Функциональный заказчик

ПРИКАЗ МИНИСТРА НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

от 19 марта 2015 года №229

Об утверждении Правил организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика)

(В редакции Приказов Министра по инвестициям и развитию Республики Казахстан от 29.04.2017 г. №255, 08.12.2017 г. №854, 26.02.2018 г. №135, 04.05.2018 г. №308, 19.09.2018 г. №656; Приказов Министра индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан от 02.04.2019 г. №178, 02.07.2019 г. №470; Приказа и.о. Министра индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан от 17.03.2020 г. №142, Приказа Министра индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан от 02.10.2020 г. №513)

В соответствии с подпунктом 23-17) статьи 20 Закона Республики Казахстан от 16 июля 2001 года «Об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности в Республике Казахстан», ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить прилагаемые Правила организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика).

2. Комитету по делам строительства, жилищно-коммунального хозяйства и управления земельными ресурсами Министерства национальной экономики Республики Казахстан обеспечить:

1) государственную регистрацию настоящего приказа в Министерстве юстиции Республики Казахстан;

2) в течение десяти календарных дней после государственной регистрации настоящего приказа в Министерстве юстиции Республики Казахстан направление на официальное опубликование в периодических печатных изданиях и информационно-правовой системе «Аділет»;

3) опубликование настоящего приказа на интернет-ресурсе Министерства национальной экономики Республики Казахстан.

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на курирующего вице-министра национальной экономики Республики Казахстан.

4. Настоящий приказ вводится в действие по истечении десяти календарных дней после дня его первого официального опубликования.

Министр

Е.Досаев

Утверждены Приказом Министра национальной экономики Республики Казахстан от 19 марта 2015 года №229

Правила организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика)

Глава 1. Общие положения

1. Настоящие Правила организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика) (далее — Правила) разработаны в соответствии с Законом Республики Казахстан от 16 июля 2001 года «Об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности в Республике Казахстан» (далее — Закон) и определяют порядок организации деятельности и осуществления функций заказчика (застройщика) (далее — заказчик).

Конкретные обязательства заказчика при выполнении проектных и строительных работ определяются соглашением сторон.

При осуществлении деятельности по организации строительства объектов за счет привлечения денег физических и (или) юридических лиц для участия в строительстве, функции заказчика регламентируются Законом Республики Казахстан от 7 апреля 2016 года «О долевом участии в жилищном строительстве».

2. В настоящих Правилах используются следующие понятия:

1) проект — замысел физических и юридических лиц по обеспечению необходимых условий обитания и жизнедеятельности человека, представленный в форме архитектурной, градостроительной и строительной документации (чертежей, графических и текстовых материалов, инженерных и сметных расчетов), в том числе технико-экономического обоснования строительства, и (или) проектно-сметной документации, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации;

2) проектная (проектно-сметная) документация — совокупность архитектурных, объемно-планировочных, функциональных, конструктивных, технологических, инженерных, природоохранных, энергосберегающих, экономических и иных решений, а также сметных расчетов для организации и ведения строительства, инженерной подготовки территории, благоустройства, выполненных в соответствии с заданием на проектирование и нормативными техническими документами;

3) управление проектом — деятельность по организации, планированию, координации, контролю за проектированием, строительством и вводом в эксплуатацию объектов согласно заключенному договору с заказчиком либо инвестором для достижения целей инвестиционного проекта в рамках заданного бюджета и сроков;

4) инвестор — физическое или юридическое лицо, осуществляющее инвестиции в Республике Казахстан;

5) инжиниринговая организация — юридическое лицо, действующее от имени заказчика или инвестора и осуществляющее услуги по управлению проектом;

6) подрядчик — физическое или юридическое лицо, имеющее лицензию на соответствующий вид деятельности, выполняющее подрядные работы в сфере строительства по договору подряда или договору о государственных закупках, заключаемому с заказчиком или с инжиниринговой организацией в сфере строительства в соответствии с законодательством Республики Казахстан;

7) заказчик — физическое или юридическое лицо, уполномоченное инвестором (либо само являющееся инвестором) осуществлять реализацию проекта по строительству предприятий, зданий, сооружений для собственных или государственных нужд либо в коммерческих целях.

3. В сферу деятельности заказчика входит строительство новых и (или) изменение (расширение, модернизация, техническое перевооружение, реконструкция, реставрация, капитальный ремонт) существующих объектов (зданий, сооружений и их комплексов, коммуникаций), монтаж (демонтаж), пусконаладочные работы связанного с ними технологического и инженерного оборудования, а также консервация строительства незавершенных объектов.

4. Заказчик осуществляет строительство объектов, в том числе реализацию инвестиционных проектов (программ) за счет средств, поступающих из республиканского и местного бюджетов, собственных средств, средств инвестора (инвесторов), а также от юридических и физических лиц, вносящих инвестиции в порядке долевого участия в строительстве.

5. Заказчик на условиях, определенных в договоре с инвестором, распоряжается выделенными для строительства объекта денежными и материальными средствами инвестора и обеспечивает:

1) целевое и своевременное использование ресурсов инвестора;

2) соблюдение нормативных правовых актов и нормативных технических документов при проектировании и строительстве объекта;

3) принятие эффективных проектных решений, качество используемых материалов, конструкций, оборудования и проведения строительно-монтажных работ;

4) соблюдение сроков ввода объекта в эксплуатацию.

6. При наличии необходимых разрешительных документов и лицензии на соответствующий вид деятельности заказчик осуществляет строительство объекта собственными силами, совмещая функции заказчика и подрядчика.

7. При необходимости заказчик привлекает на договорных началах инжиниринговую организацию для оказания услуг по управлению проектом. В этом случае инжиниринговая организация в соответствии с условиями договора несет ответственность за осуществление возложенных на нее функций заказчика, за исключением перечисленных в пункте 8 настоящих Правил.

8. При организации и ведении строительства следующие функции осуществляются заказчиком самостоятельно:

1) принятие решения об объемах выделения инвестиций и направлениях их использования;

2) принятие решения о начале, приостановлении, консервации, прекращении строительства объекта;

3) утверждение задания на проектирование;

3-1) приемка в эксплуатацию построенного объекта и утверждение акта приемки объекта;

платный документ

Полный текст доступен после регистрации и оплаты доступа.

Застройщик – юридическое лицо независимо от его организационно-правовой формы, имеющее в собственности или на праве аренды земельный участок и привлекающее денежные средства участников долевого строительства в соответствии с настоящим Федеральным законом для строительства (создания) на этом земельном участке многоквартирных домов и (или) иных объектов недвижимости, за исключением объектов производственного назначения, на основании полученного разрешения на строительство (ч.1 ст.2).

Обязанности застройщика

1. Предоставить и (или) опубликовать в средствах массовой информации и (или) разместить в информационно-телекоммуникационных сетях общего пользования, в том числе в сети «Интернет» проектную декларацию на объект долевого строительства (ч.1 ст.3).

2. Предоставить проектную декларацию в Управление государственного строительного надзора Свердловской области и в орган, осуществляющий государственную регистрацию прав на недвижимое имущество и сделок с ним при заключении первого договора долевого участия (ч.2 ст.19).

4. Предоставлять для ознакомления любому обратившемуся лицу информацию (документы) в соответствии с требованиями ч.2 ст.20.

5. По требованию участника долевого строительства предоставлять для ознакомления информацию (документы) об объекте строительства (ч.2 ст.21).

6. Использовать денежные средства участников долевого строительства исключительно для строительства многоквартирного дома и (или) иных объектов недвижимости в соответствии с проектной документацией (ст.18).

7. В предусмотренный договором срок своими силами или с привлечением других лиц построить многоквартирный дом или иной объект недвижимости и после получения разрешения на ввод в эксплуатацию и передать надлежащего качества объект долевого строительства участникам долевого строительства (ч.1 ст.4, ст.6, ч.1 ст.7).

8. За месяц до наступления установленного договором срока передачи объекта долевого строительства или в случае, если договором предусмотрен срок начала передачи и принятия объекта долевого строительства, не менее чем за четырнадцать рабочих дней до наступления срока начала передачи и принятия направить участнику долевого строительства сообщение о завершении строительства многоквартирного дома или иного объекта недвижимости в соответствии с договором и о готовности объекта долевого строительства к передаче (ч.4 ст.8).

9. Передать разрешение на ввод в эксплуатацию многоквартирного дома или иного объекта недвижимости или нотариально удостоверенную копию этого разрешения в Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Свердловской области для государственной регистрации прав собственности участников долевого строительства на объекты долевого строительства не позднее чем через десять рабочих дней после получения такого разрешения (ч.3 ст.16).

10. В случае расторжения договора участия в долевом строительстве вернуть участнику долевого строительства денежные средства и пеню в установленном данным Федеральным законом порядке и сроки (ч.ч.2, 3, 5, 6 ст.9).

11. Обязательства застройщика считаются исполненными с момента подписания сторонами передаточного акта или иного документа о передаче объекта долевого строительства (ч.1 ст.12).

Права застройщика

1. По истечении 14 дней с момента опубликования (размещения) проектной декларации в средствах массовой информации или сети «Интернет» и представления ее в Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Свердловской области, Управление государственного строительного надзора Свердловской области заключать договоры участия в долевом строительстве, на основании которых привлекать денежные средства граждан (ч.2 ст.3, ч.2 ст.19).

2. Расторгнуть договор участия в долевом строительстве в одностороннем порядке при невыполнении обязательств участником долевого строительства (ч.ч.4, 5, ст.5, ч.3 ст.9).

3. В случае нарушения установленного договором срока внесения платежа участником долевого строительства застройщик вправе получить с участника долевого строительства неустойку (пени) в размере одной трехсотой ставки рефинансирования Центрального банка РФ, действующей на день исполнения обязательства, от суммы просроченного платежа за каждый день просрочки (ч.6 ст.5).

4. Не несет ответственность за недостатки объекта долевого строительства, обнаруженные в пределах гарантийного срока, если докажет, что они произошли вследствие нормального износа такого объекта долевого строительства или его частей, нарушения требований технических регламентов, градостроительных регламентов, а также иных обязательных требований к процессу его эксплуатации либо вследствие ненадлежащего его ремонта, проведенного самим участником долевого строительства (ч.7 ст.7).

5. Не выплачивать пени предусмотренные настоящим Федеральным законом или договором при возврате денежных средств участнику долевого строительства, в случае расторжения договора по вине участника долевого строительства (ч.7 ст.9).

6. При необоснованном уклонении участника долевого строительства от принятия объекта долевого строительства в предусмотренный срок или при его отказе от принятия объекта долевого строительства по истечении двух месяцев со дня, предусмотренного договором для передачи объекта, вправе составить односторонний акт или иной документ о передаче объекта долевого строительства (ч.6 ст.8).

7. В течение трех месяцев со дня направления предписания контролирующего органа застройщику, вправе обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании указанного предписания незаконным (ч.6 ст.23).

Автор статьи — Александр Гладкий, архитектор PLM-решений IDEAL PLM

Эта статья написана для специалистов консалтинговых компаний и ИТ-служб предприятий, которые реализуют проекты внедрения информационных систем. В ней пойдет речь о возможных причинах неудачной реализации проекта внедрения. Это не значит, что ваш проект обречен на провал, если ниже вы найдете знакомые обстоятельства, но риск подобного исхода повышается. В этой статье не рассматриваются технические риски, кроме того, подразумевается, что квалификация исполнителя достаточна, выбранное программное обеспечение соответствует решаемым задачам, а финансирование со стороны заказчика происходит своевременно. Причины расположены в порядке уменьшения критичности, итак, поехали…

Отсутствие функционального заказчика проекта

Под функциональным заказчиком понимается основной пользователь и бенефициар системы, например, главный конструктор может быть функциональным заказчиком при внедрении PDM системы. Это локомотив, который двигает проект со стороны заказчика, инициирует положительные изменения на предприятии, продвигает проект среди подчиненных, является одной из главных опор проекта. Функциональных заказчиков может быть несколько, это нормально, пока они не начинают перетягивать одеяло. Хуже, когда их совсем нет или отсутствует интерес к проекту с их стороны. Это приводит к следующей ситуации:

«Что там? ИТ-проект? Ну пусть ИТ-служба занимается!»

В этом случае есть риск, что проект может превратиться в принудительную информатизацию подразделений:

• ИТ-служба не может самостоятельно сформулировать требования и собирает на бесконечные совещания будущих пользователей;
• Последние не заинтересованы в изменениях и требования сводятся к «сделайте так, как у нас сейчас» и «автоматизируйте мне вот такой отчет».

Как снизить риск подобного исхода?

• Фокусироваться на функциональном заказчике еще на этапе выбора будущего решения (этап продаж для компаний-внедренцев), вовлекать его в этот процесс. Идеально, если он сам поможет «продать» идею проекта лицу, принимающему решение. Нужно ли это делать, если можно инициировать проект сразу на уровне генерального директора (ГД)? Да, потому что ГД не является функциональным заказчиком, он не будет каждый день пользоваться вашей PDM или ERP системой, такой подход может привести к описанной выше «принудительной информатизации».
• Что делать, если проект уже «продан» (запущен), а потенциальный функциональный заказчик (или заказчики) не вовлечен, не интересуется состоянием проекта или, что еще хуже, настроен враждебно? В этом случае следует вести с каждым функциональным заказчиком планомерную работу: враждебных перевести в нейтральное состояние, нейтральных сделать союзниками. Как это сделать? Фокусироваться на решении их бизнес-проблем: показывать и доказывать, как будущий проект поможет им решить их текущие проблемы. Задача – обеспечить проект движущей силой, это может быть один мощный локомотив или много маленьких мотодрезин на худой конец.

Отсутствие поддержки руководства высшего и среднего звена

С высшим руководством все ясно: без его поддержки проект просто не начнется или первым пойдет под нож в случае борьбы с дефицитом бюджета. Функциональный заказчик обычно тоже относится к высшему руководству предприятия.

Руководители среднего звена – это начальники отделов. Почему их поддержка также очень важна? Враждебно настроенный начальник отдела может устроить локальный саботаж проекта в своем подразделении:

• Подчиненные в большинстве случаев берут пример со своего руководителя и также сторонятся проекта (в крайних случаях имеют от начальника прямой запрет на работу по проекту в основное рабочее время);
• Для обоснования своего саботажа перед руководством начальники отделов могут применять тактику «вам что важнее – гособоронзаказ или игры с компьютерами?» (возможны разные вариации).

Почему же так происходит? В большинстве случаев информационные проекты идут сверхнагрузкой к текущей работе подразделений. Никто не снижает на период внедрения планы продаж, разработок, производства. Вполне ожидаемая реакция исполнителей будет «мне за это не платят» и «это не входит в мои обязанности».

Такая ситуация характерна для больших предприятий. В маленьких компаниях, где есть чувство локтя и нет большой иерархии подчиненности, высшее руководство плотнее контактирует с руководством среднего звена и может донести важность проекта. С другой стороны, начальники отделов могут попросить немного «отпустить гайки».

Как снизить риск подобного исхода?

• На этапе старта проработать с высшим руководством: выделяемые на проект ресурсы и систему их мотивации;
• Функциональному заказчику проводить регулярную работу с начальниками подразделений, вовлекать их в проект, включать работы по проекту в текущий план работ подразделений и контролировать выполнение этих работ.

Плохая оценка рамок проекта или некачественная постановка задачи

Показатель успешной реализации проекта внедрения информационной системы – это решенные бизнес-проблемы функционального заказчика или предприятия в целом. Залог успеха состоит в глубоком понимании проблем заказчика и подбора соответствующих им решений. Зачастую самые критичные для предприятия проблемы вызваны другими, менее очевидными проблемами, и решать их нужно в соответствующем порядке. Недостаточная проработка проблем предприятия может привести к неверным управленческим решениям:

«У нас проблема с комплектацией на производстве! Давайте запустим ERP проект!»

При этом не учитывается, что проблемы начинаются еще на этапе подготовки конструкторских данных, что каталоги покупных компонентов имеют дубликаты, а существующие процессы подготовки производства направлены на разработку бумажной документации, а не данных, пригодных для планирования.

Как этого избежать?

• Проводить комплексное обследование процессов предприятия до начала проекта. Кроме процессов, которые предполагаются к улучшению, обязательно нужно затрагивать смежные процессы поставщиков и потребителей данных. Например, при обследовании предприятия с целью улучшения процессов КТПП, я стараюсь посетить следующие службы: продажи и маркетинг, КБ, технологические подразделения, закупки, ПЭО и отдел планирования производства, собственно производство, сервис и отдел контроля качества. Это позволяет определить наиболее полный перечень проблем предприятия;
• По завершению обследования провести анализ всех проблем, определить их зависимость друг от друга и очередность решения;
• Подобрать для проблем соответствующие методы улучшения процессов предприятия;
• Сформулировать показатели эффективности проекта, которые покажут реальный успех проекта;
• Защитить получившееся решение у функционального заказчика, заручиться поддержкой высшего руководства.

Неготовность к изменениям

Не всякое изменение – это улучшение, но любое улучшение – это изменение. Самый большой потенциал улучшения бизнеса кроется не в автоматизации текущей работы подразделений, а в изменении процессов предприятия.

• Ввод новых бизнес-процессов или задач, изменение или исключение существующих;
• Связанное с этим изменение оргструктуры и распределение новых функциональных обязанностей;
• Изменение порядка взаимодействия с контрагентами;

Отсутствие готовности к таким масштабным изменения может привести к тому, что не будет использован весь потенциал возможных улучшений, а следовательно, внедряемая информационная система будет натягиваться на глобус настраиваться под существующие процессы предприятия со всеми их недостатками, что в свою очередь может привезти к «лоскутной автоматизации»: вроде и тут автоматизировано, и тут все хорошо, а в целом сильных улучшений нет.

Как избежать?

• Готового рецепта тут нет, пока высшее руководство не будет готово к изменениям, они не начнутся. Следовательно, надо работать с топ-менеджментом, обосновывать необходимость изменений потенциальными выгодами для предприятия.

Примечание: может показаться, что готовность к изменениям определяется поддержкой высшего руководства, но это не так (не всегда так). В моей практике были случаи, когда высшее руководство поддерживало проект, но хотело обойтись «малой кровью» при его реализации, потому что не хотело перетряхивать сверху донизу все предприятие.

Потеря фокуса

На протяжении всего проекта необходимо постоянно фокусироваться на потенциальных выгодах для бизнеса заказчика, обозначенных в самом начале пути:

• Команда проекта понимает конечную цель, а не только текущие задачи по установке, настройке, миграции, доработке;
• Управленческие и технические решения по проекту принимаются на основе потенциальной выгоды для бизнеса.

При реализации длительных проектов этот фокус может пропадать, в этом случае обозначенные приоритеты начинают тускнеть, появляются новые задачи, куда бросаются силы и финансирование. Бурно начавшийся проект может превратиться в вялотекущий, а периодические совещания в формальные встречи: «Вопросы есть? Нет. Увидимся через неделю».

Как избежать?

• Обозначить в начале проекта показатели эффективности. Показатели эффективности могут выражаться не только в виде экономической выгоды.

Примечание: о разработке показателей эффективности для проекта выйдет отдельная статья;

• Постоянно напоминать команде проекта, высшему и среднему руководству, а также пользователям системы о необходимости ориентироваться на выгоду для бизнеса, о потенциальных выгодах проекта;
• Не затягивать проект, при необходимости разбить его на фазы и как можно скорее переходить к промышленной эксплуатации. Пилотный проект – это важно, но выгода появится только после начала реальной работы с реальными данными;
• После запуска промышленной эксплуатации начать снимать значения показателей эффективности. Ссылаться на эти данные при реализации последующих фаз проекта.

Перегрузка исполнителя

Ясно как день, что даже самые талантливые специалисты имеют предел. Когда у компании-внедренца (или ИТ-службы) количество параллельных проектов превышает возможности по их реализации, то где-нибудь будет провал.

Как избежать?

• Не затягивать проекты;
• Не Затягивать Проекты!
• Использовать стандартный функционал и процессы информационных систем (если стандартный функционал не покрывает большую часть потребностей заказчика, то, скорее всего, выбрано решение, не соответствующее поставленным задачам);
• Заранее информировать продажи о имеющихся окнах в расписании.

Отсутствие процесса управления изменениями проекта

Любой проект подвержен изменениям. Даже если был проведен комплексный аудит предприятия и выстроено решение, в ходе реализации проекта могут возникнуть новые требования заказчика или команда проекта может столкнуться с техническими или организационными трудностями. В этом случае необходим эффективный процесс управления изменениями проекта (содержанием, расписанием и прочими аспектами), который включает процедуру оценки влияния предлагаемых изменений на четыре основных элемента треугольника качества:

Отсутствие процесса изменений может привести к тому, что главные документы, определяющие содержание проекта (ТЗ и план-график), перестают соответствовать потребностям заказчика, например:

• В ходе проекта выяснилось, что какие-то работы или функционал уже не нужны, но «Плюшкины» со стороны заказчика все равно просят сделать «чтоб было». Эту трудоемкость можно было бы потратить на какие-то другие работы, неучтенные в ТЗ;
• Перегибы со стороны исполнителя также случаются: выстраданное и подписанное всеми согласующими ТЗ превращается в монолит, изменить который можно только при удачном расположении звезд. Исполнитель реализует его буква в букву и отказывается вносить в него любые новые требования (обычно ситуация усложняется договором типа «фиксированная цена»);
• В обоих случаях результатом будет формальное исполнение сторонами требований уже «мертвого» (неактуального) документа, о каких выгодах тут может идти речь?

Как избежать?

• В самом начале согласовать процедуру изменения проекта, которая позволит заказчику вносить новые требования, а исполнителю рассчитывать на соответствующее вознаграждение при изменении содержания даже при наличии договора типа «фиксированная цена»;

Все попавшие в статью причины встречались (и продолжают встречаться) мне в моей практике, это информация «из полей», с реальных проектов, пропущенная через себя. В заключение хочу пожелать вам по возможности учиться на чужих ошибках, а не на своих.

Основные цели:

1. Изучить основные понятия, методы и процессы управления проектами.
2. Изучить этапы компьютерного моделирования процессов управления проектами.

Управление проектами — это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:

• управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.);
• управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
• команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

• портфель проектов — совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;
• программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности;
• проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;
• стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.

Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум следующим основаниям — по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).

К областям знаний в проекте относится управление содержанием и границами проекта, управление проектом по временным и стоимостным параметрам, управление качеством, отклонениями и др.

Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:

• санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла — инициализация;
• определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки — планирование;
• реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) — выполнение;
• выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий — контроль;
• завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта — завершение.

Процессы управления проектами

О различных трактовках понятия «проект»

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках «менеджерской» (организационно-деятельностной) модели (ICB IPMA) «проект» как понятие определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

Таблица 1.1. Некоторые определения термина «проект»

Проект — это:

• предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;
• предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;
• уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

IСB — IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. — Bremen: Eigenverlag, 1999 -p.23.

Проект — уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management — Guidelines to quality in project management — p. 1.

Проект

Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2000 — p.4.

Проект

Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

AIPM — Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management — Guidelines 1996 — p. 18.

Проект

Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management- Part 1: Guide to Project management- p.2

Определение проекта

Упорядоченный подход к сбору информации по проекту, необходимой для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта, обеспечивают пять типовых этапов, приводимых ниже.

1. ЭТАП 1: разработка технического задания
2. ЭТАП 2: расстановка приоритетов
3. ЭТАП 3: структурирование работ по этапам
4. ЭТАП 4: совмещение структуры распределения работы по этапам (СРРПЭ) с организацией
5. ЭТАП 5: кодирование СРРПЭ для информационной системы

Этап 1: разработка технического задания

Разработка технического задания на проект. Техническое задание — это определение конечного результата или цели вашего проекта — товара или услуги для вашего заказчика. Основной целью здесь является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта.

Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. По мнению 60% респондентов-управляющих проектами, основной проблемой является отсутствие четких целей.

В ходе работы с более, чем 1400 управляющими проектами в США и Канаде было установлено, что около 50% проблем планирования связаны с нечетким техническим заданием и постановкой целей.

ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т.д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии — три образца продукта; на третьей — значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала.

Техническое задание — это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ объясняет, какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта. ТЗ вашего проекта должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде.

Принцины взаимодействия с заказчиком:

Порядок работы

Наше основное правило — мы не работаем с предоплатой, поскольку полностью уверены в успешном завершении работ по отделке и ремонту. Оплата выполняется строго по факту выполнения работ поэтапно согласно смете и договору. С ПРЕЙСКУРАНТОМ на ремонт санузла, ремонт ванной комнаты и отделку квартиры Вы можете ознакомиться уже сейчас. Кстати, в смете приведен полный список наших услуг и их стоимость, в договоре подробно описан порядок расчета.

Порядок работы и принципы взаимодействия с заказчиком:

Знакомство
После предварительного телефонного разговора мастер выезжает на встречу с заказчиком. На объекте оговариваем объем необходимых работ и производим все необходимые замеры, совместно составляем проект ремонта.

Смета, расчет материалов
После встречи с заказчиком, не позднее 4-5-х рабочих дней после замеров, мы предоставляем предварительную смету, в которой подробно перечислены все необходимые для ремонта работы и стоимость работ; смета — предварительная, корректируется в процессе выполнения работ. Все изменения и дополнения к договору оформляются внесением корректив в основную смету.

В случае необходимости и по желанию заказчика составляется дизайн- проект.

Далее мы предоставляем заказчику смету на ознакомление. Если условия одобрены — рассчитываем количество и стоимость материалов и так же предоставляем Вам на ознакомление;

Стоимость работ по смете является предварительной. Все объемы работ пересчитываются по факту. Итоговая стоимость работ может не совпадать с предварительной сметой из-за увеличения объемов работ по просьбе заказчика либо из-за выявления непредвиденных работ в процессе ремонта (например, после демонтажа).

Заключение договора
Вместе с расчетами количества и стоимости материалов предоставляем на ознакомление и форму договора. Договор заключается перед началом работ в двух экземплярах.

Оплата материалов
Получаем от заказчика деньги на закупку отделочных материалов (не предоплата), необходимых для производства работ. Заказчик получает от нашего сотрудника, получившего деньги, именную расписку.

Работа
В назначенный срок на объект прибывает бригада, привозит с собой все необходимые инструменты. После завершения первого этапа проведения работ — ДЕМОНТАЖ — более подробно рассчитываем количество необходимого строительного и отделочного материала. Закупаем материал, доставляем на объект. Работы продолжаются без перерыва до полного завершения. После завершения общестроительного (чернового) этапа работ (демонтаж, возведение перегородок, выравнивание поверхностей, прокладка коммуникаций и т.п.) производится фактический перерасчет сметы (в некоторых случаях это возможно сделать после демонтажа).

Оплата работ
Заказчик оплачивает стоимость произведенных работ. Оплата совершается поэтапно- по договоренности в зависимости от завершенных этапов работ (например: демонтажные работы, подготовительные работы, общестроительные работы, сантехмонтаж, электромонтаж, отделочные работы и т.п.) либо в зависимости от временных рамок согласно договору (например: понедельная, помесячная оплата равными долями исходя из установленных сроков проведения работ).

По завершении работ составляется акт сдачи-приемки работ. Акт свидетельствует о приемке работ и служит основанием для расчета между сторонами.

Оплата может производиться как наличным, так и безналичным расчетом.

Гарантийное обслуживание
Гарантийное обслуживание начинается со дня проведения работ и длится в течении оговоренного в договоре срока (12 месяцев), в течении которого все дефекты монтажа устраняются абсолютно бесплатно.

Условия гарантии оговорены договором. Срок гарантии — 12 месяцев.

ОНЛАЙН-ЗАЯВКА

8 (926) 344 99 03

ЗАДАЙТЕ ВОПРОС