Кадровый консалтинг

Основные понятия и определения

Консалтинг (англ. consulting — консультирование) — вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк: стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или т.д. Иными словами, консалтинг — это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.

Как вид профессиональной деятельности консультирование зародилось в конце XIX века. По мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических и социальных наук начала формироваться новая область профессиональных услуг — консультирование по экономике и управлению и одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Ф.Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по менеджмент-консалтингу была образована в 1914 году в Чикаго. В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-х гг. — и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк. На сегодняшний день, нет четкой классификации услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями в области управления персоналом. Каждая компания классифицирует услугу исходя из собственного представления. Общую массу консалтинговых услуг можно классифицировать по следующим основаниям: Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С. Ефремов. — М.: Юрайт-Издат, 2012. — С. 70.

1) По направлению: бизнес-консалтинг; психологическое консультирование.

2) По отраслевой или предметной области консалтинга: консалтинг в управлении персоналом; юридический консалтинг; IT-консалтинг; консалтинг в маркетинге; консалтинг в логистике и т.д.

В Европейском справочнике консультантов по менеджменту Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2010. — 36 с. приведена предметная классификация консалтинговых услуг, в ней выделено в 8 групп:

— общее управление — это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирования; организации филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т.д.

— администрирование — вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т.е. оптимизация управления организацией.

— финансовое управление — вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т.д.

— управление кадрами — подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и обучения кадров и т.д.

— маркетинг — формирование структурных подразделений по сбыту и маркетингу, подбор надежных партнеров-оптовиков, поиски новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта.

— производство выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т.д.

— информационная технология — использование компьютеров и информационных систем в управлении.

— специализированные услуги — это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т.д.

Одним из самых быстро развивающихся рынков в мире является рынок управленческого консалтинга. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. К данной категории консалтинговой деятельности относится и консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом.

В работе кадровых служб любой организации возникают вопросы:

1. Откуда и как привлечь профессиональные кадры?

2. Как усилить мотивацию персонала?

3. Повысит ли обучение сотрудников эффективность работы?

4. Как оптимизировать численность персонала?

5. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть?

6. Стоит ли оценивать топ-менеджмент?

7. Как не ошибиться в выборе нового управляющего?

В поисках ответов на эти и другие вопросы, связанные с организацией эффективной работы службы управления персоналом, поможет осуществление процедур кадрового консалтинга.

Рассмотрим, как определяют кадровый консалтинг практики и научные специалисты? Так, Арефьева Н. так характеризует кадровый консалтинг — это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии. Арефьева Н. Кадровый консалтинг — что это // Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / Н. Арефьева. — М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002.

Кадровый консалтинг — оказание консультационных услуг топ менеджменту организаций по вопросам управления персоналом. Целютина Т.В. Направления и технологии консультирования по управлению человеческими ресурсами / Т.В. Целютина // Экономика и менеджмент: проблемы и тенденции развития. — Ярославль, 2011. — № 12. — 103 с.

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2010. — 36 с.

Таким образом, кадровое консультирование есть разновидность управленческого консультирования (консалтинга), и исходя из этого — кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) — вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Цыцарова Т.Е. Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. ? Ульяновск: УлГТУ, 2009. ? 63 с.

Целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами.

Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом — клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах).

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно в рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи: Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. — М.: Планум, 2006. — 977 с. С.404-406.

1) Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

2) Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

3) Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: документационное обеспечение управления персоналом; поиск, подбор и адаптация персонала; оценка персонала; система стимулирования и мотивации; обучение и развитие.

В ходе кадрового консультирования могут быть проведены: Клопотовская П. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Научный журнал «Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки» / П. Клопотовская. — 2012. — № 5.

— анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

— анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

— оценке кадрового состава организации, выявлению кадрового резерва;

— анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

— анализ эффективности существующих в организации способов привлечения, адаптации и продвижения персонала;

— оценка профессионального уровня сотрудников компании исходя из её целей и задач;

— диагностика психологического климата и организационной культуры;

— оценка эффективности стилей управления, взаимодействия управляющего состава с коллективом;

— оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

АУДИТ ПЕРСОНАЛА

Алюкин А.Д Шарипова Н.А Метелев С.Е.

ОмГУ им. Достоевского

Успешная деятельность любой организации, будь то государственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, немыслима без анализа трудовых показателей, который позволяет более точно оценить технико-экономический потенциал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т.д. Одним из способов внешней оценки деятельности организации, и в частности, анализа трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности — аудита трудовой сферы (персонала). В настоящее время аудит в основном используется для оценки финансовой деятельности организации. Проверки по отдельным сферам трудовой деятельности: по нормированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы. На российских предприятиях проверки осуществляются или проводятся формально, особенно в частных фирмах, все они независимы друг от друга, а анализ и результаты этих проверок в большинстве случаев не связаны между собой; аудит персонала не проводится и поэтому не существует данных об эффективности их проведения, влияния на деятельность. Не разработана правовая база, не ведётся подготовка специалистов аудиторов в этой области, отсутствует чёткая методика проведения аудита в трудовой сфере, а анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в отрыве от других дают лишь одностороннее представление об изучаемом объекте.

Вместе с тем, существует объективная необходимость в детальной разработке механизма проведения аудита персонала. Этот механизм должен отличаться комплексностью и взаимосвязанностью всех составляющих его элементов, строиться с учётом требований, предъявляемых рынком к деятельности предприятия в сфере труда. Подобная «экспертиза» позволит объективно оценить деятельность учреждения или предприятия в области организации трудового процесса и убедиться во взаимном соответствии этой деятельности и стратегии развития фирмы, регламентации трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, их определяющих. По результатам аудиторской проверки могут быть определены направления для установления, изменения и совершенствования стандартов, определяющих организацию трудового процесса и формирование социально-трудовых отношений в организации. Аудит может способствовать кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работающих, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию их творческой активности, а также позволит повысить роль служб по управлению персоналом, сблизить их деятельность с целями организации, заострить их внимание на наиболее важных вопросах. Аудит персонала позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствует требованиям законодательства. Таким образом, аудит персонала представляет собой предпринимательскую деятельность по осуществлению независимых вневедомственных проверок экономических субъектов в сфере труда и трудовых отношений.

Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, её анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использование трудового потенциала и регулирование социально — трудовых отношений.

Объектом аудита персонала является состояние трудовой сферы экономического субъекта, а предметом — трудовой коллектив, его деятельность; организация, нормирование, условия и охрана труда персонала; соблюдение прав и обязанностей работников всех уровней, предусмотренных на территории Российской Федерации.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, её устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. но существуют и специфические показатели:

• результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

удовлетворённость персонала своей работой и принадлежностью к организации;

• текучесть кадров;

• соблюдение трудовой дисциплины;

• наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

• характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

По данным КСОРР лишь 19% ассоциаций занимаются аудитом, в том числе аудитом персонала.

В мировой практике аудит персонала — это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управление персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации.

Стратегический уровень аудита персонала осуществляется с точки зрения высшего звена управления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы управления персоналом с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений.

Операционный уровень — проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• возможно ли упростить или улучшить процедуры управления.

По общему признанию, аудит каждого направления деятельности управления персоналом требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе только организации, «продвинутые» в финансовом отношении желающие повысить эффективность использования собственного кадрового потенциала. Средняя стоимость услуг внешних инвесторов составляет примерно от 10 до 25 долларов в час за консультации; за проведение аудиторской проверки: 1 неделя — 3500 тысячи долларов, 1-2 недели от 7800 тысяч долларов. Управленческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока ещё не имеют законодательной основы, не контролируются и не регулируются государством; а значит, рассматриваются большинством руководителей как дорогостоящее и ненужное мероприятие.

В настоящее время, отдельные крупные фирмы стали создавать внутрифирменные контрольные бригады, подобные внутрифирменным аудиторским подразделениям в области финансов. С помощью внутренних аудиторов организация может сохранять последовательную практику управления даже притом, что имеются несколько офисов управления персоналом в различных местах. В этом случае существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет мониторинг между проведениями внешней аудиторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит персонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в деятельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала позволяет контролировать правильность реализации кадровой политики фирмы.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффективность последней. Проверка, в том числе касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

Для проведения аудита персонала используются различные методы: интервью, тестирование, работа с фокус-группами, анализ отчётов, документации, внешняя информация и др.

При изучении данной проблемы было выявлено, что помимо фирм, занимающихся аудитом персонала, услуги по аудиту персонала и кадровой безопасности предоставляют также некоторые охранные организации, использующие в основе своего исследования психологические, психофизические методы, в том числе полиграф.

Согласно исследованиям компании «Омега-консалтинг», лишь 10% персонала, не прошедшего тестирование на детекторе, в потенциале абсолютно лояльны к компании-работодателю. Остальные 90% не прочь при случае «забраться в карман» к хозяину, 25% — целенаправленно будут искать такую возможность. Сотрудник же, прошедший процедуру, прежде чем «согрешить» против корпорации — к примеру, получить «откат», — крепко задумается и в 70% случаев откажется от авантюры. «Ежегодно полиграф позволяет сохранить материальных средств на сумму, превышающую 20% оборота компании».

Тестирование одного сотрудника обходится компании в $50 — 100. Для предприятия со штатом в 2000 человек тотальная проверка выливается как минимум в $100000 ежегодно.

Аудит персонала как любой другой вид аудита заканчивается написанием отчёта. Аудиторский отчёт — это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчёркивание сильных и слабых сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможностей их предотвращения — цель аудиторского заключения.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Литература

3. Елкина О С. Основные закономерности стратегий экономического поведения работников на рынке труда //Вестник Омского университета. 2007. № 1. С. 89-96.

5. Метелёв С. Человеческий капитал как фактор экономического роста //Закон и право. 2008. № 5. С. 6-9.

6. Метелев С.Е., Муравьев Ю.Л. Экономика и социология труда. — Омск, 2007.

Популярность консалтинга набирает обороты все больше и больше как в России, так и на Западе. Консалтинг, как услуга хорошо продается и пользуется спросом, твердо занимая свою нишу на рынке услуг. К 2000 году по данным одного из авторитетных рейтинговых агентств консалтеры не охватили своей деятельностью лишь 8% из всех сегментов российского рынка. Сейчас можно с уверенностью сказать, что предложение по консалтинговым услугам есть во всех областях бизнеса.

Набирает обороты в развитие и кадровый консалтинг.

По сути, кадровый консалтинг — это некая система диагностики. Система по коррекции организационной структуры, культуры предприятия, оптимизация социально-психологического климата. Все эти мероприятия, которые и предусматривает кадровый консалтинг приводят к увеличению производственных показателей.

В каких случаях применим

Вот некоторые проблемы компаний, для решения которых пригодится кадровый консалтинг:

• численность компании растёт, а результаты деятельности компании не улучшаются;
• у топ менеджмента складывается впечатление, что сотрудники не заинтересованы в качественном выполнение работ, не проявляют должной инициативы, работают спустя рукава;
• поиск и подбор сотрудников ведется не согласно плану развития компании, а по факту возникновения вакансии;
• в компанию приходит много «случайных людей», не придерживающихся общим устоявшимся принципам и ценностям;
• высокая текучесть кадров;
• адаптация новых работников слишком долгая и явно недостаточная;
• уровень квалификации не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или оно не достаточно системно;
• высшее руководство вынуждено участвовать в решение оперативных вопросов, и не может делегировать полномочия менеджменту среднего звена;
• оплата труда не зависит от результатов работы, нет механизма измерения этих результатов;
• правила повышения или перемещения сотрудника сложились стихийно или устарели.

Итак, чтобы организация работала четко, эффективно и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где необходимо четко исполняли указания, а где — проявляли творческий подход к работе, и оставались верны общим идеям, нужно, чтобы работодатель удовлетворял их потребности. С одной стороны, нужно чтобы предприятие было заинтересованно в удовлетворении потребностей работника, а с другой – необходимо, чтобы работник стремился достичь целей компании. Это должно быть взаимовыгодное сотрудничество. Если по профессиональным качествам сотрудник соответствует своему рабочему месту и работа удовлетворяет его ведущие потребности, он будет отдавать своей компании максимум сил. Такой работник будет зарабатывать много больше, чем предприятие потратить на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть индивидуальность каждого — это очень и очень сложная задача, для решения которой и возник кадровый консалтинг. С помощью инструментариев кадрового консалтинга производится полный анализ кадровой политики. Исследуется кадровое поле организации, её кадровой документации, проводится оценка кадров. На основании полученных результатов создаются рекомендации для директоров, учредителей или менеджеров по персоналу, направленные на повышение эффективности работы персонала, а следовательно, повышение эффективности работы и всей компании. Далее состоит вопрос в другом, а на сколько организация способна воплотить в жизнь это рекомендации? И тут кадровый консалтинг предлагает различные мероприятия: тренинги и семинары, а также предлагает воплощение этих рекомендаций как самостоятельную услугу.

За что платить

Сейчас предложение кадрового консалтинга очень разнообразно, оно стремится удовлетворить потребности различных компаний и руководителей. Представителей данной услуги на рынке множество — это и консалтинговые компании, предлагающие консультации в любых областях, и кадровые агентства, для которых кадровый консалтинг является неотъемлемой частью их бизнеса, крупные компании и совсем небольшие.

Это такие компании как:

• Империя Кадров;
• BearingPoint (бывшая KPMG Consulting);
• Manpower;
• Ward Howell International;
• Commonwealth Resourses;
• Morgan Hunt;
• Евроменеджмент;
• Анкор;
• Экспресс-Персонал;
• BKG;
• АйТи;
• Алко;
• Avenue и др.

Какие же услуги предоставляют компании, занимающиеся кадровым консалтингом?

Большинство компаний обладает широким спектром услуг. Клиенту остается только выбрать, воспользоваться услугой выборочно или комплексно.

• Это услуги, такие как:
• Подбор и оценка персонала;
• Обучение и аттестация персонала;
• Разработка методов стимулирования и мотивации персонала;
• Разработка всевозможных должностных инструкций;
• Оптимизация управленческой структуры;
• Урегулирование конфликтных ситуаций;
• Разработка и применение корпоративной культуры, teambuilding.

Некоторые компании предлагают отличные от других услуги. Вывод персонала за штат, предоставление рекрутера для внутреннего подбора персонала заказчика, аутплейсмент (новая форма расторжения трудового договора между предприятием и одним или несколькими сотрудниками, в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в кратчайшие сроки при наиболее благоприятных условиях). Основными клиентами консалтинговых фирм являются крупные компании, список которых регулярно публикуется в журнале Fortune, а также в аналогичных иностранных журналах. Ранее это были крупные компании, сейчас прослеживается тенденция пользование данной услугой компаний малого бизнеса. В частности, исследования заказчиков агентства по подбору персонала «Империя Кадров» выявили определенных сфер-лидеров, пользующихся одной из самых популярных услуг – поиск и подбор персонала в 2003 году. Заказчики – компании, как и российские, так и западные.

По данным компании «Империя Кадров» бесспорным лидером по активности является рынок IT/Telecom. Компании в сфере IT/Telecom, куда входят и системные интеграторы, и производители компьютерной техники и ПО, и Е-бизнес (11% от общего числа компаний), компании по производству и продаже продуктов питания и алкоголя и пива (9,5% компаний). компании из сферы «Строительства и ремонта» (9,2% компаний). Компании из сферы ТНП (кр. прод. пит.) (5,3% компаний). Промышленная и бытовая упаковка (5,3% компаний). Остальные сферы имеют меньше 5% компаний/каждая. На последнем месте компании из сферы: агропромышленный комплекс, лесная промышленность (переработка/продажа), полиграфия (услуги, материалы, оборудование), прочее сырье (производство/переработка/продажа), юридические услуги. На их долю приходится 0,7% от общего числа компаний.

И всё-таки кадровый консалтинг в России сейчас востребован не в полную силу. Конечно, нельзя сказать, что подобные компании сидят без клиентов, но и ажиотажа на подобную не наблюдается. Рынок развивается медленно, но верно.

Как платить и сколько

Что касается формы установления оплаты за подобного рода услугу, то на них мы остановимся подробнее. В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

Почасовая оплата. При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость рабочего часа консультантов различной квалификации и приблизительный объем работ. Многим клиентам психологически трудно платить по $50-100 за час работы специалиста, поэтому чаще всего почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом занимает несколько недель. Обычно клиенты не соглашаются на такую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая устанавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтролировать, сколько часов вы реально потратили на проект, что практически всегда создает напряженность.

Фиксированная оплата за проект. В практике консалтинга все чаще используется именно этот способ установления стоимости работ, при котором стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно использовавшие почасовую оплату, переходят на фиксированную форму оплаты. Это помогает и клиентам, и консультантам контролировать свои бюджеты. Однако такая форма оплаты неприемлема в случае, если результаты проекта больше зависят от клиента, чем от конкурента, например в случае с реструктуризацией предприятия.

Оплата как процент от результата. Иногда клиенты предлагают консультантам форму оплаты, зависящую от результата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоретически такая форма оплаты является идеальной, однако, специалисты считают, что в большинстве случаев такая форма оплаты должна отклоняться консультантами по следующим причинам:

• вам платят за совет, но ответственность за его реализацию полностью лежит на клиенте, а не на консультанте;
• для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убыток, вам необходим независимый арбитр, например аудитор. Найм независимого аудитора потребует и времени, и денег. В современных российских условиях, с двойным учетом, установить, получил ли клиент прибыль или убыток, вообще невозможно;
• зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия. В таком случае консультант не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно. Однако при этом почти невозможно количественно оценить вклад консультанта;
• эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;
• перед началом проекта практически невозможно достаточно точно количественно оценить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента.

Комбинированная форма оплаты. В российских условиях зачастую используется комбинированная форма оплаты, когда, например, консультант получает гарантированную базовую оплату и премию за результат.

Эти формы оплаты применимы и к кадровому консалтингу. Как же обстоит дело на практике? На самом деле компании выдвигают фиксированную стоимость за услуги. Такая услуга, как анализ кадрового потенциала компании в среднем будет стоить около 2000 долларов США. Причём сроки выполнения – около двух месяцев. Стоимость может изменяться в зависимости от размеров компании. Что касается услуги по подбору персонала, самой востребованной, то цены различных компаний не особенно отличаются. В среднем цены агентств колеблются от 25% до 33% в прямом поиске и от 15% до 25% в открытом. Оценка персонала в зависимости от объемов и задач: $1500-30000. Ассессмент — от $600. Средняя стоимость услуги по подбору персонала имела тенденцию увеличения с течением времени, благодаря увеличению спроса на данную услугу.

Средняя стоимость услуги по подбору персонала с 2001-2003 гг.

год	% от годового дохода сотрудника, подобранного для заказчика
2001	15%
	17%
	18%

Максимальное значение этот показатель достиг в 2003 году на ИТ-рынке и составил 24%.

Статистические данные компании «Империя Кадров»

Минимальная стоимость кадрового аудита делопроизводства варьируется в зависимости от количества сотрудников в организации и составляет:

• количество сотрудников в организации до 20 человек от $200
• количество сотрудников в организации до 50 человек от $300
• количество сотрудников в организации до 100 человек от $400

Стоимость проектов по созданию системы мотивации, может сильно колебаться в зависимости от размера компании и других факторов. Соответственно, для определения этой стоимости компаниям необходимо иметь точную информацию о самой компании-заказчике и задачах, которые ставятся перед ними.

И им нужны люди

Что касается рынка труда в области кадрового консалтинга, то он растет и развивается параллельно, вместе с развитием самого бизнеса. Чаще всего, открываются вакансии специалиста по поиску и подбору персонала (ассистент консультанта или ресёчер) и консультанта по персоналу. Бизнес расширяется, появляется много новых компаний и соответственно появляются новые вакансии. Также это объясняется и текучкой, причины которой кроются, с одной стороны в том, что не все люди способны заниматься подобным делом, а с другой стороны, многие хорошие специалисты, а точнее 90% уходят в различные компании на должности HR-менеджеров и HR-директоров. В действительности квалифицированных специалистов подобного рода мало. Многих привлекает эта работа, многие пробуют здесь свои силы, но остаются в профессии только единицы. Для успеха необходимо желание работать, а это предполагает колоссальный труд и стремление к постоянному росту своих знаний.

Знания и личные качества, необходимые в рекрутменте довольно традиционны для современного рынка труда: высшее образование, английский язык, развитая интуиция, способность быстро схватывать и анализировать необходимую информацию, организованность и коммуникативность. Последний пункт особенно актуален, поскольку консультанту большую часть рабочего времени приходиться участвовать в обсуждении требований и условий со стороны клиента, вести переговоры, быть связующим звеном между компанией и кандидатом. Успешный консультант по подбору персонала должен соответствовать своему окружению, иметь безупречный внешний вид, навыки убеждения и обаяние. С другой стороны, нельзя определенно назвать все требования к кандидатам, все довольно индивидуально. Консультантами могут стать люди совершенно разных профессий, закончившие университеты по разным специальностям (гуманитарным). Также есть компании, которые предпочитают брать в свой штат людей с психологическим образованием. Специалистов представляемых услуги кадрового консалтинга, компании, в основном, предпочитают выращивать самостоятельно. Начинающий ресёчер может рассчитывать на вознаграждение от $300 плюс проценты, зарплата же консультанта будет от $500 плюс проценты. Компенсация опытного консультанта в крупной компании может доходить и до $8000.

Считается, что HR-менеджеру нельзя останавливаться на достигнутом профессиональном уровне. Способы развития каждый выбирает самостоятельно, в соответствии с собственными планами, представлениями и возможностями. Обучение в организациях, предоставляющих такой вид услуг, — это хорошо, но и самообучение должно быть неотъемлемым элементом характеристики HR-менеджера.

Западный кадровый консалтинг

Какие же тенденции на этом рынке наблюдаются на Западе? Там ожидается бурное развитие услуг, появление которых связанно с бухгалтерскими махинациями рядов компаний США. После того, как виновные понесут наказание, членам правления и директорам компаний придется проходить аттестацию. В связи с этим особенным спросом будет пользоваться услуга, связанная с оценкой лояльности топ менеджмента.

Выявлено, что западноевропейские и американские компании пользуются примерно пятью направлениями услуг консалтеров. Эти направления тесно взаимосвязаны с факторами, влияющими на стоимость компании и на формирование роста этой стоимости. Самая востребованная услуга связанна с построением в компании систем поощрения, мотивации. Также немалым спросом пользуется услуга, основанная на понятии под названием Workplace Focus. Что же это такое? Во многих компаниях создаются мобильные группы под какой-то проект, основанные на горизонтальных связях. Отпадает необходимость четкой иерархии и вознаграждение непосредственно увязывается с реальным вкладом в работу. Третья проблема — привлечение и удержание сотрудников, создание собственной репутации работодателя для возможности привлечения лучших кандидатов и повышения эффективности бизнеса. В четвёртой области речь пойдет об обмене информацией между сотрудниками: насколько она свободно перемещается внутри компании, в какой степени достоверна и подвергается ли искажению. И наконец, пятое направление — это связь кадрового сектора с IT и финансовыми технологиями. Взаимодействие этих сфер обеспечивает большую эффективность в управлениями человеческими ресурсами.

Безусловно, на западе этот рынок более развит и более востребован. Что же касается оценки работы консультантов бизнесменами, то тут всё зависит от сложности работы. Сейчас у них появился интерес к программе «Возврат к инвестициям». Это важная тенденция в сфере кадрового консалтинга, когда бизнесмены хотят знать, насколько эффективно они вкладывают средства в программы развития своих сотрудников. Более искушенные западные бизнесмены предъявляют к консультантам такие же требования, что и к линейным менеджерам. В России же наблюдаются две тенденции. Первая, когда руководители хотят видеть кадровую сферу такой же прозрачной, как и другие сферы в своих компаниях. Им непонятно, что происходит в этой сфере и они не знают как на неё влиять. Многие руководители в этом случае пытаются организовать систему взаимосвязей HR-финансы-IT. Вторая же тенденция — отличная от первой. Наши руководители с западным бизнес образованием и российским физико-экономическим знают как построить этот треугольник, знают как всё подсчитать, но вот изменить отношение сотрудников к друг другу, к работе – это выше их сил. Опытные руководители понимают насколько нужна прозрачность в HR-сфере.

«Мы не они, они не мы»

Различия же западного и российского рынка кадрового консалтинга кроются в менталитете общества. На западе больше веры в человеческий ресурс. Российский ранок тратит значительные суммы на самосовершенствование и нанимает HR-менеджеров для контроля в нашем понимании несовершенных, немного ленивых сотрудников.

Интересен тот факт, что клиенты условно подразделяются на две группы. Существуют так называемые T-клиенты (trouble, проблема) и D-клиенты (development, развитие). Т-клиенты пользуются услугой консалтера для решения проблем, а D-клиенты – соответственно, стремятся к развитию. Сейчас в России наблюдается больше D-клиентов. Это можно объяснить не только экономическим подъемом в нашей стране. Наблюдается драйв на самое модное, самое современное и компании хотят развиваться быстрее и качественнее. И вместо концентрации на проблемах наши бизнесмены стремятся более эффективно использовать возможности. Запад же сейчас переживает упадок предпринимательской активности и большинство руководителей находятся в состоянии T.

«В завтра — ни шагу без консультации»

Будущее же этого бизнеса довольно интересно и предсказуемо. Многие услуги, появившееся на западе постепенно доходят и до нас. Только недавно прошли семинары в России по Balanced Scoredcard (Сбалансированная система показателей). Это способ подсчёта ключевых показателей и их системное объединение с целью оценки организации и конкретного менеджера. Основная же идея — это сбалансированность, соединение всех ключевых сторон жизни организации. Создание подобных сбалансированных систем показателей — есть новая технология как в России, так и на Западе. Другая, достаточно новая и развивающаяся услуга – Тeambuiding (командообразование). Этот инструмент призван объединять людей, которые работают вместе, дабы каждый себя почувствовал частью единой команды. В России сейчас растет спрос на данную услугу, наши консультанты перенимают в основном американские технологии, потому что американцы остаются все еще законодателями мод на рынке консалтинговых услуг. По сути, развитие сферы кадрового консалтинга опережает потребности в нем руководителей компаний, но специалисты уверены, что в самое ближайшее время мы догоним запад в плане спроса на эту услугу. Будем ее развивать относительно нашей специфики и менталитета. Не далёк тот день, когда российский руководитель и шагу не ступит без помощи консалтера.

Аудит, консалтинг в области кадров — дело уже привычное: руководители компаний, крупных корпораций, понимают, что он необходим. В условиях смены общенаучной, деловой, управленческой парадигмы показатели работы предприятия определяются уже не только производительностью.

Среди параметров, по которым оценивают эффективность бизнеса, — характеристики персонала, совокупного человеческого потенциала, уровня подготовки сотрудников (соответствует ли он стратегическим целям организации). Интеллектуальный капитал фирмы — важнейшая ценность, поэтому его диагностика, разработка мер по улучшению системы мотивации, оценки персонала требует первоочередного внимания. Кадровый аудит необходим в условиях серьезной конкуренции, ограниченности ресурсов, ситуациях, связанных с объединением, разделением бизнеса.

В России и мире он стал распространенным инструментом для контроля работы организаций. Включает процедуры оценки:

· существующей структуры управления сотрудниками, ее эффективности;

· соответствия персонала целям развития фирмы;

· корректности ведения документации — с позиции юридических требований, основ делопроизводства.

Чтобы проблемы, их причины можно было правильно диагностировать, а рекомендации для руководства были конкретными, ценными, точными, необходимо соблюдать принципы кадрового аудита, консалтинга. Это фундамент деятельности профильных экспертов, привлекаемых к работе. Принципы делят на:

· относящиеся к самому аудиту — их должны соблюдать эксперты, по проверкам;

· касающиеся построения кадровых процессов — они связаны с функциональными взаимозависимостями, необходимостью внутрифирменной координации;

· направленные на достижение консалтинговых задач (принципы совместного решения проблемы).

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА

Чтобы кадровый аудит был эффективным, проводился с минимально возможными, достаточными затратами времени и сил, нужно, чтобы специалисты придерживались следующих принципов:

· Профессионализм — мнение аудитора должно подкрепляться профильным образованием, «свежестью», актуальностью знаний. Чтобы соблюсти требования, специалисту постоянно нужно повышать квалификацию, практиковаться, решать все более сложные задачи.

· Объективность, независимость от стороннего мнения, частных суждение или частных оценок. Аудитор должен быть непредвзятым, уметь самостоятельно принимать решение, быть устойчивым к необоснованным данным, не принимать на веру не подкрепленные данными характеристики. Это выражается в необходимости развивать самоконтроль — быть свободным от ситуативных факторов (настроения, успехов или неудач, самочувствия).

· Честность — нельзя допускать мошенничества, сознательного (даже случайного) искажения фактов, данных. Аудитор ручается за истинность выводов, то, что они основаны на правильно собранной, полной, комплексной первичной информации.

· Достоверность. При оценке необходимо учитывать только реальный уровень знаний, владения «предметом», навыками. Ключевой фактор — полнота выполнения обязанностей сотрудником.

· Работа по нормам международного права. Кроме национальных законодательных актов нужно обеспечить соответствие мировым стандартами.

Кадровый аудит и консалтинг должны быть комплексными, согласованными между участниками процедур, учитывать стратегические цели фирмы-заказчика, другие факторы. Это позволит провести анализ работы организации.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Консультанты, аудиторы должны оценивать качество документации (давать рекомендации по исправлению проблем), выстраивать иерархию, рабочие процессы для повышения эффективности управления персоналом. Из-за возрастающей специализации, разделения обязанностей, усложнения организационных структур нужно точно координировать операции во времени, «увязывать» всех сотрудников, их деятельность между собой.
Принципы кадрового аудита и консалтинга при оценке рабочих процессов следующие:

· взаимозависимость — ни один рабочий процесс не должен проходить в изоляции от прочих, нужно обеспечить интеграцию, плавное «перетекание» операций друг в друга;

· рациональность — «необходимость и достаточность» процесса, в нем не должно быть лишних процедур, каждый сотрудник, действие служат четкой цели;

· экономичность — формат минимально необходимых затрат, временных, финансовых, любых других;

· взаимозаменяемость — чтобы рабочие процессы велись непрерывно, стоит исключить их остановку из-за выбытия отдельных «элементов»;

· коммуникативность — нужно обеспечить непрерывную обратную связь, учет реакции, мнения сотрудников, руководства.

Последний принцип определяет дополнительные задачи для консультантов. Они должны обеспечить совместную работу персонала, иначе отдача от их труда будет меньше, чем ожидается.

ПРИНЦИПЫ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ НАД ЗАДАЧАМИ

Кадровый консалтинг среди всех задач решает вопросы совместной работы над ситуацией, позитивного восприятия изменений персоналом. Чтобы исправление недостатков, проблем, выявленных аудиторами, проходило «безболезненно», нужно соблюдать принципы:

· Реальности — ориентации на работу в конкретных условиях. Для проведения каждого действия учитывают имеющиеся ограничения, интересы всех сторон (параллельных отделов, контрагентов и др.). Идеи участников, таким образом, нужно «приземлять».

· Управляемости — процесс движения к результату должен контролироваться. Всем участникам нужно принимать изменения, понимать, как они происходят, зачем.

· Привлекательности — к достижению поставленных целей должен стремиться каждый участник. Это означает, что персонал нужно стимулировать к изменениям, поощрять инициативу, готовность «работать над ошибками».

Важно разработать механизмы мотивирования, информирования персонала, правового обеспечения. Руководство должно располагать индикаторами оценки качества работы сотрудников и кадровой политики.
BDO Unicon Outsourcing предлагает услуги кадрового аудита, консалтинга. Эксперты с отраслевой специализацией придерживаются фундаментальных принципов. Качество работы подтверждают более 350 успешно завершенных проектов. BDO Unicon Outsourcing — 25 лет опыта и компетентность для защиты ваших интересов.

МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

Кафедра управления и социологии

Реферат

по предмету: «Кадровый консалтинг и аудит персонала»

на тему: «Система инструментов кадрового консалтинга»

Выполнила: студентка группы 4збУП

Киселева Ю.В.

Проверил: доц., к.э.н.:

Пешкова О.А.

Москва, 2018

Введение 3

Глава 1. Понятие, цели и задачи кадрового консалтинга 4

Глава 2. Система инструментов кадрового консалтинга 7

Заключение 11

Список использованной литературы 12

Введение

«Кадры решают все» — этот лозунг столь же справедлив сегодня, как и в тридцатых годах прошлого века, когда он был впервые произнесен. Возможно, даже больше, чем раньше, ибо в эпоху электронного бизнеса и постоянно меняющегося мира влияние каждого сотрудника на благосостояние и устойчивое развитие компании становится все более и более существенным. Основная проблема организации найма персонала состоит в том, что в группе отбора кандидатов отсутствует эксперт, способный максимально адекватно оценить именно профессиональную компетенцию кандидата (т. е. его или ее способность эффективно решать функциональные задачи в своей «зоне ответственности»). Непосредственный руководитель не всегда является экспертом в узкой профессиональной области своего подчиненного; сотрудники кадрового агентства имеют доступ к определенной группе потенциальных кандидатов и способны оценить личные качества кандидата, но не его профессиональные качества, служба персонала компании способна максимально облегчить адаптацию нового сотрудника к компании и ее корпоративной культуре, но также не способна адекватно оценить функциональную компетентность сотрудника. Служба безопасности решает лишь свои специфические задачи и может ответить лишь на вопрос, не представляет ли тот или иной кандидат существенной угрозы для безопасности бизнеса, но также не может дать ответ на вопрос о профессиональной (функциональной) компетентности сотрудника.