Интегрированная логистическая поддержка

Интегрированная логистическая поддержка поставок ресурсов и запчастей (критерий безопасности CALS/ИПИ-технологии)

Интегрированная логистическая поддержка жизненного цикла изделий (ЖЦИ) является одной из базовых целей логистики. Такое движение материальных потоков связано с послепродажным и сервисным обслуживанием. В ряде случаев это касается возврата товаров в результате рекламации, движения транспортно-материального потока «вспять».

CALS (Continuous Acquisition and Lifecycle Support) — совокупность принципов и технологий информационной поддержки жизненного цикла продукции на всех его стадиях, основанная на использовании единого информационного пространства, обеспечивающая взаимодействие всех участников этого цикла:

• заказчиков продукции
• поставщиков (производителей) эксплуатационных и ремонтных предприятий
• транспортных и складских предприятий.

В связи с возрастающими масштабами использования концепции CALS в промышленности России, появилась рускоязычная формулировка понятия CALS:
«Информационная поддержка процессов жизненного цикла изделий (ИПИ)»

Смысл концепции CALS/ИПИ и интегрированной логистики иллюстрирует следующая схема (Рис.1):

Рис.1 Структура «CALS-интегрированная логистика»

Согласно схеме, основу взаимодействия составляет интегрированная информационная логистическая среда. В ней реализуется главное правило: информация, однажды возникшая на каком-либо этапе ЖЦИ или элементе интегрированной цепочки поставок, сохраняется и становится доступной всем участникам в соответствии с имеющимися у них правами (уровнями) доступа к информации. Это позволяет избежать дублирования, перекодировки, несанкционированного изменения логистических данных, избежать ошибок и неточностей.

Инструментальные средства модели — информационные технологии, которые создают, преобразуют, хранят и обеспечивают взаимодействие различных элементов с помощью автоматизированных компьютерных программ, объединенных в блок «Инструментарий».

Особо следует выделить автоматизированные информационные системы планирования и управления ресурсами предприятий (MRP/ERP) и управления интегрированными цепочками поставок (SCM), позволяющих обеспечить сквозную оптимизацию материальных потоков и ресурсов. Встраивание в модель CALS/ИПИ интегрированной цепочки поставок увеличивает потенциал информационных ресурсов и интеграцию с элементами транспортной логистики. В результате образуется новая расширенная версия информационной системы, содержащая в себе синергетический эффект.

Приведем некоторые оценки эффективности применения CALC/ИПИ-технологий в промышленности США ( до данным НИЦ CALS-технологий «Прикладная логистика»):

• прямое сокращение затрат на проектирование — от 10% до 30%;
• сокращение времени вывода новых изделий и поставок на рынок — от25% до 75%;
• сокращение доли брака и объема конструктивных изменений — от 23% до 73%.

По другим источникам:

• сокращение затрат на подготовку технической документации — до 40%;
• сокращение затрат на разработку эксплуатационной документации — до 30%;
• сокращение времени разработки изделий — от 40% до 60%.

Таким образом, цель применения CALS/ИПИ — технологий в рамках интегрированной логистической поддержки — повышение эффективности всех участников цепочки за счет сокращения времени от разработки продукции до эксплуатации, снижение издержек и повышение уровня сервисного обслуживания, повышение качества и производительности транспортно-распределительных процессов.

Применение CALS/ИПИ становится возможным при выполнении следующих условий:

• наличие современной инфраструктуры электронной передачи данных;
• введение понятия «электронный документ» как объект деятельности по производству и поставке продукции;
• электронно-цифровая подпись и защита информации;
• реформирование (реинжиниринг) бизнес — процессов;
• создание системы национальных стандартов, гармонизированных с международными стандартами и рекомендациями.

Вместе с тем, до сих пор недостаточное внимание уделяется вопросам, связанным с логистическим обеспечением послепродажных стадий ЖЦИ. Эти стадии охватывают закупку, поставку и транспортировку изделий, ввод в действие и эксплуатацию, сервисное обслуживание и ремонт. В западной терминологии этот блок вопросов объединен понятием «интегрированнная логистическая поддержка» (ИЛП), который является важнейшей составной частью концепции CALS / ИПИ. На Рис. 2 показано функционирование элементов интегрированной логистической подержки предприятий авиационной промышленности и авиакомпаний в рамках CALS/ИПИ — технологий.

Рис.2 Логистическая интегрированная поддержка предприятий авиапромшленности и авиакомпаний.

Цели ИЛП:

• оказывать влияние на разработку / проектирование для обеспечения будущей оптимальной эксплуатации
• определение и уточнение ресурсов обеспечения ЖЦИ
• поставка необходимых ресурсов с минимальными затратами в течение всего срока службы продукции (техники)

В настоящее время мощный потенциал предприятий авиационной промышленности обеспечивает предпосылки для серьезного экономического роста в РФ на базе возникновения мультипликативного эффекта. Ведь в создании только одного самолета в кооперации участвует до 1500 предприятий машиностроения, приборостроения, радиоэлектроники и других смежных отраслей.

В последние годы происходит рост экспорта авиационной продукции, прежде всего вертолетов. На этом фоне происходит стабилизация сферы авиаперевозок — гражданской авиации. По прогнозным оценкам специалистов пассажирооборот на воздушном транспорте будет увеличиваться на 4-5 % в год. Для удержания позитивных тенденций необходимо обновление авиационного парка российских авиакомпаний. В российских авиакомпаниях в эксплуатации находится:

• свыше 6500 воздушных судов;
• 1550 магистральных и региональных пассажирских самолетов;
• 600 грузовых.

Через пять лет в эксплуатации останется 2/3 парка. Одновременно, обостряется проблема морального старения авиационной техники (АТ):

• по точности навигации;
• по шуму и экологии.

В этой связи, при решении задач эффективного функционирования экономики Российской Федерации особую актуальность приобретает применение логистических информационных технологий по координации межотраслевого взаимодействия. Дальнейшая специализация промышленности и сбыта продукции предполагает проникновение логистических функций из одной сферы экономику в другую в форме интегрированных цепочек поставок.

Предприятия, входящие в цепочку, участвуют на последующих стадиях в создании добавленной стоимости как в рамках отрасли, так и между предприятиями смежных отраслей. Например, участие в проектировании и создании авиационной техники естественным образом приводит предприятия авиационной промышленности к заинтересованному участию в ее эффективном применении в процессе перевозок, интеграции не только с авиакомпаниями и их инфраструктурой, но и с грузоотправителями и грузополучателями. В этом случае цепочки поставок приобретают дополнительные ключевые компетенции, а весь логистический комплекс управляется как единое целое.

Предприятия авиационной промышленности поставляют авиационно-техническое имущество (АТИ), включая запасные части, в эксплуатационные предприятия — авиакомпании, ремонтные заводы и другие сервисные организации отрасли. Тем самым, поддерживается ресурсная составляющая летной годности эксплуатируемой техники на протяжении всего жизненного цикла изделий (ЖЦИ).

Однако, существующие информационные системы слабо встроены в систему управления поставками, носят ярко выраженный «лоскутный характер». Состояние проблемы свидетельствует об отсутствии в России опыта организации послепродажного обеспечения эксплуатации АТ на базе международных стандартов и логистических информационных систем.

Большое количество участников авиационного рынка, отсутствие должного государственного контроля за потоками авиационно-технического имущества, оказывает негативное влияние на качество обслуживания участников цепочки и конечных потребителей, состояние безопасности полетов и уровень эксплуатационных затрат.

В поддержании летной годности воздушных судов существенная роль принадлежит запасным частям и комплектующих. Они должны полностью соответствовать всем производственно-техническим параметрам, заявленным и подтвержденным на этапе сертификации и производства воздушного судна, т.е. обладать аутентичностью. Большое количество легальных, а иногда и «серых» производителей и поставщиков, в т.ч. несертифицированных реэкспортеров, порождают массу проблем, не позволяющих в должной мере осуществлять государственный контроль за потоками запчастей и другого АТИ. Неэффективный контроль за АТИ не позволяет в конечном итоге в полной мере осуществлять контроль за безопасностью полетов и налоговыми поступлениями в бюджет.

Вот почему повышение эффективности поставок авиационных запчастей является важнейшей технологической и экономической проблемой, которая может быть успешно решена с помощью логистики.

Российские авиакомпании в условиях высокой конкуренции, необходимости постоянного снижения производственных затрат, все больший интерес проявляют к методам интегрированной логистики, влияющих на поддержание высокой надежности отправок авиарейсов по расписанию и обеспечение устойчивой рентабельности перевозок. Ведь отмена авиарейса из-за отсутствия какой-либо детали стоит очень дорого!

Авиационные запчасти, особенно блоки радиоэлектронного оборудования (авионики) имеют высокую стоимость и низкую интенсивность отказов. Поэтому наибольшие проблемы возникают на стадии планирования. Нужен не только хороший статистический учет по надежности запчастей, но и управление их жизненным циклом с использование современных логистико-ориентированных ИТ.

Приведенный анализ свидетельствует о необходимости создания многоуровневой логистической системы поставщиков АТИ. Вся цепочка поставщиков, участвующих в процессе создания авиационной техники, технического обслуживания и ремонта, должна иметь одинаковый уровень понимания задач, логистические информационные системы поддержки контроля аутентичности запчастей и рисков. Для снижения рисков и обеспечения приемлемого уровня безопасности необходимо:

• ввести интегрированный критерий безопасности цепочек поставок, который кардинально изменит отраслевую ориентацию с чисто технических оценок состояния техники на экономические в рамках межотраслевого взаимодействия;
• обеспечить обучение всех цепочек поставщиков методам интегрированной логистической поддержки АТИ;
• исключить поставщиков, не желающих соблюдать этот подход;
• контролировать на основе ЛИС, в т.ч. с участием государственных органов, все звенья логистической цепи, внедрять системы качества.

На основе формирующейся теории безопасности необходим системно-интегрированный подход, который бы удовлетворял все возрастающие требования в отношении функциональных возможностей, технических характеристик, качества, стоимости, безопасности полетов и других важнейших параметров Он предусматривает оценку и оптимизацию потенциальных опасностей и рисков, прежде всего с экономической и социальной точки зрения. Цели и принципы «абсолютной безопасности» («нулевого» риска), которые по-прежнему господствуют в существующих системах оценок, должны быть заменены принципами «приемлемой безопасности» (принцип ALARA «As Low As Reasonably Achievable» — «настолько низко, насколько это достижимо в пределах разумного») Принципиально этот подход принят за основу в важнейшем государственном документе — «Концепции перехода Российской Федерации к устойчивому развитию», утвержденном 1 апреля 1996 г. Указом Президента РФ.

Эффективным решением данной проблемы может быть создание Федеральной системы автоматизированного контроля за поставками авиационно-технических ресурсов и системы анализа за критическими точками контроля вероятного риска и безопасности.

В условиях ограниченности материальных ресурсов исключительное значение приобретает проблема оптимального распределения затрат(ресурсов) на снижение рисков от тех или иных видов опасности и их воздействия на экономические показатели предприятий, объединенных в интегрированные цепочки поставок.

В целях решения проблемы необходимо разработать комплекс нормативных документов, организационных мер и программно-аппаратных средств информационного обеспечения и государственного контроля за процессами производства, поставки, эксплуатации и утилизации авиационно-технического имущества , как гражданской, так и военной авиационной техники, обеспечить взаимодействие предприятий промышленности и транспорта с учетом уровня приемлемой безопасности.

Проблема научной разработки концепции и практической реализации проекта межотраслевой системы управления поставками авиационных ресурсов и запчастей с учетом приемлемого уровня безопасности представляется крайне актуальной, носит общеметодологическую значимость для всех отраслей экономики и национальной безопасности.

Некрасов А.Г.
Координатор программы КСЛ «Интегрированная логистика»,
Консультант ООО «ИнтегПрог-Сервис»,
к.э.н., доцент

1.Интеграция в рамках предприятия

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др.

Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе несомненно важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой.

Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.

Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия:

• конфликт целей различных подразделений одного предприятия;
• затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;
• плохая координация деятельности различных подразделений;
• излишние запасы всех видов;
• отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими;
• снижение эффективности деятельности предприятия.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

2.Интеграция в рамках логистической цепи

Подобно различным подразделениям внутри одного предприятия различные организации, действующие в одной ЛЦ, при традиционном подходе преследуют собственные цели, стараются получить выгоду за счет партнера, т.е. в каком-то смысле конкурируют друг с другом. Это приводит к следующим негативным последствиям:

• возникает неопределенность в деятельности ЛЦ, например, из-за широкого колебания спроса и отсутствия обмена соответствующей информацией между партнерами;
• для компенсации неопределенности создаются повышенные страховые запасы, влекущие повышение соответствующих расходов;
• ЛЦ медленно реагирует на изменяющиеся условия, в частности, на изменение спроса;
• нет доверия и как следствие уверенности в долговременном и взаимовыгодном сотрудничестве, что не позволяет разрабатывать долгосрочные планы совместного развития, приводит к конфликтным отношениям.

Пример негативных последствий фрагментированности ЛЦ

Пусть цепь поставок состоит из регионального оптовика, местного оптовика и розничного продавца. Если розничный продавец заметил, что спрос на товар вырос за неделю на 5 единиц, то он может предположить, что спрос и далее будет расти. Поэтому он закажет местному оптовику 10 дополнительных единиц товара, чтобы удовлетворить растущий спрос на будущей неделе. Местный оптовик, рассуждая аналогичным образом, закажет у регионального оптовика уже 20 дополнительных единиц. Региональный оптовик, не обладая информацией о всей цепи поставок, будет рассуждать так же, как и предыдущие участники цепи, и закажет своему поставщику уже 40 единиц. Таким образом, по мере перемещения заказа по цепи поставок относительно небольшое первоначальное изменение заказа, в конечном счете, становится огромным. Рассмотренный пример иллюстрирует создание излишних запасов, ошибочную реакцию на изменение спроса, которые возникают из-за недостаточного обмена информацией между участниками ЛЦ и несогласованности их действий.

Пример внешней интеграции

Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла бутылки со своего основного предприятия в Элизабетвилле на пивоваренный завод в Джонстоне, расположенный на расстоянии 115 миль. После заполнения на пивоваренном заводе бутылки отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилля. Для перевозки своей продукции обе компании использовали собственные грузовики, которые после доставки груза возвращались порожние. После проведения анализа этой ситуации компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые, и заполненные бутылки. В результате такой интеграции расходы на перевозку снизились почти наполовину (рис.6.1).

Объединение интересов всех участников ЛЦ (внешняя интеграция) приносит больший эффект, чем тот, который они могут достичь по отдельности. Но при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:

• отношение к партнеру по ЛЦ как к конкуренту;
• недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;
• различные цели, приоритеты деятельности;
• различия в способах обработки информации, контроля, управления;
• различный уровень профессиональной подготовки персонала;
• географический разброс и др.

Рис. 6.1. Внешняя интеграция по транспортировке

Первая же проблема, которая возникает при внешней интеграции – это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве (см. табл.6.1).

Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной ЛЦ должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок.

Таблица 6.1

Различные подходы к решению вопросов совместной работы в ЛЦ

Фактор	Конфликтный подход	Подход на основе сотрудничества
Прибыль	Получение прибыли предприятием в ущерб прибыли другой стороны	Оба предприятия получают прибыль
Взаимоотношения	Одна из сторон доминирует	Равное партнерство
Доверие	Небольшое	Значительное
Коммуникации	Ограниченные и формальные	Всесторонние и открытые
Информация	Ограниченная	Открытость и активный обмен
Контроль	Интенсивный	Делегирование полномочий и наделение ответственностью
Качество	Высказывание претензий	Совместное решение проблем
Условия контрактов	Жесткие	Гибкие
Сфокусированность	На собственных операциях	На потребителя

2.2.Способы организации сотрудничества в ЛЦ

Рассмотрим существующие способы организации сотрудничества предприятий в ЛЦ.

Неформальные соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий. Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использование общих списков предпочтительных поставщиков и т.д. В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.

Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств. Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время.

Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.

Образование стратегического союза или партнерства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков.

Вертикальная интеграция (рис. 6.2), уровень которой показывает в какой степени ЛЦ принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах.

• Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.
• Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия, как в описанном выше примере.
• Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции.

Рис. 6.2. Различные уровни вертикальной интеграции

Не существует лучшего универсального варианта внешней интеграции для любых ситуаций. В некоторых случаях усилия по созданию и поддержанию конкретной формы интеграции могут себя не оправдать. Поэтому необходим анализ текущих операций, будущих планов, потенциальных партнеров, потенциальных предприятий для покупки, который поможет выяснить, в какой мере данная форма интеграции будет для организации выгодной.

Интегрированная логистическая поддержка наукоемкой продукции (проблемы, задачи, методы)

Одним из важных потребительских параметров сложного наукоемкого изделия является величина затрат на поддержку его жизненного цикла (ЖЦ)1. Эти затраты складываются из затрат на разработку и производство изделия, а также затрат на ввод изделия в действие, эксплуатацию, поддержание его в работоспособном состоянии и утилизацию по истечении срока службы. Для сложного изделия (например, летательного аппарата, корабля, многокоординатного станка с ЧПУ, гибкого модуля, робототехнического комплекса и т.п.), имеющего длительный срок использования (10-20 лет), затраты на постпроизводственных стадиях ЖЦ, связанные с поддержанием изделия в работоспособном состоянии (состоянии готовности к использованию), могут быть равны или даже превышать затраты на приобретение (Рис. 1).

Рис. 1

Сокращение затрат на поддержку ЖЦ изделия — одна из целей внедрения концепции и стратегии CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support). Русскоязычное наименование этой концепции и стратегии — ИПИ (Информационная Поддержка жизненного цикла Изделий). Комплекс управленческих процессов и процедур, направленных на сокращение затрат на постпроизводственных стадиях ЖЦ, именуемых иногда «затратами на владение», объединяется понятием ИЛП — интегрированной логистической поддержки (Integrated Logistic Support). Это понятие относится к числу базовых инвариантных понятий ИПИ. Ни одна информационная система не может быть отнесена к классу ИПИ, если в ней не реализована в той или иной мере компонента ИЛП. С другой стороны, содержание процессов и состав задач ИЛП практически не зависят от предметной области.

До недавнего времени в России проблеме ИЛП не уделялось должного внимания, что привело к существенному отставанию отечественной промышленности в этом направлении. Сегодня эта проблема приобрела особую актуальность в связи с возрастающим стремлением отечественных предприятий выйти на международные рынки. Иностранные заказчики предъявляют к российским изделиям те же требования, что и к аналогичным изделиям зарубежных фирм. В этой связи проблема организации ИЛП для изделий российских предприятий переходит в разряд первоочередных, поскольку от ее решения в значительной мере зависит конкурентоспособность отечественной наукоемкой продукции на мировых рынках.

— нулевой уровень — ежедневное обслуживание и уход за оборудованием, устранение мелких неисправностей: ТОиР, выполняемые силами персонала, непосредственно эксплуатирующего изделие (оператор, производственный рабочий);

— первый уровень – текущий ремонт: ТОиР, выполняемые силами ремонтного персонала подразделения (цеха), в составе которого эксплуатируется изделие;

— второй уровень – средний ремонт: ТОиР, выполняемые силами персонала предприятия, в составе которого эксплуатируется изделие (ремонтный цех в составе службы главного механика предприятия);

— третий уровень – капитальный ремонт: работы, выполняемые специализированными ремонтными предприятиями или заводом – изготовителем изделия.

Значима эта проблема и для изделий, реализуемых на внутреннем рынке, поскольку ее решение позволит минимизировать затраты на поддержку постпроизводственных стадий ЖЦ, направив высвобожденные средства на другие нужды.

В докладе кратко рассмотрены основные методические положения, касающиеся функционального состава и организации системы ИЛП и ее компьютерного сопровождения в рамках ИПИ-технологий.

Методическую основу статьи составляют положения стандарта Министерства обороны Великобритании DEF STAN 00-60 «Integrated Logistic Support”, который практически стал международным. На нормы этого стандарта иностранные заказчики ссылаются, формулируя требования к системе ИЛП для отечественных изделий. Использованы также некоторые положения нормативного документа НАТО «NATO CALS Handbook», стандарта США MIL-STD — 1388, а также требования авиационной спецификации AECMA 1000D.

Анализ этих и других нормативных документов позволил выявить основное содержание проблемы интегрированной логистической поддержки и сформулировать связанные с ней основные задачи. На рис. 2 схематически показана структура процессов и задач ИЛП.

Согласно этой схеме ИЛП сложного наукоемкого изделия состоит в реализации четырех основных процессов:

— логистический анализ (ЛА) изделия (Logistic Support Analysis), проводимый на всех стадиях ЖЦ;

— планирование процессов технического обслуживания и ремонта (ТОиР) изделия (Maintenance and Repair Planning), проводимое на стадии проектирования и уточняемое в процессе производства и эксплуатации изделия;

— интегрированное планирование процедур поддержки материально-технического обеспечения (МТО) процессов эксплуатации, обслуживания и ремонта изделия (Integrated Supply Support Procedures Planning), проводимое на стадии проектирования и уточняемое в процессе производства и эксплуатации изделия;

— обеспечение персонала электронной эксплуатационной документацией (ЭЭД) и электронной ремонтной документацией (ЭРД) на изделие (Electronic Maintenance Documentation, Electronic Repair Documentation), проводимое на стадии проектирования и реализуемое в процессе производства конкретных экземпляров (партий) изделия.

В отечественной практике процессы и процедуры, в известной степени аналогичные перечисленным выше, применяются под другими названиями. Некоторые из них регламентированы нормативными документами государственного и/или отраслевого уровня. Так, например, в практике военно-морского флота (ВМФ) и строительства военных кораблей принято разрабатывать и реализовывать программы обеспечения надежности (ПОН) корабельной техники. Такие программы составляются как для корабля в целом, так и для всех его основных систем, агрегатов и узлов. Существуют типовые ПОН (отдельно для надводных кораблей и для подводных лодок). По содержанию и составу решаемых задач ПОН близки к ЛА.

Рис. 2

В ГОСТ 28056 – 89 регламентированы требования к содержанию и оформлению программы технического обслуживания и ремонта самолетов – документа, содержащего сведения и описания, относящиеся к планированию и организации процессов ТОиР и МТО.

Главное отличие процессов и процедур, описываемых в отечественных нормативных документах, от аналогичных процессов и процедур, регламентированных зарубежными стандартами, состоит в том, что отечественные документы не предусматривают систематического применения информационных технологий для поддержки процессов ЛА, ТОиР, МТО и др. в рамках интегрированной информационной среды (ИИС). Это предопределяет необходимость перевода этих процессов на современную методическую и программно-техническую базу, приемлемую, в первую очередь, для иностранных заказчиков отечественной продукции.

Логистическому анализу и проблеме обеспечения персонала электронной эксплуатационной и ремонтной документацией посвящены специальные доклады. Поэтому здесь мы подробнее рассмотрим процессы планирования ТОиР и МТО.

Планирование процессов ТОиР предполагает:

— разработку концепции ТОиР;

— анализ и конкретизацию требований к изделию в части его обслуживания и ремонта;

— разработку и оперативную корректировку плана ТОиР.

Система технического обслуживания и ремонта – совокупность взаимосвязанных технических средств, специальной технической документации и исполнителей, необходимых для поддержания и восстановления качества изделий, относящихся к компетенции этой системы.

Рис. 3

Структура концепции ТОиР представлена на рис. 3.

Согласно ГОСТ 18322 – 78, техническое обслуживание (ТО) – операция или комплекс операций по поддержанию работоспособности или исправности изделия при использовании по назначению, ожидании, хранении и транспортировании. Тот же ГОСТ 18322 – 78 определяет ремонт (Р) как комплекс операций по восстановлению исправности или работоспособности изделий и восстановлению ресурсов изделий или их составных частей.

Метод технического обслуживания (ремонта) – это совокупность технологических и организационных правил выполнения операций технического обслуживания (ремонта).

Персонал, выполняющий ТО, может быть специализирован по видам изделий, видам операций и видам технического обслуживания.

Принято различать следующие виды ТО изделий:

• ТО при использовании;

• ТО при хранении;

• ТО при перемещении;

• ТО при ожидании использования по назначению.

Виды ТО можно классифицировать в зависимости от:

• периодичности выполнения;

• условий эксплуатации;

• регламентации выполнения;

• организации выполнения.

В ходе ТО выполняются регламентированные в конструкторской документации операции, необходимые для поддержания работоспособности или исправности изделия в течение его срока службы.

Под операцией ТО в соответствии с ГОСТ 3.1109-82 понимают законченную часть ТО изделия или его составной части, выполняемую на одном рабочем месте исполнителем определенной специальности.

Выбирая соответствующий метод технического обслуживания изделий, можно назначать величины параметров, относящихся к характеристикам поддерживаемости, минимизируя эксплуатационные затраты.

Помимо перечисленных выше понятий, в стандарте DEF STAN 00-60 введено понятие уровня ТОиР, которое применительно к оборонной технике может быть интерпретировано следующим образом:

— нулевой уровень: ТОиР, выполняемые силами персонала, непосредственно эксплуатирующего изделие (экипажа);

— первый уровень: ТОиР, выполняемые силами персонала подразделения (части), в составе которого эксплуатируется изделие (в армейских условиях – батальонные, полковые ремонтные службы);

— третий уровень: ТОиР, выполняемые силами персонала соединения, в составе которого эксплуатируется изделие (корпусные, дивизионные, армейские ремонтные службы);

— четвертый уровень: ТОиР, выполняемые силами персонала специализированных предприятий фронтового (окружного) подчинения;

— пятый уровень: ТОиР, выполняемые силами персонала предприятия – изготовителя.

Для техники гражданского назначения эти уровни описываются следующим образом:

Каждому уровню соответствует свой набор задач, требования к численности и квалификации обслуживающего и ремонтного персонала, к количеству и номенклатуре запасных частей и заменяемых агрегатов, к составу специального оборудования и т.д.

Конкретизация изложенных выше положений и представлений служит основой содержания концепции ТОиР, разрабатываемой, как правило, поставщиком изделия и согласуемой с его заказчиком.

Требования к изделию в отношении ТОиР определяются на основе данных ЛА, содержащихся в БД ЛА, и уточняются по результатам реальной эксплуатации в различных условиях.

На основе концепции и результатов анализа требований разрабатывают и реализуют следующие мероприятия:

— создание единой системы управления ТОиР, предусматривающей методы и «механизмы» улучшения показателей надежности, безотказности, долговечности, ремонтопригодности, сохраняемости, что в итоге должно минимизировать эксплуатационные затраты;

— организацию распределенной системы сбора и обработки службами заказчиков (эксплуатантов) статистической информации о значениях вышеуказанных показателей, а также данных о номенклатуре и количестве используемых запасных частей для изделия и его компонентов; эти данные извлекаются из специальных документов – формуляров изделия, его агрегатов и систем, в которых фиксируются результаты проведения операций ТОиР, факты замены компонентов, календарные сроки выполнения операций (начало, конец), сведения о работниках, выполнявших операцию и т.д.

— выполнение службами заказчиков и поставщика централизованного анализа накопленных эксплуатационных и логистических данных;

— проведение согласованной динамической корректировки планов ТОиР;

— подготовку и переподготовку персонала по обеспечению перечисленных выше мероприятий.

План ТОиР разрабатывают в нескольких альтернативных вариантах с учетом распределения работ по упомянутым выше уровням, назначения обслуживающего и ремонтного персонала, обладающего необходимой квалификацией, наличия необходимых запчастей и расходных материалов и т.д. Планируются календарные даты, трудоемкость работ и их стоимость. Заказчик выбирает наиболее подходящий ему вариант. При расчетах, связанных с планированием ТОиР, используют следующие основные показатели:

— Средняя продолжительность технического обслуживания (ремонта).

— Средняя трудоемкость технического обслуживания (ремонта).

— Средняя стоимость единицы времени (трудоемкости) технического обслуживания (ремонта).

— Средняя суммарная продолжительность технических обслуживаний (ремонтов).

— Средняя суммарная трудоемкость технических обслуживаний (ремонтов).

— Средняя суммарная стоимость технических обслуживаний (ремонтов).

— Удельная суммарная продолжительность технических обслуживаний (ремонтов) (относительно времени использования изделия по назначению).

— Удельная суммарная трудоемкость технических обслуживаний (ремонтов).

— Удельная суммарная стоимость технических обслуживаний (ремонтов).

— Коэффициент готовности.

— Коэффициент технического использования.

Процесс планирования поддержки материально-технического обеспечения (МТО) предполагает выполнение, управление и информационную поддержку в условиях интегрированной информационной среды (ИИС) следующих процедур:

— кодификация предметов МТО (Codification);

— начальное МТО (Initial Provisioning);

— текущее МТО (Provisioning);

— планирование поставок (Procurement Planning);

— управление поставками (Supply Management);

— управление заказами (Order Administration);

— управление счетами (Invoicing).

Рис. 4.

Кодификация предметов МТО представляет собой регламентированную стандартами процедуру присвоения этим предметам кодовых обозначений, однозначно понимаемых всеми причастными к соответствующим процессам службами поставщиков и получателей. Характерной особенностью этих обозначений является их ориентированность на компьютерную обработку. Здесь важно обеспечить по возможности автоматизированный переход к кодовым обозначениям, принятым в национальной (государственной) или международной системе каталогизации продукции, поставляемой для государственных нужд. Сегодня в качестве такой системы выступает система, принятая в странах НАТО, согласно которой каждому изделию присваивается специальный код NSC (NATO Stock Code). Кроме того, используются специальные коды предприятий – изготовителей предметов МТО. Постановлением Правительства РФ от 11 января 2000 г. № 26 аналогичная система внедряется в России. В этой связи задача кодификации в отечественной промышленности в ближайшие годы будет решаться в соответствии с существующими в этой области международными стандартами.

В контексте планирования, предусмотренном ИЛП, процедура, именуемая в стандарте DEF STAN 00-60 как начальное МТО, состоит в определении набора запасных частей и расходных материалов, необходимых для поддержки функционирования изделия в начальный период его эксплуатации, когда процесс текущего МТО по тем или иным причинам еще не налажен. Состав этого набора как в отношении номенклатуры необходимых предметов, так и в отношении их количества, определяется расчетами, выполняемыми в процессе ЛА. В состав средств и предметов начального МТО, как правило, включают запасные части и материалы, необходимые для эксплуатации не только самого изделия, но и вспомогательного оборудования. В процессе организации начального МТО могут быть подготовлены контракты с фирмами – поставщиками соответствующей продукции. Обычно период действия начального МТО ограничивается сроком до двух лет.

Номенклатура и объемы поставок в процессе текущего МТО также определяются расчетами, выполняемыми в процессе ЛА, однако затем корректируются в зависимости от фактических условий эксплуатации изделия. При этом широко используются иллюстрированные каталоги деталей и элементов изделия. Подготовка каталогов происходит в процессе проектирования изделия.

Здесь могут быть эффективно использованы методы теории управления запасами, а также практические приложения этой теории.

Согласно стандартам DEF STAN 00-60, MIL-STD 1388 планирование поставок (ПП) представляет собой метод запроса и получения от промышленных предприятий сведений о ценах на предметы МТО, включая прайс-листы поставщиков. В соответствии со стандартами процедуры ПП охватывают два вида деловой практики:

1. Процедуры направления запроса о ценах на конкретные предметы МТО от покупателя потенциальному поставщику и последующего ответа поставщика.

2. Процедуры запроса покупателем актуального прайс-листа на некоторую номенклатуру предметов МТО и предоставления такого прайс-листа поставщиком в ответ на запрос покупателя. Возможна также процедура предоставления этих данных покупателю по собственной инициативе поставщика.

Стандарты жестко регламентируют форму и содержание запросов и ответов (сообщений) в электронном виде для обоих случаев, предусматривают формы и процедуры согласования цен и способы кодирования соответствующих разным ситуациям документов.

На основании результатов ПП определяется, у каких поставщиков будут приобретаться те или иные предметы МТО. Именно эти сведения и составляют содержание плана поставок. Эти данные используются в последующих операциях ИЛП, т.е. при управлении заказами и счетами.

Некоторые отечественные нормативные документы трактуют понятие планирования поставок гораздо шире, понимая под ним всю совокупность процессов, связанных с планированием и организацией поставок для государственных нужд. В контексте ИЛП под ПП понимается и рассматривается только планирование поставок запасных частей и расходных материалов для обеспечения эксплуатации, обслуживания и ремонта конкретного изделия.

Управление поставками предусматривает выполнение следующих процедур:

— оценку уровня текущих запасов по всем предметам МТО;

— принятие своевременных решений о необходимости пополнения этих запасов;

— подготовку соответствующих заявок;

— контроль качества поступающих предметов МТО;

— организацию учета, хранения и выдачи предметов МТО.

На выполнение всех этих процедур существуют предусмотренные стандартами правила и инструкции, определяющие состав и последовательность необходимых действий, а также форму и содержание сопроводительных документов.

Управление заказами – термин, объединяющий совокупность всех действий, осуществляемых с заказом (заявкой) от момента его выдачи заказчиком поставщику ( с учетом возможных поправок/добавлений, запросов/справок о ходе выполнения и т.д.), вплоть до подтверждения доставки заказанных предметов МТО. При выполнении этих действий между заказчиком и поставщиком осуществляется информационный обмен, в ходе которого используются следующие транзакции:

1. Размещение заказа (Заказчик – Поставщик);

2. Получение справок о размещенном заказе (Заказчик – Поставщик – Заказчик);

3. Подтверждение приема заказа (Поставщик — Заказчик );

4. Отказ от приема заказа (Поставщик – Заказчик);

5. Извещение об изменении несущественных параметров заказа (Поставщик – Заказчик);

6. Извещение о выполнении заказа (отгрузке) (Поставщик – Заказчик).

Формат и содержание транзакций регламентированы стандартами DEF STAN 00-60 и др.

Управление счетами на оплату заказанных предметов снабжения — информационный обмен между поставщиком и заказчиком при передаче счетов и данных о счетах на оплату в электронном виде. При этом используются следующие транзакции:

1. Отправка счета (Поставщик — Заказчик);

2. Подтверждение приема счета к оплате (Заказчик — Поставщик);

3. Отказ от оплаты счета (Заказчик — Поставщик);

4. Отправка платежного требования (Поставщик — Заказчик);

5. Прием платежного требования (Заказчик — Поставщик);

6. Отказ от платежного требования (Заказчик — Поставщик);

7. Запрос данных о состоянии платежа (Поставщик — Заказчик);

8. Ответ на запрос о состоянии платежа (Заказчик — Поставщик);

9. Извещение о состоянии платежа (Заказчик — Поставщик).

Формат и содержание транзакций регламентированы упомянутыми выше стандартами.

В контексте концепции CALS все перечисленные выше процессы и процедуры должны реализовываться при помощи специализированных программных приложений, оперирующих данными, содержащимися в интегрированной информационной среде, охватывающей предприятие – поставщика, эксплуатанта, сервисные службы, ремонтные подразделения и предприятия. Создание такой среды и соответствующих приложений является принципиально новой для отечественной промышленности научно-технической задачей, требующей решения в ближайшие годы.

————————————-

1 В английской транскрипции величина этих затрат обозначается аббревиатурой LCC — Life Cycle Cost.

НИЦ CALS-технологий «Прикладная логистика»

д.т.н. А.И Левин, к.т.н. Е.В. Судов

Физическое распределение сводится к обработке и исполнению заказов потребителей и непосредственной поставке продукции. Базовый цикл физического распределения представлен на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Базовый цикл распределения

В функциональном цикле физического распределения важным элементом является сбытовая сеть – структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг различным потребностям.

Канал сбыта выполняет определенный набор функций распределения, к которым, как правило, относят:

• • концентрацию или распределение товаров;
• • размещение товаров, сортировку и накопление;
• • переход владения товаров от покупателя к продавцу;
• • сохранность и защиту товаров, находящихся на хранении;
• • ведение переговоров и заключение сделок между продавцами и покупателями;
• • передачу права собственности на товар от продавца к покупателю.

В процессе распределения функции обычно подразделяются:

• 1) на коммерческое, начальное, распределение, т.е. функции, которые содействуют покупке и продаже, осуществлению передач прав собственности и владения;
• 2) физическое распределение, т.е. функции хранения, сохранности и транспортировки товара.

Различают две основные структуры каналов сбыта:

• 1) обычная вертикальная структура (прямой и непрямой каналы);
• 2) координированная вертикальная структура интегрированная, когда канал сбыта контролирует один изготовитель; договорная, когда контроль осуществляют несколько фирм; контролируемая, когда контроль осуществляется по всей цепочке (производитель – оптовик – розничный торговец).

Структура каналов сбыта (число вертикальных посредников), их масштаб (число торговых точек) и стабильность зависят от экономических факторов. Экономические факторы представляют каждый этап в канале распределения, поэтому для достижения экономии необходимо определять оптимальное количество этапов для получения продукции. Одним из направлений достижения экономии является сокращение числа сделок. Упрощенные схемы (рис. 3.9) показывают, как можно достичь экономии за счет сокращения числа торговых сделок в каналах распределения.

Стабильность канала распределения достигается при условии выполнения всех функций на удовлетворение, как производителя товаров, так и их покупателя.

В логистической системе можно выделить интеграционную цепочку поставки (рис. 3.10) и несколько каналов регулирования продукции. Общий канал распределения показан на рис. 3.11, а обычный канал структурных альтернатив в обеспечении потребителя – на рис. 3.12.

Рис. 3.9. Упрощенные схемы достижения экономии

Рис. 3.10. Интеграционная цепочка поставки

Рис. 3.11. Общий канал распределения

Рис. 3.12. Типичный канал структурных альтернатив в обеспечении потребителя

Непосредственное участие в этих каналах распределения принимают посредники следующих трех типов.

• 1. Независимые оптовые посредники – приобретают товары за свой счет и, следовательно, принимают на себя всю сложность данного вида деятельности, весь риск, конъюнктуру рынка, порчу, моральное старение и т.д. Они хранят товары, сокращая тем самым запасы поставщиков и потребителей, осуществляют транспортировку, рекламу, оказывают консультационно-информационные услуги.
• 2. Сбытовые организации промышленных компаний – могут быть двух видов: оптовые базы и оптовые конторы. Деятельность оптовых баз в целом аналогична функциям независимых оптовых фирм, с той лишь разницей, что они заняты сбытом продукции своей промышленной фирмы. Оптовые конторы физических операций с товаром не производят, часто не имеют его в наличии (торговля по образцам).

Их задача – установление контактов со спонсором, перевозка, сбор заказов, их размещение, организация транзитной поставки товаров со складов фирмы. В этом отношении деятельность оптовых контор аналогична функциям агентов и брокеров.

3. Товарные брокеры, оптовые агенты, комиссионеры и другие посредники – не приобретают права собственности на товар, поэтому не несут потери в связи с их обесцениванием, порчей и т.д. Они выступают в роли посредников между покупателем и продавцом, получая комиссионные в форме процентов от объема продаж, совершенных при их содействии.

Товарные брокеры – наиболее подвижные типы торгового посредника. Они не вступают в длительные договорные отношения с покупателями и продавцами, обслуживают акт купли-продажи, на временной основе выполняя роль посредника, главная задача которого заключается в осуществлении контакта между продавцом и покупателем. Конечным продуктом деятельности брокера является информация, которую он предоставляет покупателям в соответствии с их требованиями на основе имеющихся предложений. Брокер детально знает рынок, на котором специализируется, имеет широкие деловые связи, быстро выполняет отдельные поручения. При совершении сделки он получает комиссионные от той стороны, которая его наняла.

Брокерские фирмы, как правило, небольшие по численности (иногда всего один человек), однако существуют и крупные фирмы, имеющие несколько сотен агентов, действующих в разных регионах страны. Некоторые брокеры имеют франчайзное соглашение с крупными фирмами по продаже недвижимости. Это дает им возможность использовать торговый знак фирмы, а также ее служебные помещения. Сфера действия брокеров – в основном рынок сезонных товаров, продажа недвижимости и стройматериалов, металлопродукции, текстиля, но они активны также на рынке подержанного оборудования. Здесь их услуги особенно важны в тех случаях, когда ликвидируются бо́льшие части предприятий.

Оптовые агенты связаны с поставщиками длительными отношениями и выполняют функции, близкие по содержанию функциям торговых агентов фирмы-производителя. Они ведут операции путем продажи за счет и от имени поручителя, причем могут обслуживать таким образом несколько фирм-производителей. Географически они могут обслужи

вать небольшой регион. Услугами оптовых агентов пользуются крупные фирмы в том случае, если потенциал продаж в данном районе низок. Промышленные средние и мелкие фирмы обращаются к такого рода посредникам в том случае, когда объем их продаж недостаточно высок в данном регионе, и поэтому держать собственного торгового агента невыгодно. Небольшие промышленные фирмы часто предоставляют агенту права сбыта всей продукции в любом регионе. На рынке средств производства оптовые агенты реализуют машины, оборудование, электротовары и другую продукцию. Благодаря детальному знанию отрасли и ее продукции, налаженным контактам оптовые агенты добиваются высоких результатов. Главная задача оптовых агентов – обеспечение актов купли-продажи, предоставление информации о спросе и предложении заинтересованных сторон. Сам акт не влияет на установление окончательной цены товара.

Из вышесказанного ясно, что функции оптовых агентов во многом сходны с функциями брокеров. Разница заключается в том, что агент сам устанавливает связи с клиентами, в большей степени оперирует на рынке средств производства и иногда берет на себя функции складирования и осуществляет доставку. Кроме того, оптовые агенты с налаженными контактами с основными потребителями часто успешно реализуют новые виды продукции. Оказывая услуги по развитию рынков новых товаров, эти посредники берут высокие комиссионные – 10–15% от объема продаж (в то время как заказчик за обычную продукцию берет лишь около 4%). Закрепившаяся на рынке товаров фирма-производитель может передать товар на реализацию своим торговым агентам, без риска экономя на издержках обращения.

Комиссионеры обычно имеют в наличии реализуемые товары, продают их от своего имени, но за счет владельца. Комиссионер располагает конторой, складами для приемки, хранения, обработки и продажи товаров; под свою ответственность кредитует покупателей, предоставляет различные дополнительные услуги: рыночную информацию, помощь в транспортировке, контроль за качеством сырья. В процессе распределения важными функциями являются физическое распределение заказов и контроль за поступлением продукции. Доля этих функций в издержках материально-технического обеспечения значительно меньше, чем доля на транспорт и запасы. Тем не менее значимость данных функций определяется тем фактором, что именно она обеспечивает

продвижение продукции по каналам распределения. Обработка заказа является синтетической управленческой функцией, присущей как процессу управления физическим распределением, так и процессу управления обеспечением материалами; имеет смысл рассмотреть реализацию данной функции как в одной, так и в другой сфере.

Типичное продвижение продукции по каналам физического распределения можно представить следующим образом (рис. 3.13).

Рис. 3.13. Физическое распределение:

1 – крупные неподсортированные объемы грузов; 2 – подсортированные грузы

Товаропроизводители сталкиваются в основном с двумя подвидами рынка: с конечными потребителями продукции и с посредниками, которые предоставляют продукцию конечным потребителям.

Конечные потребители, как правило, стремятся к получению продукции небольшими партиями с высокой степенью ее готовности. Посредники же чаще ведут закупки большими партиями. На практике физическое распределение фирмы использует и первый, и второй пути реализации продукции. При этом можно выделить три основных вида отгрузки потребителю:

• 1) прямые из заводских запасов;
• 2) прямые с производственной линии;
• 3) через складскую систему.

Выбор вида отгрузки зависит от объема реализуемой продукции. Если партия достаточно большого размера, то ее отгружают непосредственно из заводских запасов или с производственной линии. Снабжение сырьем осуществляют, как правило, прямыми крупно-объемными поставками. Исключение составляют производства, потребляющие небольшие объемы сырья. В обрабатывающей промышленности предпочтение, где только возможно, отдается прямым доставкам. Но если готовая продукция обычно отгружается потребителю небольшими партиями, то распределение более эффективно осуществляется через складскую сеть.

Если отгрузки конкретному потребителю меньше оптимальных отгрузок для прямых поставок, то применяется система снабжения через склады. Это позволяет снизить издержки по распределению и улучшить обслуживание. Такие склады, как правило, оказывают ряд услуг потребителю. По сути они превращаются в распределительные центры, аккумулирующие запасы и обеспечивающие определенный уровень обслуживания потребителей.

Но продвижение продукции в каналах распределения не всегда заканчивается в момент ее получения потребителем. Часть продукции может быть возвращена обратно по разным причинам, например из-за повреждения продукции вследствие плохой транспортировки, неправильной маркировки, неправильного метода распределения (нарушение температурного режима и пр.) или вследствие предоставления потребителю права возврата продукции в соответствии с изменением потребности в ней. В любом случае функциями физического распределения являются прием и размещение возвратной продукции, а также отправка ее на доработку.

Масштабы возвратного процесса и его эффективность зависят от вида распределяемой продукции и каналов распределения. Наладить возврат промышленных товаров по прямым и коротким каналам легче, чем через сложные каналы распределения.

Основным этапом в возврате продукции является ее размещение на складах производителя. Возврат может осуществляться непосредственно со складов, принадлежащих компании (когда дефект выявлен до отгрузки), или с первичных складов распределителей, контролируемых компанией. В таком случае размещение возвратной продукции является для управляющих распределением или просто перемещением с одного склада на другой, или перемещением в рамках одного склада. Процесс возврата в случае доставки и размещения продукции со складов посредников сложнее. Самый

дорогостоящий процесс возврата – тот случай, когда продукция уже находится у потребителя.

Механизм возвратного размещения продукции промышленного назначения характеризуется в основном установлением прямых связей между производителем и потребителем, которые обеспечивают ремонт, перемещение продукции, прямую оплату счетов, накладных и т.д. Управление материальным обеспечением является своеобразным «зеркальным отражением» физического распределения. Эта функция логистики способствует продвижению продукции к месту производства.

Потребности производства определяются заказами. Агент по закупкам выбирает поставщиков, которые удовлетворяют фирму по многим параметрам (цена, доставка, качество). Заказ на поставку, оформленный соответствующим образом, отсылается фирме-поставщику. Этот заказ содержит основную необходимую информацию (объем поставок, способ доставки, необходимая дата поставки и т.д.). Далее поставщик обрабатывает заказ и готовит его к отгрузке. Весь процесс обработки заказа представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Процесс обработки заказа

Получение заказа	Обработка и сборка заказа	Дополнительная деятельность по приобретению отсутствующих на складе товаров	Доставка заказа
Комплектование	Обработка транспортных накладных	Приобретение товаров, отсутствующих на складе	Отгрузка со склада
Передача заказа складам	Оплата долга и урегулирование претензий	–	–
–	Сборка заказа на складах

Оплата доставки оговаривается в договоре. Если стоимость доставки включается в цену продукции, то доставка производится поставщиком. После получения продукции она проходит контроль качества и ее размещают на складе (если снабжение идет в запас) или она поступает непосредственно в процесс производства. Схема снабжения предприятия в упрощенном виде представлена на рис. 3.14.

Рис. 3.14. Продвижение товаров и информации в каналах производства (типовая схема)

В рамках управления материалопотоком особое место занимает процесс закупок.

Основными функциями этого процесса являются:

• • обеспечение адекватного и полного удовлетворения потребностей производства;
• • выбор источника снабжения;
• • сбор информации о конъюнктуре;
• • размещение заказа;
• • реализация заказа;
• • проверка счета-фактуры;
• • составление учетных документов и карточек;
• • поддержание отношений с поставщиками.

Наиболее важными среди этих функций являются, несомненно, функции выбора поставщика и эффективность размещения заказа.

Выбор поставщика зависит в первую очередь от цены и качества получаемой продукции, а также от длительности связи с поставщиком, географического местоположения фирмы-поставщика. Последний фактор также имеет немаловажное значение, так как даже независимо от того, входят ли транспортные издержки в цену продукции или нет, отдаленность поставщиков от потребителя влияет на скорость доставки груза.

Эффективность размещения заказа непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики. На заказ составляется спецификация. Определяются виды продукции

и ее количество, а также возможные способы доставки. Спецификация открывает движение товара по каналам распределения. Контроль за выполнением заказа позволяет иметь информацию об объеме продукции, поставленной и складируемой во всей системе логистики в любое время.

Проблемы, связанные с идентификацией влияния политики в сфере распределения на систему компании в целом, очень сложны. Известно, что логистика оказывает существенное воздействие на большинство традиционных организационных функций компании с точки зрения затрат. Обычная система учета не способствует идентификации таких воздействий в масштабе компании в целом: часто она включает затраты, связанные с логистикой, в другие элементы затрат. Затраты на обработку заказов, например, часто входят в затраты других функциональных областей предпринимательства, и объединить их вместе достаточно сложно. Поэтому понимание сложившейся ситуации – необходимая предпосылка для улучшения ее в будущем. Это относится к управлению логистикой и распределением.

Сложность и разнохарактерность логистики в этой ситуации в рамках фирмы часто скрывают истинное положение дел. Например, реальные затраты на обработку заказа могут быть неизвестны, потому что они разнесены по нескольким функциям. Одни компоненты затрат, например затраты, связанные с поступлением и подборкой заказа, могут быть известны, а другие – например, проверка кредита и оформление счетов-фактур, – неизвестны. Эти затраты могут быть известны в совокупности, но не но типу потребителя или по каналу маркетинга.

Для принятия решений по обработке заказа необходимо разработать процедуру получения своевременной информации относительно текущего положения дел в логистической системе.

Управление функциональным циклом в условиях неопределенности

Ключом к пониманию динамики функционального цикла физического распределения служит то обстоятельство, что начало всего процесса предопределяют заказы потребителей. Способность логистической системы продавца оперативно реагировать на эти заказы составляет одну из важнейших сфер компетентности в его общей стратегии.

Итак, задача управления функциональным циклом – обеспечить согласованность действий во всех циклах (снаб

жении, производстве, физическом распределении) таким образом, чтобы доставка продукции в определенный день, в определенном количестве и в определенное время (точно в срок). Задержка на любом этапе угрожает сбоями на других стадиях управления функциональным циклом.

На рис. 3.15 показано, каким образом масштабы изменчивости элементов могут сказываться на функциональном цикле. На рисунке изображен общий функциональный цикл, который связан с доставкой продукции, транспортировкой, комплектованием, обработкой и передачей заказа

Рис. 3.15. Зависимость функционального цикла от составляющих его элементов временный диапазон (в днях)

потребителю. Продолжительность цикла поставки колеблется от 5 до 40 дней. Пятидневный цикл свидетельствует о том, что нежелательные обстоятельства в каждом виде деятельности преодолены в кратчайшие сроки, а если цикл занимает 40 дней, из этого следует, что для преодоления нежелательных обстоятельств потребовалось больше времени. В этом примере продолжительность общего функционального цикла составила 10 дней. Если же этот срок не будет выдержан, то для удовлетворения запросов потребителей потребуются излишние затраты, что снизит эффективность логистики.