Как сформировать команду?

Эффективная модель командного взаимодействия -фундамент системы мотивации и стимулирования

персонала компании

Н.В. Старцева, А.С. Артемов

В статье рассмотрен метод определения модели командного взаимодействия, которая в свою очередь является фундаментом для построения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала компании.

Правильное и грамотное формирование межкомандной взаимосвязи с определением зон ответственности в точках соприкосновения общих интересов команд в рамках поставленных перед ними задач способствует созданию эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников компании — это и есть, в большей степени, залог успешной реализации любого проекта, так как рычаг воздействия на персонал наиболее эффективен при использовании ключевых показателей эффективности (KPI).

В рамках реализации любого проекта при разработке системы мотивации определяются цели и задачи на данном этапе: планирование, исполнение (процесс реализации — выполнения работ), анализ и оценка достигнутых результатов, корректировка процессов реализации (внесение изменений и дополнений), завершение проекта (оценка финального результата проекта — успеха или провала). Именно от фазы жизненного цикла проекта зависит разработка KPI для команд.

Ключевые слова: организационная структура, командное взаимодействие, эффективная система мотивации и стимулирования персонала, ключевые показатели эффективности, проект, команда

Для цитирования: Вестник МИЭП. 2014. № 4 (17). С. 85-97.

Слово «проект» имеет латинское происхождение (projectus), что означает «брошенный вперед». В современном языке есть несколько значений, каждое из которых имеет право на существование в зависимости от сфер применения, а также целей и задач, стоящей перед менеджером «проекта». В самом общем виде проект (англ. Project) — это «что-либо», что задумывается или планируется, например, большое предприятие» .

Так, проект можно представить как создание новой, либо целенаправленное изменение какой-либо уже существующей системы (технологической, социально-экономической и др.), либо создание или развитие различных видов процессов (технологических, информационных и т.п.).

Учитывая неоднозначность и существующие определения слова «проект», используемые в теории и практике менеджмента и управления проек-

Старцева Наталья Васильевна — магистрант Международного института экономики и права.

Артемов Алексей Сергеевич — кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга Международного института экономики и права.

Адрес для корреспонденции: artemov_aleksey@mail.ru

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

тами, и с учетом замысла содержания статьи предложено следующее определение.

Проект — это инновационная разработка, состоящая из комплекса мероприятий, работ, методов, направленных на достижение четко поставленных целей и требуемого качества результата, но ограниченных во времени и стоимости.

В нашем случае усовершенствования и преобразования требует модель командного взаимодействия, а значит, и достижение эффективного функционирования системы мотивации и стимулирования персонала, от которой зависит продуктивность трудовой деятельности сотрудников и, как следствие, получение экономического эффекта производственно-хозяйственной деятельности компании в целом.

Разрабатывая модель командного взаимодействия компании, необходимо весь производственный процесс реализации проекта разделить по закрепленным за командами задачам на каждом этапе жизненного цикла, упорядочить связь взаимодействия элементов (команд) данной системы или преобразовать систему из менее в более организованное состояние.

Команда в своем составе и функционале является главным составляющим звеном (элементом) в этой модели, которая, выстраивая цепь взаимодействия между членами команд в точках соприкосновения, дает понимание о зонах ответственности, что является основой для определения и установления ключевых показателей эффективности (KPI) и их значений в системе мотивации персонала, участвующего в проекте. Предлагаемая структура взаимодействия представлена в таблице.

Сам термин «команда» — многозначный. В электронном словаре терминов «команда» трактуется как «группа людей, работающая сообща, сотрудничающая».

В данной статье «команда» рассматривается, как формирование целостности группы людей, объединённых одной общей целью, и как результат взаимодействия их друг с другом .

Следует отметить, что при этом члены команды заинтересованы в получении своей сугубо личной выгоды, а именно материального поощрения и стимулирования.

Эффективно простроенная и работающая модель командного взаимодействия — успех разработки системы мотивации и стимулирования персонала, а значит, достижения стратегических целей компании, ее роста и развития.

Актуальность командного взаимодействия заключается в том, что это способствует решению глобальных задач и достижению стратегических целей компании. Модель командного взаимодействия подходит к построению эффективной системы мотивации и стимулирования персонала, тем самым показывая ее прозрачность, то есть понимание каждым членом команды показателей эффективности трудовой деятельности, своих задач и, как следст-

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

вие, повышения производительности труда. Для большинства компаний это очень важно.

Структура командного взаимодействия компании

Наимено- вание команды Наименование задач Точка сопри- косно- вения Зона ответст- венности Наименование KPI

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Команда № 1 по снабжению и сбыту Предоставление информации для формирования заявок на поставку оборудования Поставка оборудо- вания Сроки предоставления необходимой информации KPI Своевременность и качественность предоставления информации

Команда № 2 по комплектации Формирование заявок Сроки и качество формирования заявок KPI Своевременность и качественность формирования заявок

Команда № 3 по маркетингу Проведение торгов Сроки и качество проведения торгов KPI Своевременность проведения торгов KPI2 Отсутствие претензий по качеству

Команда № 4 по работе с поставщиками Заключение договоров с поставщиками Сроки и качество заключения договоров KPI Своевременность подготовки проектов договоров и их согласование. KPI2 Отсутствие претензий по срыву поставок

Команда № 5 по правовым вопросам Заключение договоров с поставщиками Сроки и качество заключенных договоров KPII Своевременность проверки проектов договоров. KPI2 Отсутствие правовых нарушений при заключении договоров

При выяснении причин возникновения той или иной проблемы в деятельности компании многие руководители обнаруживают, что таковыми в основном являются отсутствие договоренности между командами, неэффективная система управления, непонимания членом команды своей роли в проекте, показателей и критерий эффективного выполнения поставленных задач. Все это складывается в диагноз непродуманных функциональных взаимоотношений. В такой ситуации первым делом следует обратить внимание на цепочку функционального взаимодействия.

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

В процессе разработки модели командного взаимодействия руководитель проекта должен определить для себя стратегию и тактику успешного достижения поставленной цели путем командного взаимодействия и применения эффективной системы мотивации, построенной на фундаменте взаимосвязи, в следующей последовательности.

В первую очередь он должен поставленную общую цель проекта раздробить по функциональным областям (задачам), сформировав для этого команды таким образом, чтобы ответственность каждой лежала в рамках функциональной области.

Во вторую очередь — назначить руководителей команд, которые будут эффективно делегировать задачи внутри команды, а также выстраивать цепь взаимодействия между членами своей и взаимодействующих команд, находя точки соприкосновения, тем самым успешно решать поставленные перед его командой задачи.

Руководитель команды в свою очередь определяет стратегию и тактику достижения поставленной перед его командой цели, определив для этого состав команды и выстроив всю цепь взаимодействия как внутри команды, так и с другими командами, участвующими в реализации проекта, по точкам соприкосновения интересов.

Кроме того, ему необходимо грамотно и целесообразно делегировать роли внутри членов своей команды и предоставить схему взаимодействия своей команды руководителю проекта с распределенными ролями и точками взаимодействия интересов и зонами ответственности.

И в третью очередь, руководитель проекта должен определить систему действий по налаживанию и упрощению обмена (обратной связи), связанного с всесторонним удовлетворением потребностей как заказчика, так и членов команд. В этом может помочь эффективный и действенный инструмент управления персоналом — мотивации и стимулирования персонала на основе KPI.

Таким образом, в целом можно представить данную схему как процесс упорядочения и преобразования модели взаимодействия (связи) персонала для достижения конечного результата (целей), состоящей из нескольких команд — элементов этой модели, сформированных по принципам:

• единоцелия команды;

• определения ролей для каждого члена команды (звена цепи), методом четкого определения компетенций и зон ответственности;

• сбалансированности ролей;

• коллегиального принятия решений;

• консолидированной ответственности за результаты деятельности команды;

• формирования командного духа.

Целями построения модели командного взаимодействия являются:

1) создание тесной связи, взаимодействия персонала как внутри своей команды, так и с другими задействованными в процессе достижения постав-

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

ленных как командных, так и общих стратегических целей и задач компании в целом;

2) организация эффективной работы команд в рамках своих функциональных обязанностей при тесном взаимодействии друг с другом;

3) достижение эффективной работы каждого из звеньев команд методом делегирования обязанностей и определения зон ответственности;

4) достижение «прозрачности» и «легкости» понимания системы мотивации работниками на основе командного взаимодействия — связи между условиями и критериями их материального стимулирования на основе KPI и личными достижениями и вложениями в общий результат работы команды;

5) обеспечение справедливой оценки деятельности сотрудника по зонам ответственности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Генератором идей формирования всей модели взаимодействия является руководитель проекта, он же координатор, формулирующий цели и задачи перед руководителями команд.

Руководитель команды (организатор) координирует работу внутри команды, делегирует полномочия, определяет роли, устанавливает связь со взаимодействующими командами, исследует возникшие проблемы, выявляет новые возможности и пути для решения поставленных перед его командой задач.

Руководитель команды оперативно реагирует на негативное влияние внешних и внутренних факторов на результативность команды, диагностируя причины их возникновения, находя новые точки соприкосновения интересов и своевременно информируя об этом руководителя проекта, который незамедлительно выстраивает новую модель взаимодействия со связующими ее элементами, тем самым выравнивая структуру командного взаимодействия.

Руководитель команды является ядром целостности команды, решающее и определяющее всю взаимосвязь внутри команды и взаимодействия между другими элементами модели, неся ответственность за поставленные цели и задачи перед генератором — руководителем проекта.

Каждый член команды нашей модели взаимодействия является звеном этой цепи со своими ролевыми функциями и зонами ответственности.

Основой при формировании команд модели взаимодействия является целеполагающий характер подхода, от которого зависит выбор членов команды его количественный и качественный состав, что влияет на определение и распределение ролей по принципу компетенции и определение KPI.

При разработке системы мотивации персонала и определении KPI необходимо структурировать процесс формирования команды, которая представлена на рис. 1.

Чтобы обеспечить эффективную командную деятельность, при разработке системы мотивации и стимулирования персонала компании необходимо распределить всех членов команд по категориям с тем, чтобы подобрать, с учетом их ролевых функций и зон ответственности, точные и объективные

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

критерии оценки результатов их трудовой деятельности, выстроив, таким образом, взаимосвязь оценки труда членов команды с результатами деятельности команды в целом. Это и является основой формирования KPI команды.

Формирование цели команды

\ /

Определение

назначения

команды

Установление максимальных значений норм

Организация

(процесс)

формирования

команды

Постановка

задач

Определение

зон

ответственности

\

Распределение

ролей

Рис. 1. Процедура формирования команды.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Ключевыми моментами при разработке системы стимулирования и мотивации персонала, а также критериями формирования KPI являются комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность, т.е. реагирование данной системы на все изменения, происходящие в жизни проекта.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, поставленных целей и бизнеспроцессов компании.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к членам команд, выполняющим рабочие трудовые функции, а также членам команд, выполняющим функции менеджеров и топ-менеджеров, должны существенно различаться в зависимости от трудовых функций, образования и т.п.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих как на уровне команд, так и на уровне компании в целом. При этом не стоит забывать и о внешних факторах.

Для определения точных и объективных критериев оценки результатов командной деятельности руководитель проекта устанавливает общие ко-

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

мандные нормы с конкретными значениями, действительно способствующие эффективной работе команды.

Роли и зоны ответственности определяет руководитель команды вместе с должностными обязанностями и конкретными сроками исполнения, что позволяет оценивать эффективность и оперативность работы каждого члена команды. В идеальной команде эти роли должны быть сбалансированы.

Ролевая структура команды внутри командного взаимодействия, целью которой является обеспечение проекта материальными ресурсами, представлена на рис. 2.

Рис. 2. Ролевая модель команды.

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

В предложенном примере целостность команды построена на решении общей задачи для достижения поставленной перед командой цели — обеспечения проекта материальными ресурсами. Функциональная деятельность в рамках проекта «Сервисное обслуживание и ремонт техники связи» образует команду по обеспечению проекта материальными ресурсами, что и определяет ее функциональные обязанности в целом.

Роль руководителя этой команды играет руководитель целеполагающего подразделения, он же является организатором, контролирующим центром деятельности команды, ядром связующего звена в модели командного взаимодействия.

Руководитель команды делегирует роли, обеспечивая тем самым четкое понимание своих обязанностей каждым членом команды, долю их вложений в достижение общей командной цели и поставленных перед ней задач.

Руководитель команды создает обстановку непринужденности между членами своей команды, предоставляя им некоторую свободу действий в рамках своих должностных обязанностей, т.е. дает возможность целенаправленно взаимодействовать как внутри команды, так и за ее пределами, в рамках общей модели взаимодействия в реализации проекта, тем самым достигая нацеленность на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей каждого члена команды.

Такой подход не только способствует эффективной работе и достижению положительного результата деятельности команды в целом, выстраиванию здорового командного духа, но и является самым главным принципом в формировании нашей модели взаимодействия — взаимосвязи с другими звеньями команд в рамках определенных для них ролей.

В свою очередь руководители других команд модели взаимодействия, чьи цели и задачи отличаются от взаимодействующих с ними команд, распределяют роли и определяют задачи таким образом, чтобы цепь взаимодействия между командами не имела возможности разорваться и нарушить целостность модели, выстроенной для достижения одной общей стратегической цели компании.

На этих принципах построена модель командного взаимодействия деятельности компании по ремонту аппаратуры и техники всех видов связи и телекоммуникаций (рис. 3).

Таким образом, при разработке системы мотивации и стимулирования персонала компании необходимо увязать все факторы взаимодействия между командами, определить точки соприкосновения интересов и зоны ответственности каждой из команд друг перед другом, тем самым соединяя все звенья и элементы в одну целую структуру взаимодействия, нацеленную на конечный результат.

На примере команды по сервисному обслуживанию и ремонту, в представленной модели, в рамках проекта «Сервисного обслуживания и ремонта средств и техники всех видов связи и телекоммуникаций», рассмотрим ее

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

функциональное взаимодействие с другими командами, которое изображено на рис. 4.

Команда по проектированию / Подготовка проектной документации

Руководитель проекта «Сервисное обслуживание и ремонт средств и техники всех видов связи.» / Контроль, информационная консолидация результатов, генерирование новых идей

Команда по сервисному обслуживанию и ремонту/ Производственные работы по ремонту и обслуживанию средств и техники всех видов связи

Команда по работе с персоналом/ Функциональная деятельность по подбору персонала, кадровому делопроизводству, вознаграждению персонала, предоставлению компенсаций и льгот

Команда по контролю за качеством / Обеспечение высокого качества работ и услуг

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Команда по материально-ресурсному обеспечению/ Обеспечение проекта материальными ресурсами

Команда по бухгалтерской деятельности/ Формирование учетной и налоговой политики. Расчет и выплата заработной платы

Рис. 3. Модель командного взаимодействия в рамках проекта «Сервисное обслуживание и ремонт средств и техники всех видов связи и телекоммуникаций».

При внедрении модели командного взаимодействия как фундамента для построения системы мотивации, основанной на KPI, возникают некоторые сложности, которые необходимо учесть и минимизировать:

• сопротивление персонала внедрению всего нового;

• нежелание нести персональную ответственность за выполнение своих трудовых обязанностей, от которой зависят результаты деятельности не только своей, но и взаимосоприкасаемых, по точкам соприкосновения интересов, команд и, как следствие, результат проектной деятельности компании в целом;

• попытки как руководителей команд, так и их членов упростить схему функционального взаимодействия с другими командами с целью из-

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

бежать некоторые точки соприкосновения, тем самым минимизиро-

вать свою личную ответственность.

Рис. 4. Схема функционального взаимодействия команды по сервисному обслуживанию и ремонту в рамках проекта «Сервисного обслуживания и ремонта средств и техники всех видов связи и телекоммуникаций».

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

Избежать либо уменьшить силу трения можно следующим образом:

• грамотно распределив роли, получив тем самым сбалансированность взаимосвязи внутри команды и за ее пределами;

• уделив наибольшее внимание построению цепочки интересов взаимосвязанных команд, определив точки соприкосновения интересов и зоны ответственности каждого члена команды за конечный результат решенных задач в рамках своих обязанностей;

• проводя разъяснительные беседы со всеми членами команд нашей модели на этапе внедрения системы мотивации, убеждать их в целесообразности и взаимовыгодности командного взаимодействия, которое нацелено на сплоченность взаимодействия и согласованность всего трудового процесса, так как высокие результаты в реализации проекта увеличивают их материальную базу;

• выделяя важность роли и вклад каждого члена команды в реализацию проекта, а значит, и в бизнес-процесс компании в целом;

• внося в сознание и восприятие членов команд понимание модели командного взаимодействия, как мотивация побуждает их к достижению эффективной работы, нацеленной на результат, а значит, получение от этого материальной выгоды каждого, но в рамках результатов деятельности команды в целом;

• установив в команде здоровый командный дух.

Таким образом, будут достигнуты желаемые результаты:

• функциональное взаимодействие команд для достижения конкретных целей как внутри команд, так и в компании в целом;

• сбалансированность интересов на уровне команд, а также их членов и компании;

• повышение прозрачности бизнес-процессов по всем уровням управления;

• восприятие членами команд своей значимости в общих результатах проекта и уровня ответственности за свою деятельность;

• понимание связи между выполнением своих обязанностей, зон ответственности и установленных норм для их выполнения;

• достижение уверенности друг в друге и обоюдного уважения;

• повышение имиджа компании не только на уровне сознания персонала, но и на уровне рынка бизнеса, как в глазах конкурентов, так и в глазах партнеров.

Таким образом, мы рассмотрели схему построения командного взаимодействия — как основополагающего при разработке эффективной системы мотивации и стимулирования персонала компании, влияние на результаты деятельности каждой из команд и результаты достижения поставленных перед ней целей и задач. Тем самым достигается прозрачность взаимоотноше-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

ний команд проекта и четкое понимание каждым из ее членов своих обязанностей и зон ответственности.

Модель взаимодействия по точкам соприкосновения интересов и зонам ответственности повышает результативность деятельности команд и, как следствие, эффективность реализации проекта, а определение KPI для каждой из команд, основанных на командном взаимодействии, позволяет формировать адекватную модель мотивации и стимулирования персонала (членов команд).

Важно учесть возможные изменения внешних и внутренних факторов (экономических, технических, организационных и др.), которые могут повлиять на разлом модели в точках соприкосновения интересов.

В качестве практических рекомендаций руководителям команд предложено:

• составление плана работы и взаимосвязь команды с другими в рамках каждого из проектов;

• определение точки соприкосновения интересов на 3 месяца вперед;

• корректировка плана с учетом поставленных задач и расстановки их приоритетности.

Реализация рекомендаций дает возможность оперативно решать поставленные задачи и позволит избежать критических ситуаций в работе, поможет каждому члену команды планировать свое рабочее время и рационально его использовать, выстраивая цепочку взаимодействия, корректировать временной предел. Это даст возможность избежать невыполнения ключевых показателей эффективности деятельности как своей команды, так и взаимодействующих команд в этой цепочке.

Учет влияния внутренних и внешних факторов, влияющих на успех реализации проекта, дает основание для корректировки составляющих системы управления командой проекта на основе предложенной модели командного взаимодействия.

Гибкость модели предусматривает возможность руководителю проекта требовать от руководителей команд корректировки плана взаимодействия. Это дает возможность оперативно произвести корректировку существующей модели командного взаимодействия либо ее расформирование и построение новой.

Литература

1. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с.

2. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.

3. Грей К.Ф., Ларсое Э.У. Управление проектами: Практическое руководство: пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 528 с.

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. -СПб.: Питер, 2004. — 825 с. / 10-е изд. — СПб.: Питер, 2004. — 848 с.

5. Webster N. An American Dictionary of the English Language. — New York, 1961 г.

6. Баринов В.А. Организационное проектирование. — М.: Инфра-М, 2013. -384 с.

7. Третьякова Е.П. Теория организации. — М.: КНОРУС, 2014. — 224 с.

8. Википедия — свободная энциклопедия (www.ru.wikipedia.org/wiki).

Effective model of Team Interaction — the Foundation of the System of Motivation and Stimulation of Company Personnel

Как построить эффективную команду?

Стимулирование команды к достижению лучшей производительности — является одной из самых важных обязанностей любого руководителя команды.

В компаниях по разработке программного обеспечения эту роль может выполнять менеджер проекта или менеджер по продукту (или Scrum Master, если речь о работе в рамках фреймворка Scrum).

Эффективная, сплоченная команда обязательно обойдет разрозненную рабочую группу, где люди работают «каждый сам за себя». Будучи руководителем группы, вы столкнетесь со многими проблемами, которые необходимо преодолеть, чтобы создать эффективную команду.

Вот наши рекомендации, как создать эффективную команду.

1. Определите саму суть (концепцию) отличной команды

Ничто не происходит гладко — эффективная командная работа требует сознательных усилий от всех участников, включая лидера.

Есть 5 ключевых элементов, которые должна содержать любая эффективная команда.

Убедитесь, что вы знаете каждый из них и попробуйте оптимизировать эти элементы в вашей команде.

• Четкие цели и задачи. Каждый в вашей команде должен осознавать значение любой отдельного этапа деятельности как части глобальной цели или задачи. Когда сотрудники не понимают цели задачи, они потерпят неудачу, и вам нужно будет обратиться к сторонним специалистам.
• Четко определенные роли. Все члены команды должны знать свое место в иерархии компании. Роли и их функции должны быть понятными и прозрачными.
• Сотрудничество. Эффективные команды — это коллективные достижения, а не достижения отдельных членов команды.
• Безупречная коммуникабельность. Каждый человек должен быть в состоянии сообщить любой вопрос, предложение или идею, которые у него есть. Такое общение должно быть максимально комфортным.
• Индивидуальное развитие. Несмотря на ориентацию на сотрудничество, сотрудники не должны терять свое «Я» на протяжении всей творческой деятельности.

2. Установите авторитетное лидерство

Если вы заботитесь о характеристиках высокопроизводительных команд, сначала вы должны сами научиться быть авторитетным лидером.

Только высоко мотивированный лидер имеет силу авторитета, стимулирующую команду к эффективной работе.

Это означает не навязывание власти, но укрепление доверия посредством честного подхода и прозрачности.

Руководители команд должны быть достаточно открыты для сотрудников, чтобы решить любую проблему.

Как достичь авторитетного лидерства?

• Общее видение. Это когда все решения прозрачны и руководствуются глобальной перспективой.
• Делегирование задач/обязанностей. Менеджеры не должны перегружать членов команды слишком большой работой, оставляя другим ее членам массу свободного времени.
• Определение четко обозначенных задач. Знание целей вашей команды поможет членам команды понимать друг друга.
• Быть честным и дружелюбным. Никогда не поздно показать работникам свою «человеческую» сторону, и они с большей готовностью последуют вашему примеру.

3. Установление творческого сотрудничества

Одна из обязанностей лидера — постоянно оценивать, как люди работают вместе, и совершенствовать рабочие процессы, даже если эта команда уже достаточно эффективна. Менеджеры должны направлять членов своих эффективных команд на продуктивное сотрудничество.

Существует много надежных командообразующих мероприятий, которые могут помочь в этом. Они нацелены на то, чтобы помочь людям повысить доверие в команде и дать им понять, что их деятельность взаимозависима.

Еще одна хорошая идея, которая побуждает команды к сотрудничеству — это реализация программ наставничества.

4. Установите контакт с каждым сотрудником

Для любого менеджера может быть полезным познакомиться с каждым членом команды как с личностью.

У каждого человека есть свой набор характеристик, навыков, интересов и предпочтений. У каждого есть сильные стороны и недостатки. Когда руководители команд знают эти факты, они могут подобрать для каждого работника правильную задачу и построить доверие и вовлеченность на личном уровне.

Как лидер команды, вы можете использовать неформальные мероприятия, чтобы усилить контакт с командой. Например, поздравление с днями рождения и посещение свадеб — хорошие причины для поддержания контакта с сотрудниками.

5. Слушайте всех и приглашайте к сотрудничеству

Даже самая странная идея от вашего сотрудника может реально помочь вашей компании достичь успеха. Не стесняйтесь вдохновлять каждого члена команды внести свой вклад.

Постарайтесь понять, как ваша команда работает вместе, и предпримите четкие шаги, чтобы повысить уровень доверия.

Этого можно достичь, например, поделившись ходом выполнения своих задач. Попросите обратную связь, чтобы оценить уровень вклада и сотрудничества каждого человека.

6. Способствуйте развитию у членов команды продуктивного хобби

Хобби — это не только развлечения, но и оптимизация эмоционального фона всей команды и положительное влияние на эффективность команды.

Некоторые увлечения могут приносить прибыль и огромную пользу для командных процессов.

Вот несколько идей, которые могут объединить и заинтересовать членов вашей команды:

• Обмен и обсуждение любимых книг
• Ведение неформального блога компании
• Волонтёрство
• Видео игры
• Иностранные языки
• Йога
• Игра на музыкальном инструменте

Не думайте о том, что вы попросту тратите время, когда пытаетесь предложить новое хобби для вашей эффективной команды. Все вместе выберите лучший вариант, который сделает всех более счастливыми, продуктивными и знающими.

7. Уделяйте больше внимания деятельности по созданию команды

Мероприятия по формированию команды также развивают прочные отношения внутри команды.

Добавьте эти виды деятельности в свой долгосрочный список задач:

• Спортивные мероприятия и приключения на свежем воздухе.
• Мероприятия в помещении (например, съемка офисного видео).
• Общественные мероприятия (пикники, игры, конкурсы).
• Сбор средств на проекты с благородной целью.

Эти действия особенно эффективны для межфункционального взаимодействия, где люди из разных отделов и офисов объединены в объединенные рабочие группы.

8. Отзывы и обратная связь

Развитие отличной команды не может произойти без методов оценки и обратной связи.

В настоящее время руководители групп используют очевидные метрики (например, финансовые показатели) для оценки успеха всей команды и каждого отдельного человека.

Не забывайте постоянно отслеживать работу и обеспечивать своевременную обратную связь, чтобы подтолкнуть вашу команду к большей эффективности.