Как определить потребность в обучении персонала

Каждая компания (организация) рано или поздно приходит к необходимости обучения своего персонала. И эффективность решения данного вопроса зависит от четкого понимания параметров: Кого именно учить в организации? Чему учить? Каким образом учить? Где и у кого учить персонал?

Компания может заниматься вопросами обучения по принципу: «просто и быстро», не проводя каких-либо исследований и сбора информации. Отсюда она получает якобы «обучение персонала», но на самом деле — деньги, выброшенные на ветер.
Я предлагаю заниматься вопросами обучения персонала с точки зрения его эффективности, инвестиций и бюджетирования. Для этого необходимо подходить к обучению как к системному и циклическому процессу.

1. Обучение персонала должно строится на принципах системности и цикличности.
· Системность означает:
ь обучение персонала путем выявления потребностей компании в обучении;
ь разработка программ обучения персонала;
ь оценка и подбор тренеров для обучения персонала;
ь оценка и контроль результативности обучения.
· Цикличность означает: все программы обучения должны быть связаны между собой, последовательны в зависимости от специфики персонала компании.
Важность цикличного образования подтверждают следующие основные факторы:
ь внедрение новой техники, технологии на рынке;
ь высокий уровень конкуренции в товарах и услугах;
ь происходящие изменения во всех областях жизни. Поэтому непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
ь для компании более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их системного и цикличного обучения, чем привлечение новых работников;
ь часто итоговым конкурентным преимуществом в компании становится обученный персонал. Обученный персонал к тому же меньше оказывает сопротивления при внедрении инноваций, при реструктуризации и реорганизации компании.

2. На втором этапе строительства системы обучения персонала, компании необходимо сформулировать цель обучения сотрудников. Цель образуется исходя их стратегии компании, из специфики ее деятельности. Может быть и стратегическая цель обучения на 4-6 лет и тактическая — на 1-2 года.

3. Далее необходимо четко определить потребности в обучении персонала исходя из поставленной цели. Потребность — это объективные нужды людей в определенных условиях, обеспечивающих их жизнь и развитие. Так вот потребность в обучении персонала — также является объективной необходимостью для компании, которая обеспечивает жизнь и развитие организации и бизнеса.

4. Определение качественной потребности в обучении: чему учить, какие навыки развивать, зачем это делать; и количественной потребности: каких и сколько конкретно сотрудников обучать, в какие сроки, по какому графику. Только тогда организация получит выгоду от обучения персонала: экономическая выгода — (формирование бюджета на обучение) компания знает чему и кого обучать, в каких объемах. Появляется возможность контролировать результаты обучения с выявленными потребностями. Организационная выгода: определяется конкретный перечень сотрудников и перечень тем для обучения. Формируется и утверждается план на обучение.

5. Какими методами профессионалы определяют потребности в обучении?
a. На этапе выявления потребностей в обучении важно перевести проблемы и задачи компании на язык учебных задач и программ.
b. Важно точно определить 3 критерия: наличие у сотрудников мотивации на обучение, наличие мотивации на работу в данной компании и степень обучаемости сотрудников для подбора более результативных форм обучения.
c. Обучение должно «цеплять» мотив повышения профессионального уровня и мотивацию, связанную с данной компанией.

6. Методы определения потребностей:

1) Анализ стратегических целей компании.
2) Анализ социально- психологического климата.
3) Анализ плана технического оснащения компании.
4) Ассессмент Центр как метод оценки персонала, аттестация персонала.
a. Ассессмент Центр как метод оценки существующих ЗУН (знания, умения, навыки) персонала и оценки потенциала персонала. Выявление пробелов в ЗУН и определение соответствия имеющихся ЗУН с целями компании. Определение уровня ЗУН и разницы этого уровня с необходимым для достижения целей компании.
5) Анализ проблем организации, мешающих работать эффективно.
a. Перечень проблем выявляется с помощью интервью (или анкетирования) с менеджерами среднего звена с высшими руководителями. Выявляется причинно-следственная связь проблем с отсутствием определенных ЗУН или с их коррекцией.
6) Опросы сотрудников и руководителей на тему обучения персонала, сбор заявок от них на обучение.
7) Выявление факторов, влияющих на работу сотрудников. Например, изменение стандартов, внедрение новых процедур, нового оборудования часто требует дополнительного обучения.
8) Анализ прошедшего обучения, анализ затрат на это обучение.

Подготовка и повышение квалификации персонала определяется как процесс обучения персонала организации к успешному выпол­нению стоящих перед ним задач, т. е. совершенствование стандартных компетенций. Вместе с тем современное профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на будущие потребности организации. Подготовка и повышение квалификации персонала является важнейшей частью профессионального развития персонала.

В современных организациях подготовка и повышение квалификации персонала используется для развития персонала и организации в целом, выступает как инструмент преобразова­ний, обслуживает потребности менеджмента в управле­нии изменениями.

В Российской Федерации вопросы подготовки и повышения квалификации персонала регулируются Трудовым кодексом РФ. Согласно ст. 196 ТК РФ, работодатель обязан создавать работникам необходимые условия для совмещения труда с обучением. Кроме того, на работодателя возлагается обязанность повышать квалификацию работников, если профессионализм является непременным требованием к осуществлению трудовой деятельности по занимаемым ими должностям. Работодатель сам определяет необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд. Профессиональная подготовка работников и их обучение могут проводиться как в самой организации, так и в образовательных учреждениях. Права и обязанности работодателя по подготовке и повышению квалификации регламентированы статьей 196 ТК РФ, права работников на профессиональную подготовку и повышение квалификации определены в ст. 197 ТК РФ.

В Японии ежегодные расходы компаний на подготов­ку и повышение квалификации персонала составляют от 10 до 20% фонда заработной платы. Обучение работников рассмат­ривается как важнейший элемент их трудовой деятельно­сти. Это один из секретов «японского чуда». Во Франции фирма должна израсходовать на подго­товку и повышение квалификации персонала ежегодно не менее 1,5% от фонда заработной платы. В противном случае предприя­тия штрафуются, а неиспользованные средства зачисля­ются в централизованный национальный фонд обучения работников. В случае успешной сдачи экзаменов после повышения квалификации работники могут получить прибавки к зарплате до 20%.

В США затраты компаний с учетом выплат компенса­ций за время подготовки и повышения квалификации персонала возросли до 100 миллиардов дол­ларов. При этом рост масштабов подготовки и повышения квалификации в корпораци­ях является результатом их собственной политики, а не требованием государственных органов. В США для стимулирования сотрудников организа­ций к подготовке и повышению квалификации применяется ряд мер:

• законодательные меры – лицензирование на 3-5 лет с последующей аттестацией;

• административные меры – создание условий не­терпимости к не желающим учиться (например, отказ в повышении в должности);

• меры морального воздействия – создание в органи­зации климата, способствующего обучению кадров

Подготовка и повышение квалификации необходимы в следующих случаях:

• во-первых, когда человек поступает в организацию;

• во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

• в-третьих, если у человека не хватает определенных навыков для эффективно­го выполнения своей работы.

В современной литературе дают различные определения подготовки и повышения квалификации персонала, некоторые из которых приведены ниже.

Подготовка персонала – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифи­цированных кадров для всех областей человеческой деятельно­сти, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требо­ваний к профессии или повышением в должности.

Цели подготовки и повышения квалификации с точки зрения руководителя организа­ции и с точки зрения ее сотрудников отличаются. С точки зрения руководителя, целями подготовки и повышения квалификации яв­ляются:

• повышение производительности труда (повышение отдачи с одного рабочего места);

• капитализация персонала (повышение его стоимостной ценности);

• формирование и развитие персонала;

• внедрение нововведений.

С точки зрения сотрудника, целями подготовки и повышения квалификации являются:

• поддержание на уровне и повышение профессиональной квалификации (чем выше профессиональная квалификация, тем более востребованный в организации и на рынке ресурс);

• развитие своих способностей, приобретение навы­ков и умений, расширение кругозора;

• формирование социального окружения (создание комфортной среды для профессиональной и лич­ной жизни)

Принципы подготовки и повышения квалификации:

• подготовка и повышение квалификации персонала должны быть связаны со стратегией организации и с потребностями работников;

• основное внимание уделяется подготовке и повы­шению квалификации сотрудников на рабочих ме­стах и формированию практических навыков;

• при выборе форм подготовка и повышение квалификации персонала определяющим является мнение сотрудников организации;

• возможность овладеть новыми навыками и совершенствовать имеющиеся позволяет работникам быть готовым к переменам на рынке труда, а организациям – к динамике внешней среды;

• руководители выступают в качестве преподавателей и несут ответственность за распространение передового опыта в своих подразделениях и в организа­ции в целом;

• основную ответственность за подготовку и повышение квалифи­кации персонала несут менеджеры среднего звена.

Этапы подготовки и повышения квалификации

Первый этап – это определение потребностей в подготовке и повышении квалификации. Потреб­ности в обучении формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимос­ти выполнения сотрудниками организации своих теку­щих обязанностей. Потребности, связанные с выполне­нием производственных обязанностей, определяются на основе заявок и опросов самих сотрудников, их руково­дителей, а также анализа результатов работы организа­ции, ее сотрудников.

Определение потребности в подготовке и повышении квалификации отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (см. рис. 8.8).

Рис. 7.8. Определение потребности профессионального развития

Источником информации о потребностях являются стратегические планы развития органи­зации и индивидуальные планы развития сотрудников, составленные после оценки их деятельности.

Второй этап – формирование бюджета подготовки и повышения квалификации. Бюджетирование профессиональной подготовки и повышения квалификации – это процесс определения допустимого уровня затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении.

На величи­ну бюджета подготовки и повышения квалификации влияют следующие факторы:

• финансовое состояние организации;

• ее потребности в подготовке и повышении квалификации пер­сонала;

• интересы собственников в получении максимально возможного дохода;

• объективная необходимость и субъективные факторы сохранения рабочей силы нужного качества и количества;

• интересы работников в получении максимально возможных доходов;

• государственная система налогообложения доходов и обязательные отчисления в разные фонды.

Третий этап – определение целей подготовки и повышения квалификации и критериев оценки его эффективности. Цели профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала определяются на основании анализа выявленных потребностей. Они должны быть конкрет­ными, измеримыми, реальными, ориентированными на получение знаний и практических навыков. Нельзя учить одинаково всех сотрудников организации. В идеале, для каждой вертикали и горизонтали в организации, для каж­дого сотрудника должна быть своя программа обучения, в которой будут обозначены знания, умения и навыки, ко­торые следует развивать.

Необходимо создавать соответствующее отношение к планируемой подготовке и повышению квалификации. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников к активному участию в про­граммах профессиональной подготовки и повышения квалификации:

• стремление сохранить работу;

• желание получить повышение или занять другую должность;

• заинтересованность в увеличении заработной платы;

• интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

• желание установить контакты с другими участника­ми программы.

Четвертый этап – разработка и реализация программ профессио­нальной подготовки и повышения квалификации. Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональной подготовке и повышении квалификации в конкретной организации.

Обучая сотрудников организации, необходимо учиты­вать принципы подготовки и повышения квалификации персонала. Сюда обычно относят:

• постановку цели подготовки и повышение квалификации персонала;

• ясную, понятую и принятую сотрудником мотива­цию на подготовку и повышение квалификации;

• осмысленность обучения, самостоятельность оце­нок, независимость суждений, критическое отношение к изучаемому материалу, мнениям других, иногда даже к мнению преподавателя;

• связь изучаемого материала с практикой работы и имеющимися знаниями (причем предпочтительнее знания, необходимые в краткосрочной перспективе);

• нацеленность на получение знаний преимущественно о конкретных способах действий, а не об общих принципах, из которых можно получать кон­кретные действия;

• максимальную интеллектуальную вовлеченность людей в учебный процесс;

• неформальную атмосферу занятий;

• практическое закрепление знаний в процессе подготовки и повышение квалификации;

• разнообразие применяемых методов подготовки и повышение квалификации.

Тип термина: Definition

Термин: Оценка потребности в обучении

Альтернативные термины: —

Короткое описание: Оценка потребности в обучении – первый и один из ключевых этапов процесса обучения персонала в компании.

Длинное описание:

Оценка потребности в обучении – первый и один из ключевых этапов процесса обучения персонала в компании. Важно определить, какими знаниями, умениями и навыками сотрудники уже обладают, а каких им не хватает для достижения поставленных перед ними целей. Чем выше уровень специалиста, тем сложнее оценить его потребность в обучении и тем сложнее требуются методы оценки. Наиболее трудно оценивать управленцев среднего и высшего уровня, этот процесс занимает значительное время, требует специальных методов и квалифицированных специалистов.

По итогам оценки потребности в обучении реальный уровень развития компетенций сотрудника сопоставляется с желаемым, на основании чего формулируются цели на обучение.

Методы оценки потребности в обучении:

• анкетирование

• тестирование

• опросник по компетенциям

• поведенческое интервью

• наблюдение (явное и/ или скрытое) за рабочими процессами в организации

• деловые и ролевые игры

• диагностический тренинг

Также для оценки потребности в обучении можно использовать результаты аттестации; анализ проблем, препятствующих эффективной работе; сбор и анализ заявок на обучение от самих сотрудников и от руководителей отделов и подразделений и др.

«Отдел кадров», 2008, N 3

Чему учить? выявление потребности в обучении

Наиболее частый, первоочередной вопрос, возникающий при внедрении систематического внутрикорпоративного обучения, — чему учить сотрудников компании? Этот вопрос в равной степени актуален как для менеджеров по персоналу, осуществляющих регулярное обучение сотрудников, так и для руководителей компании.

Что такое потребность в обучении

Рынок и организации постоянно развиваются, что неизбежно влечет за собой устаревание технологий, принципов и методов работы, а вместе с тем и профессиональных знаний, умений и навыков специалистов.

Постоянные изменения в организации или вокруг нее предъявляют определенные требования. Необходимость поддерживать профессионализм и компетентность сотрудников на должном уровне — основной источник возникновения потребности в обучении. Непрерывное систематическое обучение является ключевым элементом в укреплении «гибкости» организации, ее способности быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.

В чем же суть потребности в обучении? Рассмотрим простой пример.

Производственно-коммерческая компания, назовем ее Альфа, осуществляет производство и продажу строительных материалов. В настоящее время компания имеет собственный цех по производству изделия «А» — основной продукт, который она реализует на региональном строительном рынке. В соответствии со стратегией развития компании в будущем году необходимо организовать производство изделия «Б» — нового высококонкурентного продукта, производство которого позволит занять компании новую нишу на рынке строительных материалов.

А дальше развитие ситуации может произойти по двум сценариям.

Сценарий первый: «Как бывает». Компания на основе концепции создает план модернизации и расширения производства. Исходя из этого плана, открываются новые производственные площади, закупается новое оборудование, сырье, разрабатывается стратегия и определяется тактика сбыта… Наконец все готово к выпуску и реализации новой продукции. Однако при запуске нового производства вдруг выясняется, что рабочие не владеют новым оборудованием; новоиспеченные руководители открытых подразделений в силу собственной неопытности (они сами в недавнем прошлом были рабочими) не способны управлять производством; отдел продаж не владеет в полном объеме знаниями о новом продукте и потому испытывает сложности в его презентации и продаже… В результате начинаются сбои и простои, выпускается брак, а то, что уже произведено, продать оказывается достаточно сложно. Как решить проблему? Начинаем в «пожарных» темпах учить персонал, то есть используем так называемый реактивный подход к обучению. Конечно, у этой истории возможен хэппи-энд: пройдет обучение, все встанет на свои места и заработает, но будет потеряно драгоценное время, а значит, и прибыль. Компетенции, которым обучались сегодня, нужны были еще вчера.

Безусловно, это упрощенный и несколько утрированный пример, однако он очень хорошо иллюстрирует последствия ситуации, когда компания не осознает свою потребность в обучении.

Сценарий второй: «Как должно быть». Параллельно плану модернизации и развития производства создается план развития персонала, причем он является результатом выявления потребности в обучении. Как и на основе чего создается данный план?

Прежде чем выявлять некую «потребность в обучении», следует выяснить, какие компетенции являются первоочередными, наиболее важными для того, чтобы компания функционировала эффективно и бесперебойно. Иными словами, требуется определить базовые, или ключевые компетенции персонала. Подобный перечень основополагающих знаний, умений, навыков, моделей поведения и особенностей личности, необходимых для эффективной реализации сотрудниками профессиональной деятельности, называется корпоративной моделью компетенций. Модель компетенций — это центральное звено в выявлении потребности в обучении. Она наглядно представляет реальное состояние компании.

Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании, определение ее целей. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании и желаемый уровень компетентности.

│\ ┌────────────────────┐

┌────────┘ \ │ Стратегия компании │ ┌──────────┐

│ ┌──────┐ / └────────────────────┘ └────────┐ │

│ │ │/ \ / \ /

└─┘ — — — — — — — — — — — — — — — — — — \ /

┌───────────┐ \/ ┌───────────┐

│ Реальное │ ┌──────────────┐ │ Желаемое │

│ состояние │ │ Потребность в│ │ состояние │

│ компании │ │ обучении │ │ компании │

└───────────┘ └──────────────┘ └───────────┘

Возвращаясь к нашему примеру, в ходе подготовке к модернизации производства компания «Альфа», проанализировав стратегию своего развития компании, выяснила, что к моменту организации производства изделия «Б» ее сотрудники должны обладать рядом новых компетенций. Производственный персонал должен уметь работать на новом оборудовании, будущие руководители — владеть базовыми управленческими умениями, а работники отдела продаж — знать новый продукт, его свойства и конкурентные преимущества.

Итак, сегодня работники выполняют поставленные перед ними задачи и в будущем, возможно, им вполне хватит компетенции для эффективной работы. Но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом на новую качественную ступень, скорее всего, понадобятся новые компетенции. Ясно, что потребность в обучении вытекает из разрыва между существующим уровнем знаний, умений, навыков и установок персонала и требованиями к ним в настоящем и будущем в связи с прогнозируемыми изменениями.

К источникам возникновения потребности в обучении традиционно относят:

— изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т.п.);

— технологические изменения;

— изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;

— движение персонала внутри фирмы.

Потребность в обучении, как правило, возникает на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Поэтому важно понимать, что в процессе ее выявления участвует не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), линейные руководители и сами сотрудники.

Методы диагностики потребности в обучении

Как же провести оценку потребности в обучении? Сначала отметим, что она может быть оперативной и стратегической.

Вернемся к уровням возникновения потребности в обучении. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации — стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Однако в последнее время компании все чаще прибегают к использованию более современного инструмента — «ассесмент-центра» <1>. Эта технология позволяет пронаблюдать и оценить компетентность сотрудника в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность. Использование в рамках данной технологии различных активных методов оценки, ее комплексность обеспечивают объективность результатов.

<1> От англ. «оценка».

Использование ассесмент-центра оправдано в тех случаях, когда компании предстоят серьезные организационные изменения, а также при решении ряда задач, связанных с перемещением и развитием персонала, например, формирование кадрового резерва.

Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Именно эта задача является одной из важных регулярных функций HR-менеджера. И если стратегическая оценка потребности в обучении, как правило, реализуется либо при участии внешних консультантов, либо после серьезной дополнительной подготовки специалистов HR-службы, то оперативная проводится в компании самостоятельно.

Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк. Во-первых, применяются всевозможные бланковые формы: опросники, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.

Данный метод целесообразно использовать как дополнительный или же в качестве средства предварительной диагностики, проводимой с целью обозначить контур проблемы. Например, в коммерческом отделе стали падать продажи. Один из вариантов первого шага по анализу проблемы — анкетирование сотрудников. При разработке анкеты фокус внимания должен быть сосредоточен на таких вопросах:

— в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы испытываете затруднение;

— на каком этапе продажи вы чаще всего теряете клиента;

— на предмет чего клиенты чаще всего подают рекламации?

Таким образом мы увидим проблему, но, безусловно, одного лишь этого метода недостаточно.

Во-вторых, можно использовать различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Здесь, пожалуй, можно говорить даже об искусстве. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы. Что это значит? Если вам зададут вопрос: «Какое обучение вам нужно?», что вы ответите? Да все, что угодно: хорошее, эффективное, интересное… и еще масса других ответов, не несущих, впрочем, никакой информации. Но если я спрошу: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?», то, вероятнее всего, получу достаточно информации, чтобы понять, дефицит каких компетенций есть у сотрудников подразделения.

Кроме того, HR-менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь «читать между строк», чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.

Третья группа методов оперативной оценки потребности в обучении — различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае мы видим сотрудника в условиях его реальной деятельности. Наблюдение возможно как при работе сотрудников в офисе, так и при непосредственном взаимодействии с клиентом, «в полях», методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть «Таинственный покупатель» (Mystery Shopping) — технология, при которой специально обученный человек под видом покупателя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д.

В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист — оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки. Ниже представлен пример чек-листа «Исходящий звонок клиенту», с помощью которого оценивается компетенция «Вступление в контакт».

Вступление в контакт

Однако наблюдение — метод затратный, поскольку обычно предполагает привлечение отдельного специалиста, да и сотрудники, постоянно находящиеся «под наблюдением», будут испытывать дискомфорт.

Таким образом, при всем многообразии методов оперативной оценки потребности в обучении невозможно выделить один-единственный универсальный инструмент. Каждый из них используется для достижения определенных целей и задач.

От теории к практике: с чего начать?

Итак, вы приняли решение о выявлении потребности в обучении. На что следует обратить внимание в первую очередь, какими должны быть первые шаги?

Как уже говорилось выше, сначала в компании должна быть создана корпоративная модель компетенций. Очень важно, чтобы компетенции, содержащиеся в модели, были разработаны именно на материале компании, а не заимствованы где-то или у кого-то. Создание модели компетенций — процесс очень трудоемкий и кропотливый, но хочется посоветовать HR-менеджерам не жалеть сил и средств и создать один раз этот инструмент. Поверьте, ваши усилия окупятся сторицей!

Следующий шаг — анализ стратегии, долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации, каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

Также очень важно, проводя оценку потребности в обучении, понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения и результатом решения такой важной задачи, как диагностика потребности в обучении.

Ю.Ю.Лысенко

Заместитель директора

по развитию услуг НОУ ДО ШКТ

«Чувствина и Буденная»

Подписано в печать