Как мотивировать персонал

Найти человека, который будет искренне желать выполнить задачу нелегко, но в то же время довольно просто ее так поставить, чтобы это желание возникло. Как это сделать рассказывает Ольга Мартыненко, консультант компании Bogush Time.

Оценка — 4.5 из 5 возможных на основе 2 голосов ЧИТАЙ ТАКЖЕ — Что делают успешные люди: 19 жестких правил

Вспомните себя, когда вы вдохновенно что-то делали. Что вы чувствовали? Что вами двигало? У вас был внутренний стимул, вы сами для себя решили, зачем вам это нужно и почему это важно. А сейчас, вспомните, пожалуйста, как вы реагировали, когда приходил кто-то старше по рангу и просил вас сделать что-то срочное. Помыть посуду, составить отчет, съездить встретить «любимую» тещу, в то время как вы были заняты. Вспомнили свой внутренний протест?

Поэтому перед тем, как давать задачу подчиненному нужно четко понимать, будет ли этому человеку интересно выполнение задачи. Всегда эффективней давать задачу тому, кто этого хочет. Но часто руководители сталкиваются с тем, что все без исключения сотрудники не хотят выполнять поставленные задачи.

Поэтому давайте для начала разберемся, с чем это может быть связано. Приведу несколько самых распространенных причин:

• у подчиненного нет стимула к выполнению задачи;
• подчиненный воспринимает задачу, как дополнительную нагрузку;
• подчиненный боится или не уверен, что справится и сможет получить поддержку.

И больше скажу – если подчиненный не хочет принимать задачу по этим причинам – это говорит о неправильной работе руководителя, его неумении вовлекать сотрудников в процесс и незнании правил делегирования.

Читать также: Как научиться управлять своим временем

Так что же делать, если есть задача, а желающих ее выполнить нет? Ответ: ставить ее правильно, учитывая особенности восприятия и цели ваших сотрудников.

1. Прежде, чем ставить задачу – сами определитесь каких результатов необходимо достичь, оцените необходимые ресурсные затраты, разделите цель на: реальные действия, реальных людей, в реальном времени. Т.е. руководитель сам должен понимать, что хочет получить в итоге, и как этого лучше всего достичь.

2. Выберите правильного исполнителя, и для этого вы должны хорошо знать своих сотрудников. А точнее знать, чего они хотят от жизни, чтобы грамотно уметь их стимулировать.

Итак, несколько правил:

У сотрудника должна быть соответствующая квалификация, которая бы позволила выполнить задачу без ошибок и достаточно быстро.

Желательны не только знания в конкретной области, но и опыт выполнения подобных заданий. Предоставление полномочий предполагает и определенную ответственность за итоги работы, а человек, не имеющий никакого опыта, растеряется, еще не начав работать. Для новичков лучше подбирать работу в команде, где выделяется лидер. Он сможет подсказать и помочь остальным.

Чтобы задача не казалась сотруднику сверхурочной, обсудите с ним все его текущие задачи, сориентируйте во времени и помогите расставить приоритеты. И если человек уже выполняет несколько других не менее важных задач, лучше подберите кого-то другого.

Выбранный сотрудник, в идеале, должен иметь интерес к выполняемому заданию и желание работать. Поэтому, выбирая человека – подумайте, что его может зацепить. Лучше всего, когда выполнение задачи как-то связано с личными целями сотрудника. Например, кто-то хочет подчеркнуть свою значимость, кто-то хочет приносить пользу, а кому-то важен карьерный рост. А ведь для любого подчиненного делегированная задача – это карьерный рост. Потому что он теперь имеет возможность делать то, что раньше делал руководитель. И разумный руководитель сможет правильно преподнести это сотруднику.

Уже только правильный подход к сотруднику может кардинально изменить ситуацию с выполнением задачи, а если вы и дальше будете действовать правильно, то сотрудник уйдет от вас с желанием выполнить поставленную задачу и уверенностью в своих силах.

Читать также: Как достичь в жизни большего: 5 эффективных советов

3. Объясните подчиненному, что ему предстоит выполнить. Очень важно грамотно и четко сформулировать задачу, чтобы сотрудник сразу понял суть задания и ожидаемые результаты. Если нужно, подскажите, как ее лучше выполнить или запросите на утверждение план действий, который потом вместе скорректируйте.

4. Точно укажите сроки выполнения, когда все должно быть готово. Точное указание сроков выполнения задачи позволяет эффективно планировать работу и спланировать скорость работы. Сотрудник должен понимать, когда следует начать работу, когда завершить, когда будет отчитываться о промежуточных результатах.

5. Обеспечьте допуск к необходимым ресурсам. Поверьте, даже самый вдохновленный сотрудник, если будет тратить время на поиск и добывание ресурсов — к выполнению самой задачи будет приступать уже не с той энергией, которая была в начале. Тем более что предоставление ресурсов — это ваша прямая обязанность перед своим подчиненным.

6. Наделите полномочиями. Если вы не предоставили необходимых полномочий сотруднику, это все равно, что посадить водителя трамвая, поставить ему цель добраться до места, а на маршруте всегда будет гореть красный свет светофора. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации. Хоть и ограниченное, но все же право.

7. Проясните степень ответственности, которая возлагается на подчиненного. Люди часто находятся в замешательстве, потому что не понимают, какие «плюшки» получат в случае хорошей работы или какие неприятности грозят им лично и компании в целом в случае невыполнения задачи. Если вы просто поговорите об этом – это добавит значимости действиям человека и послужит дополнительным стимулом.

Подведем итог. Преодолеть сопротивление сотрудника выполнить поставленную задачу не сложно. Найдите стимул для работы конкретного сотрудника и помогите справиться со страхом и неуверенностью в своих силах, просто правильно поставив задачу. И еще – не забывайте ненавязчиво контролировать выполнение, корректируя и направляя. Сотрудники, которые будут ощущать вашу постоянную поддержку – это уверенные и лояльные вам и компании сотрудники, которые будут работать на результат и приведут компанию к успеху.

Читать также: Как погасить вспыхнувший конфликт: 7 работающих фраз

Следуйте этим элементарным правилам, и вы удивитесь, как скоро у вас появятся сотрудники с горящими энтузиазмом глазами! Удачи!

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Богрянцева М.В. 1 Плешаков В.М. 1 Кузнецов С.А. 1 1 ФГБОУ ВО ВГЛТУ им. Г.Ф.Морозова Одна из наиболее важных функций любого руководителя организации является побуждение его работников к эффективному и результативному труду. Для выполнения данной функции руководители и менеджеры различных рангов пользуются механизмами мотивации и стимулирования. Существует множество вариантов мотивации работника и данная задача может показаться простой на первый взгляд. Однако структура мотивов любого человека очень сложна и выстроить сбалансированную систему не так уж просто. Нужно четко понимать и разграничивать понятия «мотив» и «стимул», каких принципов следует придерживаться в мотивации как отдельно взятого работника, так и трудового коллектива в целом, уметь грамотно внедрять поощрения в рабочий процесс отдела. В этой статье мы рассмотрим обозначенный круг вопросов и дадим конкретные ответы. Систему коллективной мотивации персонала необходимо рассматривать как некий комплекс мероприятий, направленный на сплочение коллектива и увеличение его мотивации для взятия новых высот в работе. И экономить на этом не стоит, хотя бы потому, что все инвестиции в бонусы будут сделаны только после того, как компания получит свою прибыль, которая при грамотном планировании с лихвой окупит все затраты 118 KB стимулирование мотивация индивидуализм стимулирование коллективизм индивидуализм потребность коллективизм материальные и нематериальные поощрения потребность результативность материальные и нематериальные поощрения результативность 1. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494. 2. Болгова Т.Ю., Болгова М.В., Кузнецов С.А. Основные проблемы мотивации и стимулирования труда в России // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 1. С. 262-265. 3. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с. 4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. 5. Кузнецов С.А. Анализ уровня заработной платы — важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2011. № 4. С. 13-18. 6. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. 7. Щеглов Е. В. Стимулирование труда – основной инструмент управления трудовым коллективом // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2013. – N 4. – С. 22-24.

Для начала дадим определения понятиям «мотив» и «стимулирование». В чем их различия.

Мотив — это внутреннее побуждение человека к деятельности. В роли мотива могут выступать потребности, стремления, интересы, чувства и мысли.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей.
Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес. В роли стимула часто выступает материальное вознаграждение определенной формы.
Стимулирование — это побуждение работников фирмы к заинтересованности в результатах своего труда.

Мотивация и стимулирование обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование — воздействие внешнее.

Для того чтобы стимулирование было наиболее действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться определенных принципов. Рассмотрим основные из них:

1. Доступность в получении и конкретная реализация — стимулы должны быть направлены на всех работников, каждый должен иметь к ним доступ. При этом менеджеру нужно минимизировать разрыв между результатом труда и вознаграждением за него. Тем самым давая видимость работнику в конкретной реализации.
2. Постепенность — не зависимо от вида стимула, материальный он или нематериальный, поощрения должны внедряться постепенно и плавно. Сотрудник должен понимать, за какую проделанную работу следует вознаграждение, и в каком виде. Каждое поощрение должно быть оправданным и достойным, и по отношению к результату и к другим сотрудникам.
3. Ощутимость-стимул должен иметь важность и значимость для работника.
4. Использование различных видов стимула, а так же их объединение — большинство менеджеров и работников зациклены на получении материальных стимулов (премии, надбавки, компенсации, бенефиты). Но не стоит забывать о таких нематериальных стимулах как наличие карьерного роста, престижность работы, почетные дипломы и звания, возможность самореализации и повышения квалификации. Каждый из видов можно применять как отдельно, так и в комплексе.
5. Не забывать про антистимулы-помимо поощрений существуют и штрафы, которые оказывают свое влияние на мотивацию сотрудников.

Теперь перейдем к индивидуальной и коллективной мотивации. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации всего коллектива. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Однако в большинстве случаев работа в организации является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия.

Одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Поэтому особое внимание нужно уделять мотивации и грамотном формировании и самих менеджеров-руководителей. В современных крупных организациях, как правило, ступень «руководства» занимает не один человек, а целая группа менеджеров. И чтобы данная группа высшего руководства работала не менее эффективно и подавала отличный пример своим подчиненным, необходимо умело сформировать рабочий процесс и правильно подойти к выбору ближайших сотрудников. Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов. Отталкиваясь от ранее проведенных исследований, известно, что группы в размере 5-10 человек обычно принимают более точные решения и работают наиболее сплоченно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей, что является неприемлемым для группы руководителей.

Состав группы, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение для коллектива, под которым мы рассматриваем профессиональный круг менеджеров. Поэтому рекомендуется, чтобы коллектив менеджеров отдела, по возможности, как и коллектив штатных рабочих, состоял из нескольких личностей. Для нахождения более эффективного и оптимального результата использование различных точек зрения членов группы крайне важно. Для принятия более точных целей и поставки задач для работников всего отдела, менеджерам необходимо владеть различными предположениями, отличающимися мнениями по поводу обсуждаемых вопросов. Единомыслие в таких моментах может привезти к ошибочным суждениям и результатам. Каждый член группы должен уметь свободно высказывать любую информацию, не боясь выслушать критику в свой адрес.

Теперь перейдем от руководящей группы непосредственно к индивидуальному работнику. Какие методы мотивации нужно изначально дать конкретному сотруднику. К таким методам в первую очередь относят материальные бонусы за выполнение поставленной задачи. Каждая организация сама устанавливает критерии премирования сотрудников. Каждый человек заинтересован в большей оплате своего труда, поэтому он будет стремиться выполнять указания руководителя как можно лучше.

Работа в течение определенного промежутка времени без ухода на больничный. Этому способствуют занятия спортом, отказ от вредных привычек, что может поощряться специальными денежными выплатами конкретным работникам, а также тем сотрудникам, которые просто не уходили на больничный.

На тяжелых производствах необходимо предоставлять работникам полный социальный пакет, чтобы они чувствовали, что в случае временной потери трудоспособности они будут защищены, что позволит им более качественно выполнять свою работу.

И как уже выше отмечалось, применение нематериальных методов мотивации. Саморазвитие сотрудников, достижение в профессии новых широких профилей, получение знаков отличия, наград, кубков — все это способствует повышению морального духа работника и стремлению к достижению новых целей.

Помимо индивидуальных задач для каждого сотрудника, компания устанавливает общий план для всего подразделения, в случае выполнения которого дополнительный бонус получает весь коллектив. Это и есть коллективная мотивация. Не стоит забывать, что мотивировать весь отдел сотрудников намного сложнее, чем отдельно взятого работника. Следовательно, необходимо учитывать не только общий настрой коллектива, но и персональные характеристики каждого сотрудника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

При коллективной мотивации необходимо объяснить всем сотрудникам, что данный бонус является дополнительным, то есть невыполнение плана никак не скажется на их заработной плате или на положенных им стимулирующих выплатах. Благодаря этому коллектив воспримет данное нововведение больше как подарок и возможность показать руководству более сплоченную и эффективную работу.

Немаловажную роль играет правильное составление плана. Поэтому руководителю придется грамотно сбалансировать все задачи, т.е. с одной стороны, найти такую величину, чтобы прибыль компании была как минимум аналогична стоимости затрат на дополнительную мотивацию, а с другой — поставить такую планку, которая будет воспринята коллективом как достижимая, но с некоторым трудом. Однако составить правильный план не всегда является решением задачи — зачастую к нему необходимо приложить еще и инструментарий для его достижения (специализированную литературу, корпоративное обучение).

Конечно, на протяжении всего процесса, руководитель должен постоянно отслеживать выполнение поставленных планов и поощрять сотрудников по мере достижения промежуточных результатов.

Заключительным этапом является награда, положенная коллективу за выполнение повышенного плана. Каждому руководителю нужно понимать, что желания сотрудников в виде полученных бонусов, могут не совпадать с реальными соразмерностями.

Поэтому еще на этапе проработки плана, внедрения новой системы мотивации персонала, необходимо узнать мнение коллектива, возможно, провести опрос, в виде какого поощрения сотрудники хотят получить свою итоговую награду. В то же время необходимо учитывать, что обещанная награда должна быть равноценной, по мнению самих работников, стоимости затраченных ими усилий на достижение поставленной цели.

Конечно, систему коллективной мотивации персонала необходимо рассматривать как некий комплекс мероприятий, направленный на сплочение коллектива и увеличение его мотивации для взятия новых высот в работе. И экономить на этом не стоит, хотя бы потому, что все инвестиции в бонусы будут сделаны только после того, как компания получит свою прибыль, которая при грамотном планировании с лихвой окупит все затраты.

Теперь рассмотрим возможные ошибки, которые могут возникнуть при мотивации сотрудников. Это также важный аспект, который стоит учитывать всем менеджерам и руководителям. Ошибки в процессе мотивации персонала приводят к серьезным потерям финансовых и материальных ресурсов, времени, являются причиной снижения конкурентоспособности, а иногда и распада компании. Изучим более детально некоторые из основных ошибок:

1. Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять

Такая ситуация будет только демотивировать работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет только снижаться.

1. Некорректная коммуникация

К каждому сотруднику требуется индивидуальный подход в обращении. Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не воспринимают информацию. Нужно не забывать об этих особенностях человека и учитывать их.

1. Чрезмерный контроль и зарегулированность

В такой ситуации сотрудник привыкает делать только то, что ему сказал руководитель, не прилагая усилий для более высокого результата.

1. Ошибки в понимании сущности мотивации

Понятия мотива и стимула уже достаточно устойчиво вошли в бизнес лексикон. Тем не менее, неопытные руководители не зная различий и особенностей этих понятий допускают ошибки и неточности, что и приводит в дальнейшем к отрицательному рабочему результату как отдельного сотрудника, так и всего коллектива в целом.

1. «Денежная» ошибка»
   Эта ошибка состоит в преувеличении значимости и ценности денег как мотивирующего фактора. Мотивация труда персонала отождествляется с её отдельной составляющей — материальной мотивацией. Это является большим заблуждением как для работников, так и для руководителей. Как мы упоминали ранее, важно применять различные виды стимулов.
2. Ошибки в создании системы мотивации:

а) самоустранение руководителя

б) недооценка значения лояльности персонала

в) копирование чужой системы мотивации

г) не отлаженность системы мотивации

Работа, связанная с мотивацией персонала требует основательной профессиональной подготовки, практического освоения соответствующих методов и инструментов. Мы рассмотрели только некоторые, наиболее серьёзные ошибочные взгляды и подходы в вопросе мотивации персонала.

В заключении данной темы, хочется упомянуть и о «нестандартной» мотивации сотрудников. Конечно, данный метод уместнее применять ко всему отделу в целом. Тем более, если коллектив компании молодой, то и способы мотивации персонала должны быть креативными и современными.

Можно применять следующие методы:

1. в дни важных игр по хоккею или футболу предоставлять сотрудникам-мужчинам выходной день
2. сотрудницам-женщинам дать выходной день во время распродаж (такой способ мотивации применяют японские компании)
3. открыть магазин для работников, где можно приобрести товар за придуманную валюту, выпускаемую и имеющую силу только в своей компании
4. ввести определенные дни, когда соблюдение дресс-кода необязательно и сотрудники могут прийти на работу в любимой одежде
5. сформировать команду по тому или иному виду спорта или объединить сотрудников по увлечениям.

При грамотном планировании, организации и внедрении этих методов мотивации, некоторые из них могут стать настоящей «традицией» или «обычаем» коллектива, что будет являться особенностью и «изюминкой» сотрудников.

Рассмотренные в статье подходы к пониманию сущности процесса мотивации сотрудников организации, подчеркивают необходимость создания руководством предприятий таких условий деятельности, которые позволят работникам качественно выполнять функции, максимально используя свои физические и умственные возможности для генерации и воплощения новых идей и проектов на предприятии. Для эффективного и продуктивного развития компании ее руководству нужно не забывать обращать внимание не только на весь отдел или коллектив в целом, но и учитывать индивидуальность каждого работника и уметь находить персональные подходы. В таком случае каждый отдел фирмы будет работать как единый сплоченный механизм, перерастая в отлаженную систему всей организации.

Библиографическая ссылка

Богрянцева М.В., Плешаков В.М., Кузнецов С.А. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ И КОЛЛЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 6.;
URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=19430 (дата обращения: 25.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Черни ВячеславЗаместитель директора департамента HR-консалтинга компании «Борлас»
Журнал «Финансовый директор», № 11 за 2005 год

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

• обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
• мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Личный опыт
Татьяна Нелюбина, директор по персоналу компании «Уралгазсервис» (Пермь)

В 2003 году на нашем предприятии сменился собственник. Было решено провести реструктуризацию. Ситуация с персоналом на тот момент была очень сложной. Предприятие не могло предложить конкурентоспособные зарплаты на рынке труда по всем профильным специальностям. Разница в заработной плате по сравнению с предприятиями энергетики и нефтепереработки по некоторым специальностям доходила до 200%. При этом оплату труда иногда задерживали.
Специальная программа антикризисной мотивации не разрабатывалась, но каждый пункт плана реструктуризации включал вопросы мотивации персонала.

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Личный опыт
Андрей Бахарев, начальник управления планирования персонала ОАО «Томскнефть»

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

• характеристику ситуации, в которой находится компания;
• наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
• запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
• программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Личный опыт
Юрий Горковенко, заместитель директора по персоналу корпорации «Эконика» (Москва)

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, причины кризиса и стратегические планы предприятия — они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, — один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Личный опыт
Юрий Горковенко

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Татьяна Нелюбина

В нашу компанию с новым собственником пришла другая управленческая команда, необходимо было завоевать доверие персонала и ориентировать людей на предельно эффективную работу. Филиалы «Уралгазсервиса» расположены по всей Пермской области — на удалении до 800 км друг от друга. Передача информации о текущей ситуации и планах развития компании через директоров филиалов оказалась не совсем эффективной. Поэтому с работниками стали встречаться топ-менеджеры головного офиса. При этом встречи проводились как спонтанно, так и по согласованному графику, ежегодно составляемому для филиалов. Каждая встреча включала несколько блоков — ответы на вопросы сотрудников, совместные совещания, проведение социологических исследований. В результате более трети работников получили возможность прямого общения с менеджментом компании, а напряженность в трудовых коллективах снизилась.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации — письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов — взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

Личный опыт
Ирина Скитяева, консультант компании «ПАКК» (Москва)

Создание комитета по преодолению кризисной ситуации, в состав которого помимо топ-менеджеров входили бы линейные руководители и рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать удачным решением.

Татьяна Нелюбина

Совещательные органы дают возможность не только открыто и разносторонне обсуждать проблемы предприятия и возможные пути их решения, но и обмениваться опытом и знаниями. Например, в «Уралгазсервисе» после смены собственника прежние совещательные органы закрывать не стали, а создали совет по развитию, который собирается не реже одного раза месяц. В его состав входят директора по направлениям деятельности, директора филиалов и высококвалифицированные ключевые специалисты. Нередко на собрания совета по развитию приглашаются рядовые сотрудники, состав которых определяется в зависимости от повестки. У совета нет права принимать решения по управлению компанией, основная задача — разработка рекомендаций, обмен информацией внутри компании. Кроме того, проводятся профессиональные корпоративные совещания (экономистов, бухгалтеров, специалистов кадровых служб и т. д.), на которых обсуждаются наиболее сложные вопросы, связанные с текущей работой.

Поддержание лояльности к руководству

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Личное мнение
Ирина Скитяева

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Личный опыт
Юрий Горковенко

Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому в нашей компании антикризисная программа заключается, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное — добиться лояльности людей, когда предприятие растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.

Татьяна Копылова, руководитель отдела персонала компании «ТехноНИКОЛЬ» (Москва)

Когда в каком-либо подразделении нашей компании происходит смена руководства, мы проводим общее собрание коллектива, где рассказываем, почему было принято такое решение и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Цель такого собрания — снизить неопределенность, поддержать коллектив, сохранить командный стиль работы. На следующем собрании сотрудникам представляется новый руководитель. Спустя некоторое время после смены руководства в подразделении организуется и проводится корпоративное мероприятие. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.
Если новый руководитель уже работал в компании, то процесс его вхождения в новую должность проходит значительно быстрее, да и доверие к нему со стороны сотрудников изначально выше. Поэтому в «ТехноНИКОЛЬ» вводится в действие программа внутреннего найма, в соответствии с которой в качестве претендентов на ключевые позиции в первую очередь рассматриваются сотрудники, уже добившиеся успеха в нашей компании.

Создание дифференцированной системы вознаграждений

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

Личное мнение
Юрий Горковенко

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

Леонид Постников, менеджер по персоналу компании «АББ Автоматизация» (Москва)

К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход.
Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста — лишь дополнение, желательное, но не необходимое.

Ирина Скитяева

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста — основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Татьяна Нелюбина

В наш перечень ключевых профессий и должностей вошли руководители (от начальников участков до генерального директора), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). Был проведен конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизирован квалификационно-возрастной состав персонала: часть уволили по соглашению сторон, другим предоставили возможность обучения и развития. После отмены компенсаций, не связанных с результатом деятельности (премии к отпуску, за выслугу лет, оплата санаторно-курортных путевок), сэкономленные деньги были направлены на премирование ключевого персонала.

Ирина Бельцева, директор по развитию компании «Эксимер» (Москва)

Несколько лет назад в одной московской торговой компании серьезный кадровый кризис был связан с конфликтом двух собственников. Противостояние закончилось уходом из компании одного из них. Поскольку ушедший был лидером компании, то существовала большая вероятность последующего массового увольнения по собственному желанию всех руководителей и менеджеров среднего звена. Поэтому главной задачей было удержать ведущих сотрудников. Весь персонал разделили на три группы по степени их важности для компании, критерием отбора послужили квалификация работников, уровень их лояльности к руководству и потенциальная полезность для компании в будущем. Подобное ранжирование не было сложным, так как в компании работало не более 130 человек. Для каждой группы был создан различный набор мотивационных инструментов.
Монетарная мотивация была включена в программу каждой группы (на период кризиса фонд заработной платы был увеличен на 8%), но не являлась главным элементом. Основая задача программы мотивации — вовлечь сотрудников в процесс реструктуризации компании. Во-первых, нескольких работников повысили в должности, отменив на период кризиса систему пошагового карьерного роста. Тогда был объявлен специальный конкурс, по которому коммерческим директором мог стать любой сотрудник отдела продаж, который в течение месяца зарекомендует себя лучше остальных и предложит максимальное количество идей относительно оптимизации работы компании. Во-вторых, работникам предоставили возможность принимать участие в собеседованиях с кандидатами на руководящие должности: проводили «пресс-конференции», где каждый мог задать вопрос кандидату, а потом проголосовать за его назначение. Так сотрудники почувствовали свою причастность к назначению руководителей, поэтому изначально относились к ним с большим доверием. Важно отметить, что финального кандидата, одобренного главой компании, специально готовили к этому разговору. В-третьих, для сотрудников, работающих наиболее эффективно во второй половине дня, пересмотрели рабочий график: они получили возможность приходить на работу позднее. Всего в программу антикризисной мотивации вошло около 20 различных инструментов. Она была рассчитана всего на три-четыре месяца, но благодаря ей удалось удержать более 90% сотрудников.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора — с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Личный опыт
Ирина Скитяева

Традиционно применяемые системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой — обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

Когда должна быть разработана программа антикризисной мотивации

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Оригинал статьи: Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Журнал «Финансовый директор»

Версия для печати

Понимание основ того, как побудить сотрудников увеличить свой вклад в достижение целей предприятия, становится мощным инструментом руководителя. Вложение в кадры может принести результаты, не меньшие, чем дают финансовые инвестиции, надо только верно рассчитать векторы приложения сил и последовательно внедрять в процесс управления разработанные принципы и подходы.

Нет ничего универсального

Ошибки, допускаемые руководством, могут превратить процесс работы в трату времени, которая в итоге выльется в понижение показателей, снижение конкурентоспособности и, как результат, в полный крах любого, даже самого перспективного начинания. Поэтому, прежде всего, надо понять, чего делать нельзя.

Для каждого человека мотивация является главной движущей силой, если мы что-то делаем, то мы уже чего-то хотим. И, наоборот, если нам приходится выполнять работу, которая не подкреплена желанием, мы будем выполнять ее через силу с соответствующим результатом. Но как нет абсолютно одинаковых людей, так нет и совершенно схожих желаний. Поэтому то, что будет мотивировать одного работать в полную силу, второго ничуть не заинтересует.

Потому нет и принципов, идеально подходящих для всех. К примеру, существует один из часто предлагаемых способов увеличения заинтересованности работников результатами, который может показаться идеальным: оплата труда не по конкретной ставке, а в процентах от прибыли. Но есть очень много людей-исполнителей. Они могут замечательно справляться с четко поставленными задачами, но совершенно теряются, если от них требуется личная инициатива. В то же время работники с противоположными психологическими установками совершенно не способны действовать в четких рамках.

Между тем всегда есть работа, которая лучше всего подойдет первому или второму типу. И одна из основных кадровых ошибок заключается в том, что сотруднику поручают деятельность, совершенно не подходящую для его психотипа. В то же время, если перед первыми ставить конкретные задачи и точно объяснять, что он должен делать, а вторых назначать на должности, предоставляющие определенную свободу, производительность обоих вырастет в разы.

Основной смысл такого принципа – выбирая способ мотивации, следует опираться на личность человека, а не автоматически использовать одни и те же методы ко всем работникам. Поэтому, даже ознакомившись неправильным использованием мотивации или принципами, на которых строится верный поход, следует учитывать личность конкретного сотрудника.

Ошибки в мотивации, способные убить бизнес

Заключается в том, что руководитель не желает признавать факт: успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу.

Особенно важно это в сфере, которая относится к сфере услуг, в которой многое зависит от уровня взаимодействия работника и клиента. Никакие инструкции не могут предусмотреть ситуации, возникающие при личном общении, а заставить человека работать в сфере обслуживания или сервиса с высоким качеством, если у него самого нет такого желания, невозможно.

Персонал, действующий строго по инструкции, не желающий брать на себя ответственность и проявлять инициативу, неизбежно приведет компанию к потере клиента и, соответственно, прибыли. Не существует возможности принудить человека быть инициативным, он должен этого действительно хотеть. И в этом может помочь только правильная мотивация.

Даже профессиональные психологи путаются в определении терминов мотивация» и «мотив». В общих словах можно говорить о том, что правильная мотивация – это действия руководства, благодаря которым у коллектива появляется желание не просто выполнить свою работу, а получить определенный эффективный результат.

Большинство руководителей переносят на сотрудников собственное восприятие, поэтому считают достаточным для мотивации то, что им кажется правильным.

К примеру, начальник может посчитать, что высокая зарплата – достаточный повод для того, чтобы сотрудники выполняли все его указания. При этом он будет уверен в том, что человек будет стараться «от души» для того, чтобы сохранить за собой рабочее место, чтобы подняться по карьерной лестнице или увеличить заработок. То есть к работнику будут применяться мотивы, которые кажутся достаточными для него самого. В то же время вполне допустима ситуация когда человек доволен зарабатываемой суммой, но совершенно не может выносить обстановку в коллективе или отношение к нему начальства.

Неправильная мотивация, не учитывающая конкретную ситуацию, будет действовать наоборот, разрушать лояльное отношение к компании и уничтожать инициативу. Результат – потеря эффективности, утрата конкурентоспособности и снижение прибыли.

Денежный стимул должен присутствовать в системе мотивации персонала, однако ставить его на первое место не следует. Низкая зарплата вполне может стать причиной ненависти к тому, чем занимается человек. Но в обратную сторону этот правило не работает.

Еще одна причина того, что денежный стимул не становится решающим для того, чтобы сотрудники стремились к повышению эффективности – привыкание. Повышение зарплаты способно вызывать положительные эмоции только на первом этапе, но через короткое время такой заработок становится привычным и уже не кажется достаточным («много денег не бывает»).

Использовать такое стимулирование необходимо, но следует понимать, что увеличение собственного дохода человек воспринимает еще и как признание его достижений.

Особенно важно учитывать то, что материальное стимулирование не становится гарантией лояльности работника, в случаях с высокооплачиваемыми специалистами. Человека, знающего, что он всегда сможет найти место для применения собственных знаний, удержать только деньгами невозможно – он должен получать удовольствие от работы в конкретном месте.

Работники, нацеленные, прежде всего, на получение большего заработка, должны видеть связь между вознаграждением и результатами труда. А та часть персонала, у которой потребность в деньгах ниже, всегда придает большее значение условиям для самореализации, возможности общения с другими людьми, самому рабочему процессу или хорошему отношению начальства. Однако использование их без справедливой денежной оценки труда становится демотивирующим фактором, который тоже понизит производительность.

Именно руководитель принимает решения, влияющие на мотивацию: определяет заработную плату, условия труда, сроки выполнения заданий и их распределение и т.д. Поэтому практически любое решение руководителя, так или иначе, связано с мотивацией (или демотивацией) сотрудников. Поэтому такие решения, как в виде поощрения, так и как наказания, должны учитывать то, насколько они повлияют на мотивацию персонала.

Ситуация, противоположная той, в которой руководство о мотивировании сотрудников не хочет слышать. Такой руководитель, зная, что «работников надо мотивировать», воспринимает это как неприятную, но нужную обязанность. В итоге ему проще мотивировать людей «от противного» — наказаниями и угрозами. Результат получается прямо противоположным – такие действия создают напряженную обстановку, причем не для одного человека, а для всего коллектива.

Это далеко не все, но одни из главных ошибок, относящихся к мотивации персонала, о которых стоит обязательно помнить.

Принципы и виды мотивации

Эффект от мотивации персонала можно получить только при соблюдении определенных принципов стимулирования:

• постановка четких и понятных задач и целей (сотрудники должны точно знать, какие задачи перед ним поставлены и каких целей они должны достичь);
• вознаграждение и цели должны быть связаны (человеку необходимо знать, что он получит от эффективной работы);
• возможность обратной связи и гласность (работник должен быть уверен, что его успех будет поддержан, а сам он может обратиться с вопросами к руководству);
• знание инструментов мотивации, применяемых на других предприятиях, особенно у конкурентов;
• понимание ожиданий сотрудников;
• оптимальное сочетание материальных и моральных видов мотивации;
• учет личности работника при использовании стимулирующих методов (то, что необходимо для одного, не нужно другому);
• при возможности применение положительных, а не отрицательных методов (несмотря на то, что возможность наказания может подействовать на улучшение показателей, постоянное использование этого способа ухудшают общую обстановку и климат в коллективе).

Инструменты стимулирования можно разделить на несколько видов:

1. материальные денежные – повышение или назначение высокой (при приеме на работу) заработной платы, премии, бонусы, проценты от результата, комиссионные и т.д.;
2. материальные неденежные – поощрения или вознаграждения, которые можно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде» (путевки, сертификаты, предоставляемое жилье или транспорт и т.д.);
3. неденежные – поощрения, которые подчеркивают как отношение руководства к сотруднику, так и оценку его деятельности, а так же работают на сплочение коллектива.

Принято считать, что одной из самых эффективных мотивирующих систем денежной мотивации является KPI, который учитывает эффективность деятельности сотрудников по ключевым показателям. В действительности реальная картина получается другой.

Отечественный бизнес использует КПИ как нечто похожее на существовавшую при социалистическом планировании систему: каждый работник получает определенное задание на период, а результат его выполнения влияет на заработную плату. Однако руководство зачастую в следующем месяце повышает «норму», которую выполнить уже сложнее. Это приводит к ухудшению отношения к работе. В случае же, когда КПИ не выполняется, сотрудник недополучает часть денег, поэтому стремится сделать задание, но так же нарабатывает негативное отношение к восприятию своей деятельности. В итоге такая система становится средством заставить персонал приносить большую прибыль, что к действительной мотивации отношения не имеет.

И нематериальные стимулы, в число которых входят:

• проведение общекорпоративных мероприятий;
• индивидуальный рабочий график (возможность удаленной работы, отдельные выходные дни при необходимости, выходные в дни рождения и т.д.);
• создание благоприятной атмосферы;
• публичная положительная оценка достижений сотрудника или коллектива.

В качестве заключения можно сказать о том, что внедрение системы мотивации, соблюдающей перечисленные принципы, вполне может привести к улучшению общих показателей эффективности работы всей компании. Однако это возможно только при условии учета личностных качеств каждого сотрудника. Для этого следует понять, что может заинтересовать каждого сотрудника. Этот этап может показаться сложным, длинным и неудобным, однако он способен принести самые лучшие результаты и повысить конкурентоспособность (а, значит, и прибыль) любой коммерческой структуры.

Основные категории мотивации

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.

Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности – ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Во-вторых, под мотивацией понимают создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

Следует четко различать разницу между понятиями «мотивация» и «мотивировка». Под последним надо понимать рациональное объяснение человеком причин своих поступков, что часто является способом маскировки истинных факторов, определяющих его поведение.

Рассмотрим понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием здесь является потребность, т.е. осознанная человеком необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности – физиологические нужды организма и вторичные – необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

Субъективное ощущение потребностей индивидуумом определяется понятием «побуждение». Средство удовлетворения потребностей – это цель деятельности человека.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели.

Очень важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели.

Факторы же, определяющие способ деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, – как стимулы.

Следовательно, стимулирование надо понимать как процесс создания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник воспроизводит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации.

Рассмотрим классификацию мотивов трудовой деятельности. Исследования в конце 1980-х гг. позволили разработать классификацию мотивов, наиболее пригодную для решения задач практического менеджмента. Они делятся на пять основных групп:

• 1) мотивы приобретения – выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за ее результаты;
• 2) мотивы удовлетворения – выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;
• 3) мотивы безопасности – выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты;
• 4) мотивы подчинения – выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;
• 5) мотивы энергосбережения – выбор способа деятельности, максимизирующего соотношение ее ожидаемого результата с затратами энергии на его получение.

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно. Характер и способы прогнозирования последствия этого влияния можно достаточно точно определить на основе теории мотивационного комплекса, основные положения которой мы рассмотрим ниже.

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод «кнута и пряника», т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940–1950-х гг. А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.

И наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. МакГрегором, 11. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:

• • все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;
• • расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера.

Рассмотрим наиболее признанные в современном менеджменте содержательные теории мотивации. В первую очередь к ним следует отнести иерархическую теорию А. Маслоу, теорию мотивации Д. МакКлелланда, двухфакторную теорию Ф. Герцберга и К. Альдельфера.

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была сформулирована автором еще в 1940-е гг. на основе классификации потребностей, предложенной в тот же период Г. Мурреем. Основополагающей в этой теории мотивации является иерархия потребностей любого индивидуума, которую в упрощенном варианте можно представить в следующем виде:

• 1) физиологические потребности (пища, вода, сон, секс и т.п.);
• 2) потребности в безопасности от окружающей среды и ее возможных будущих изменений;
• 3) аффилиативные потребности;
• 4) потребности как в уважении со стороны референтной группы, так и в самоуважении;
• 5) потребности в самовыражении, т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как личности.

Сущность теории характеризуется следующими моментами:

• • человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие;
• • степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна;
• • большинство людей останавливаются в своем развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем;
• • группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум (основная группа), определяет цель его деятельности;
• • основная группа часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия и др.);
• • до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5–7% людей;
• • с ростом уровня образования и с возрастом увеличивается вероятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы;
• • женщины чаще, чем мужчины останавливаются в своем развитии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе (группы от третьей до пятой трактуются Г. Мурреем как вторичные).

Использование теории А. Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы.

Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны теории А. Маслоу сводятся к трем основным моментам:

• 1) сложно определить основную группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать их от окружающих;
• 2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей, что не дает возможности прогнозировать сбои в системе мотивации труда;
• 3) большинство положений теории носит вероятностный характер и ориентировано на чисто американский менталитет, что приводит к большому числу исключений из правил.

Теория мотивации Д. МакКлелланда была окончательно сформирована в 1950-е гг.

Основная ее особенность заключается в выделении трех основных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно. Это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Сущность теории заключается в следующих теоретических положениях:

• каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он

уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;

• • основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни и легко может быть определена с помощью стандартных методов психодиагностики личности;
• • лица с высокой потребностью в аффилиации, как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но они очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно участвуют в принятии групповых управленческих решений. Они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;
• • лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией. Они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда;
• • лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удаленных во времени целей. Они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждений.

В практическом менеджменте теорию Д. МакКлелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда.

Слабыми сторонами рассматриваемой теории являются упрощенная система классификации потребностей, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда и ориентация, как и в предыдущем случае, на чисто американский менталитет и образ жизни.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 1950-х гг. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

• • гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;
• • мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда.

Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

• • основные гигиенические факторы: политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятельностью персонала;
• • перечень мотиваторов включает в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень персональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной квалификации;
• • ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;
• • мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

В практическом менеджменте настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп.

Слабыми сторонами двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга являются:

• • ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов (в одних случаях они действуют, а в других – нет);
• • множество исключений из правил, например для лиц с высокой степенью индивидуализма, многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических факторов трансформируется в мотиваторы;
• • основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.

Теория ERG К. Альдерфера. Была в окончательном виде сформулирована в конце 1960-х гг. Основополагающим моментом этой теории мотивации является постулирование наличия у любого индивидуума трех базовых потребностей.

Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физиологический и материальный комфорт.

Во-вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивидуума уровень межличностных отношений с другими людьми.

В-третьих, потребность в росте, которую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивидуума развивать себя как личность.

Сущность теории ERG можно в схематическом виде свести к двум положениям:

• • в отличие от А. Маслоу К. Альдерфер полагал, что в каждый конкретный период времени у индивидуума могут быть активизированы две и более группы потребностей, однако чаще всего последовательность их активизации будет иметь следующий порядок: потребность в существовании → потребность в связи → потребность в росте;
• • индивидуум склонен постоянно испытывать фрустрацию в связи с ограничением возможностей реализации своей потребности в росте, что провоцирует повторную активизацию уже удовлетворенных ранее потребностей более низкого порядка.

Основные направления использования теории К. Альдерфера в системе управления персоналом организации в целом аналогичны изложенным нами выше положениям, характерным для иерархической теории мотивации А. Маслоу. Вместе с тем признание спонтанного регресса потребностей в данной мотивационной теории дает возможность менеджеру по персоналу более гибко подходить к проектированию системы мотивации трудовой деятельности в организации. Все это объективно позволяет элимировать отрицательное влияние на эффективность труда таких отклоняющихся форм трудового поведения работников, как, например отказ от карьерного роста из-за неудовлетворенности индивидуума объемом получаемых им материальных вознаграждений и т.п.

Слабыми моментами теории ERG являются ее следующие аспекты:

• • автор не смог выработать четкие количественные критерии управленческих ситуаций, приводящих к регрессу потребностей;
• • как и А. Маслоу, К. Альдерфер не предложил методику выявления актуальной для индивидуума группы мотивирующей его трудовую деятельность потребностей.

Все четыре содержательных теории мотивации используют во многом схожую структуру потребностей. Например, вторичные потребности по Г. Муррею практически идентичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребностям, выделяемым Д. МакКлелландом. Структура потребностей К. Альдерфера в целом может быть сведена к агрегированной структуре потребностей, используемой в иерархической теории А. Маслоу. Их основные различия заключаются в следующем:

• • в отличие от А. Маслоу Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и К. Альдерфер менее упрощенно подходили к очередности удовлетворения потребностей, допуская ее одномоментность, что усложняет практическое использование сформулированных ими положений, но обеспечивает их бо́льшую эффективность;
• • Д. МакКлелланд, в отличие от других авторов содержательных мотивационных теорий, игнорировал использование в управлении первичных потребностей индивидуума, так как считал, что в современном мире они, как правило, уже удовлетворены;
• • Ф. Герцберг, в противовес другим содержательным теориям мотивации, использовал в своих допущениях не только внутренние потребности индивидуумов, но и параметры рабочей среды и условий труда.

Рассмотрим теперь основные процессуальные теории мотивации труда. К ним можно отнести теорию экспектаций В. Врума, X-Y-теорию Д. МакГрегора, теорию справедливости П. Гудмэна и модель Портера – Лаулера.

Теория экспектаций В. Врума была разработана автором в начале 1960-х гг. Ее основная парадигма состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися потребностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют персонал.

Сущность концепции М. Врума заключается в следующих положениях:

• степень мотивации труда персонала на его высокую эффективность (Е) может быть рассчитана по формуле

E = VmPm + VpPp + VgPg + VcPc + VsPs,

где V – валентность т – денег; р – карьеры; g – хорошего отношения администрации; с – авторитета среди коллег; s – сохранения рабочего места; Р – соответственно, вероятность влияния вышеперечисленных факторов на возможность получения вознаграждений;

• • валентность – это сила относительного предпочтения отдельных результатов деятельности индивидуумом; она зависит от структуры личности и конкретной ситуации, что позволяет определять ее количественно на основе стандартных методов психодиагностики;
• • параметр Р зависит от деятельности менеджера, т.е. он является управляемым, в отличие от валентности, фактором;
• • зная величину V, можно максимизировать показатель Е путем сознательных изменений системы стимулирования труда персонала.

В практическом менеджменте теория экспектаций может быть использована как для постоянной коррекции систем стимулирования труда в организациях, так и при определении условий контракта при найме рабочей силы.

Слабыми сторонами концепции М. Врума являются:

• • сложность, трудоемкость и слабая корректность проводимых в ее рамках расчетов;
• • нестабильность показателя валентности во времени;
• • ее неприменимость для лиц с высокой индивидуальной склонностью к риску.

X-Y-теория Д. МакГрегора. Была сформулирована одновременно с теорией экспектаций. Основной ее особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, обозначенных автором как X или Y теория.

Сущность концепции можно уяснить на основе описания двух вариантов мотивации. Теория X базируется на следующих предпосылках:

• • средний человек стремится работать как можно меньше;
• • он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;
• • средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации;
• • он не любит инноваций;
• • средний человек доверчив, он «легкая добыча» для демагогов;
• • эффективно руководить им можно только на основе политики «кнута и пряника».

Теория Y основывается на следующих моментах:

• • люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;
• • важная задача менеджера – дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности;
• • необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Эффективное использование концепции Д. МакГрегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям:

• • для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала (при использовании X-теории стиль должен быть авторитарным, а F-теории – демократическим);
• • для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам;
• • для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

Слабые стороны X-Y-теории:

• • она не дает четких рекомендаций по выбору менеджером между X- и Y-теорией;
• • в ее рамках сложно сформулировать какие-либо промежуточные варианты управления персоналом между X- и Y-теориями, хотя они и имеют место в реальной практической деятельности.
• • принимаемые в ее рамках решения очень статичны, т.е. почти не увязаны с изменениями внешней среды.

Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна. Была впервые сформулирована в начале 1970-х гг. Основная ее особенность состоит в том, что основа мотивации – это справедливость вознаграждений.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

• • невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы, что приводит к снижению затрат труда для установления константы, так как идти путем увеличения вознаграждения всегда психологически более сложно, чем уменьшать интенсивность и качество своей деятельности;
• • при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопротивление администрации и т.п.;
• • персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъективно по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем и т.п., что вызывает разного рода конфликты и снижает производительность труда.

В практическом менеджменте теорию справедливости можно эффективно применять:

• • для установления и обоснования системы «прозрачности» в мотивации трудовой деятельности персонала (скрытый характер заработков – один из основных косвенных критериев низкой профессиональной компетентности руководителей организации, временного характера ее существования или грубых нарушений трудового законодательства);
• • при решении конфликтов в системе стимулирования труда.

Слабыми сторонами концепции П. Гудмена являются:

• • затруднения в ее использовании по отношению к количественно неопределяемым нематериальным вознаграждениям;
• • она почти не учитывает квалификационного и интеллектуального неравенства работников ибо ориентирована на формальные критерии оценки объема трудовых затрат;
• • при ее последовательном применении у персонала не возникает заинтересованность в росте своей квалификации, так как это может привести к более быстрому выполнению возложенных на него функций.

Модель Портера–Лоулера была сформулирована в середине 1970-х гг. Л. Портером и Э . Лоулером. Ее основная особенность – это синтез теории экспектаций и теории справедливости.

Сущность этой концепции хорошо отражают следующие положения:

• • результаты труда персонала зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;
• • уровень затраченных усилий зависит как от ценности вознаграждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;
• • вознаграждения бывают двух видов: внутренние (чувство самоуважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);
• • каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения;
• • удовлетворение трудом – это функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения и оценки их справедливости на основе мультипликации данных факторов, т.е., если один из них равен нулю, то, независимо от значения двух других, равно нулю и удовлетворение трудом;
• • если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;
• • задача менеджера – создание условий для постоянного удовлетворения трудом со стороны персонала.

В практическом менеджменте модель Портера – Лоулера следует использовать как для формирования ролевой функции менеджера, так и для поддержания высокой эффективности труда персонала в течение длительного времени.

Слабыми сторонами данной концепции являются:

• • высокие требования к квалификации менеджера, что на практике часто невозможно из-за ограниченного числа кандидатов или недостаточных возможностей организации в установлении высокого оклада для очень квалифицированного специалиста:
• • она увеличивает потребность в трудовых ресурсах, так как при ее применении ввиду индивидуального подхода к каждому работнику необходимо иметь в штате значительное число менеджеров по персоналу;
• • в построенных на ее основе системах мотивации труда часто наблюдается «эффект привыкания» персонала к устанавливаемым стимулам трудовой деятельности.