латинского «organizio» – «сообщаю стройный вид», «устраиваю») понимается устойчивая группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения имеющихся проблем или достижения поставленных целей.

    Следует помнить, что слово «организация» может использоваться еще для обозначения:

    • Совокупность процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;
    • Формирования организационной структуры управления;
    • Процесса деятельности руководства.

    Организация представляет собой открытую, сложную социально-экономическую систему, которая активно взаимодействует с окружающей средой. Получая из вне ресурсы, организация преобразует их на основе соответствующих технологий в требуемые конечные результаты.

    Особенности организаций как социально-экономических систем следующие:

    • Изменчивость (нестационарность) отдельных параметров систем, стохастичность поведения;
    • Уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;
    • Способность противостоять разрушающим систему тенденциям;
    • Способность адаптироватьсяк изменяющимся условиям;
    • Способность изменятьструктуру и формировать варианты поведения;
    • Способность и стремление к целеобразованию, т.е. формированию целей внутри системы.

    В организации как системе различают следующие элементы:

    • Функциональные области деятельности организации (см.

    рис.

    Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях

    4.1.);

    • Элементы производственного процесса;
    • Элементы управления.
      Функциональные области деятельности организации
    Основные виды деятельности, объединенные специфической целью и однородностью взаимосвязанных задач, выполнение которых необходимо для достижения всей организацией, поставленных целей

    Рис. 4.1. Функциональные области деятельности организации

    Функциональные области(табл. 4.1) выступают объектами менеджмента в организациях и определяют их структуру управления. Типичные функциональные области практически для всех хозяйственных организаций: сбыт (маркетинг), производство, финансы, персонал, НИОКР (инновации).

    Таблица 4.1.

    Функциональные области Специфические цели
    Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке
    Производство Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
    НИОКР (инновации) Поддерживать конкурентоспособность и инновационность (постоянное обновление) выпускаемой продукции
    Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
    Персонал Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

    К основным элементам управления организацией (см. рис. 4.3.) относят:

    • Функции управления (менеджмента);
    • Структуру управления (менеджмента).

    Основой функционирования организации являются производственные бизнес-процессы, на которые проецируются управленческие процессы (см. рис.4.2).

    12Следующая ⇒

    Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 2111; Нарушение авторских прав?;

    Читайте также:

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *