Командообразование и лидерство

— Технологии командообразования (по-английски — тимбилдинга) используются в основном в спорте и коллективных творческих делах. Практика «веревочных» курсов совме- щает в себе спорт, психологический тренинг взаимодействия в группе и совместное творческое дело.

Методика проведения «веревочного курса» доказала свою эффективность и стала достаточно распространенной. «Веревочный курс» — это серия тренинговых упражнений, направленных на самообучение группы. Создаются различные объективно трудные ситуации, в которых участники группы, руководствуясь лишь собственным опытом, должны найти решения стоящих перед ними проблем. Здесь нет места соревновательности, но важен успех и полученный опыт совместного достижения цели (решения проблемы).

Обычно «веревочный курс» проводится одновременно для нескольких групп, но возможна работа и с одной группой. Цель такого курса — сплочение группы в процессе преодоления трудностей, создание в коллективе атмосферы взаимного доверия и поддержки.

Оптимальное число участников в группе — 15 человек. Возраст участников — с 13—14 лет. Время выполнения упражнений не регламентируется. Группа самостоятельно решает, продолжать выполнять данное упражнение или начать выполнять следующее. При желании группа всегда может вернуться к невыполненному упражнению.

«Веревочный курс» проводится на большой открытой территории, включающей участки леса и спортплощадку. В качестве инвентаря используются деревья, веревки, мячи, турник, шесты, карабины и др. Приведем классическое описание «веревочного курса».

Пример

В начале каждого упражнения ведущий зачитывает группе задание и правила. При возникновении у участников вопросов, задание и правила повторно зачитываются без дополнительных объяснений. При выполнении задания действует принцип: «разрешено все, что не запрещено», но участники должны сами догадаться об этом. Во время выполнения упражнений ведущий не помогает и не мешает группе: группа всего должна добиться сама, познать все на собственном опыте. Ведущий поддерживает хорошее настроение в группе, осуществляет страховку, организуя ее силами самих участников.

Варианты организации самоанализа:

• 1) после каждого упражнения: этот вариант наиболее приемлем при использовании «веревочного курса» в качестве тренинга, когда наибольшее внимание уделяется психологическим аспектам взаимоотношений в группе. В ходе обсуждения участники группы делятся своими впечатлениями, отмечают трудности, которые они испытывали при выполнении упражнения;
• 2) в середине «веревочного курса» и после него: этот вариант наиболее распространен и используется с целью сплочения коллектива, находящегося на начальной стадии формирования. В ходе обсуждения участники группы делятся своими впечатлениями, выявляют и анализируют трудности, которые группа испытывала при выполнении упражнений, и определяют пути их преодоления при выполнении последующих упражнений. После «веревочного курса» участники группы подводят его итоги и отмечают изменения, произошедшие с группой в ходе его прохождения;
• 3) после прохождения всего курса: данный вариант рекомендуется использовать только в случае, когда время на тренинг очень ограничено. В ходе обсуждения участники группы делятся своими впечатлениями, отмечают трудности, которые они испытывали при выполнении упражнений, указывают, что в действиях группы мешало их быстрому преодолению. Для эффективности этого варианта самоанализа важно в ближайшее время дать группе возможность использовать сделанные выводы в другой коллективной деятельности.

Примерное обращение ведущего к участникам перед началом курса:

«Дорогие друзья! Сейчас вам предстоит пройти серию испытаний, которая называется «веревочным курсом”. Испытания достаточно сложные, и, чтобы ваша группа успешно их преодолела, каждому из вас придется приложить максимум усилий.

Некоторые испытания связаны с риском получения ссадин и более серьезных травм, поэтому вам необходимо постоянно помнить о технике безопасности, беречь и поддерживать друг друга.

В начале каждого испытания я буду зачитывать вам задание и правила. Если у вас появятся вопросы, задайте их. По условиям «веревочного курса”, повторно я имею право только зачитать задание и правила без дополнительных объяснений.

Если какое-либо испытание долго не удается пройти, вы можете перейти к выполнению следующего. При желании вы всегда можете вернуться к непройденному испытанию.

Вам нужно постараться за отведенное время пройти как можно больше испытаний. Это будет непросто, но очень увлекательно.

Помните, что от вклада каждого в достижение общей цели зависит успех группы. Вы справитесь, если будете одной командой. Удачи!»

Классические упражнения из «веревочного курса»:

1. «Паутина»

Условия: между деревьями натянуты веревки в виде паутины. Расстояние между деревьями — 2,5 метра. Верхняя веревка — на высоте 1,5 метра над землей, нижняя — на высоте 0,3 метра. Ячейки «паутины» такие, чтобы в них можно было каким-то образом пролезть. Число ячеек на 2—3 меньше числа участников. Группа находится по одну сторону от «паутины».

Задание: пролезть всей группе сквозь «паутину».

Ограничения: сквозь одну ячейку может пролезть только один человек; над «паутиной» и под ней могут пролезть два участника; обходить «паутину» нельзя ни в ту, ни в другую сторону; нельзя касаться «паутины» (веревки); при касании любым участником «паутины» упражнение выполняется всей группой с самого начала.

Примечание для ведущего: использовать ячейки «паутины» вторично разрешается, если участников больше, чем ячеек, и только после того, как будут использованы все ячейки по одному разу.

2. «Колодец» («Треугольник»)

Условия: между тремя деревьями на высоте 1,5 метра над землей натянута веревка. Расстояние между деревьями — 2 метра. Внутри «колодца» лежит прочная палка длиной 1,5 метра, способная выдержать на себе взрослого человека. Группа находится внутри «колодца».

Задание: всей группе выбраться из «колодца» через «верх», над веревками.

Ограничения: нельзя касаться веревки и пролезать под ней; при касании любым участником веревки упражнение выполняется всей группой сначала.

3. «Бревно» {«Обрыв»)

Условия: вся группа встает в шеренгу на бревно, скамейку или поребрик (шириной 20 сантиметров и длиной 7—8 метров).

Задание: участники группы должны поменяться местами так, чтобы первый с одного конца шеренги стал первым с начала другого конца, второй с конца стал вторым с начала и т.д.

Ограничения’, при касании любым участником земли упражнение выполняется всей группой сначала.

4. «Переправа»

Условия: между двумя деревьями на высоте 3,5—4 метра над землей натянута прочная веревка. Расстояние между деревьями — 2,5 метра. К середине веревки привязана висящая вертикально другая веревка с узлами в нижней части. Нижний конец висящей веревки — на высоте 0,5 метра над землей. Параллельно натянутой между деревьями веревке на земле чертятся две линии па расстоянии 1,5 метра от деревьев. Расстояние между линиями — 3 метра. Группа находится за одной из линий.

Задание’, всей группе переправиться за другую линию.

Ограничения’, нельзя касаться земли между линиями; нельзя обходить деревья; нельзя перепрыгивать; при касании любым участником земли между линиями упражнение выполняется всей группой сначала.

5. «Степа»

Условия: отвесная стена высотой 2,5 метра и шириной не менее 3 метров. Группа находится с одной стороны стены.

Задание’, всей группе перебраться через стену.

Ограничения’, обходить стену нельзя; несколько участников не могут касаться стены одновременно.

6. «Крокодил»

Условия’, участники садятся на землю (пол) вплотную друг за другом, вытянув в стороны ноги. Руки участников подняты над головой и согнуты в локтях. Первый участник встает и ложится спиной на руки сидящих за ним, скрестив свои руки на груди. Участники передают его на руках в «хвост» группы.

Задание: переправить таким образом всех участников.

Ограничения: переправляющим участникам нельзя вставать; переправляемый участник не должен касаться земли (пола); если передаваемый человек падает или касается земли (пола), упражнение выполняется всей группой сначала.

7. «Качающееся бревно»

Условия: бревно длиной 2,5 — 3 метра и диаметром 0,4 метра подвешено за концы прочными веревками на высоте 0,2 метра над землей. Веревки крепятся к деревьям, расстояние между которыми 3,5—4 метра. К дереву, у которого находится группа, прислонена прочная палка длиной 1,5 метра.

Задание: всей группе переправиться по бревну за другое дерево.

Ограничения: можно использовать палку длиной 1,5 метра; нельзя касаться земли между деревьями; переходить от дерева к дереву можно только по бревну; при касании любым участником земли между деревьями упражнение выполняется всей группой сначала.

8. «Гать»

Условия: на земле проведены две параллельные линии, расстояние между которыми 25 метров. У одной линии лежат три жерди, каждая длиной 4,5 метра и диаметром 10—15 сантиметров. Перед этой линией находится группа.

Задание: всей группе переправиться за другую линию.

Ограничения: можно использовать три жерди; при касании любым участником земли между линиями упражнение выполняется всей группой сначала.

9. «Откос»

Условия: участники встают в колонну вплотную друг за другом. Ведущий с помощью одной веревки затягивает петли на правой ноге каждого участника (на уровне щиколотки). Длина веревки — 10 метров.

Задание: не распутывая петель, пройти 100 метров.

10. «Квадрат»

Условия: на земле начерчен квадрат со стороной 1 метр.

Задание: уместиться всей группой внутри квадрата.

Ограничения: не заступать за стороны квадрата; продержаться в таком положении не менее 10 секунд.

11. «Прыжок с шестом»

Условия: яма (канава) глубиной 1 метр и шириной 2,5 метра. По краям ямы начерчены две параллельные линии, расстояние между которыми равно 3 метрам. Группа находится за линией, у которой лежит деревянный шест длиной 2,5 метра и диаметром 10 сантиметров.

Задание: переправиться всей группой через яму, за противоположную линию с помощью теста.

Ограничения: нельзя перепрыгивать яму; при касании любым участником земли между линиями упражнение выполняется всей группой сначала.

12. «Гусеница»

Условия: участники встают в колонну друг за другом. Каждый участник ставит ноги на ширине плеч и между ногами подает правую руку стоящему позади, при этом левой рукой берет правую руку стоящего впереди.

Задание: всей группе сесть на пол, а затем подняться, не расцепляя при этом рук.

Ограничения: при расцеплении рук любых участников упражнение выполняется всей группой сначала.

13. «Электроцепь»

Условия: участники садятся в круг на землю (пол), касаясь сидящих рядом ступнями и держась за руки.

Задание: всей группе одновременно (синхронно) встать, не расцепляя рук и не меняя положения ступней.

Ограничения: при расцеплении рук или несинхронном подъеме всех участников упражнение выполняется всей группой сначала.

14. «Пенальти»

Условия: на расстоянии 10 метров перед футбольными воротами шириной 3 метра установлен футбольный мяч.

Задание/, группе забить ногой мяч в ворота 15 раз подряд с расстояния 10 метров.

Ограничения: при промахе счет забитых мячей ведется сначала.

15. «Баскетбол»

Условия: группа находится на баскетбольной площадке.

Задание/ каждому участнику с линии штрафного броска дважды забросить мяч в баскетбольную корзину.

16. «Подтягивание»

Условия: группа находится перед турником.

Задание: подтянуться всей группе 100 раз, при этом каждый участник должен попытаться подтянуться.

17. «Волейбол»

Условия: участники образуют круг, стоя лицом друг к другу. Ведущий подает им волейбольный мяч.

Задание/ сделать 25 касаний по правилам волейбола.

Ограничения’, участник не может касаться мяча два раза подряд; каждый участник должен коснуться мяча; при падении мяча или нарушении условий задания счет касаний ведется сначала.

Формирование трудовой группы, которую можно было бы назвать командой, осуществляется на вполне определенных принципах. Их как минимум два: принцип коллегиальности и принцип произвольности.

Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством организации. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как рекомендуемая или требуемая данность сверху, а как последствие изменения внешней или внутренней среды организации. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в трудовой группе.

Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть представлена в готовом виде. Они могут быть предложены администрацией всего лишь как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное условие должно состоять в том, что ценности, будучи принятыми коллективом, приобретают характер закона, который должен безусловно соблюдаться. Вне реализации этих принципов новые цели и ценности, провозглашенные руководством, вряд ли будут однозначно приняты трудовой группой, и единственный способ их все же внедрить — это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник будет воспринимать провозглашенные руководством ценности как данность.

Безусловно, построение команды в бизнес-организации — это технология. Подход здесь один: лидер делает команду, а команда делает лидера. Эти процессы взаимосвязаны. Первым важным моментом является формирование в группе атмосферы принадлежности каждого члена группы к чему-то значительному, что их поддерживает, придает им силы и объединяет. У каждой организации есть миссия, которая должна быть созвучна интересам каждого сотрудника. Миссия и дает возможность лидеру группы создавать атмосферу принадлежности к команде, к организации в целом. Второй очень важный момент — это взаимодействие внутри команды. Есть очень важный постулат: люди очень любят и ценят то, что создают сами. Очень важно, чтобы команда вместе с лидером участвовала в процессе создания чего-либо, безусловно, общего для них, например общего рабочего пространства. Если они вместе обустроили это пространство, то оно становится их общим домом. Необходимо многое делать вместе, к примеру, издавать свое печатное издание, проводить семинары по обмену опытом, проводить торжественные мероприятия и др. И, естественно, совместные праздники и отдых должны занимать определенное место в жизни команды. Для лидера организация каждого праздника, торжественного мероприятия — это тоже большая и ответственная работа.

Для того чтобы построить эффективную команду, необходимо, чтобы каждый в этой команде нашел свое место. В своем поведении люди в организации очень сильно отличаются друг от друга. Есть категория людей, которые являются «генераторами идей». У них много идей, но сами воплотить их эти люди не всегда могут. Другая категория людей — это «творческие люди». Они могут продумать, как реализовать появившуюся идею, как ее преподнести, наполнить смыслом, красками и т.д. Существует также категория людей, которых можно назвать «аналитиками» — это люди, которые любят все просчитывать, которые просчитывают все до мелочей, а для того чтобы они могли действовать, им необходим четкий план. И есть люди «поддержки» — не отличающиеся активностью, но всегда готовые прийти па помощь. Полноценная жизнь команды возможна только тогда, когда каждый находит себя в команде согласно своим темпераменту и качествам. В команде необходимо принимать друг друга такими, как есть. Только тогда получается гармоничное взаимодействие: люди должны чувствовать, что они нужны.

Еще один важный момент формирования команды — это совместное создание свода правил, процедур, этических принципов, норм и традиций.

В современной науке социального управления лидерство характеризуется неоднозначно, но можно выделить следующие основные подходы к его трактовке:

• o лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек;
• o это руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений;
• o это способность оказывать постоянное руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) влияние;
• o это символ общности и образец поведения группы.

Если подвести итог, то лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Современный менеджмент невозможен без индивидуального инновационного подхода к изменяющимся обстоятельствам для достижения новых перспективных направлений развития, т.е. менеджмент невозможен без лидеров. В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей организации. Управление и лидерство — не синонимы, но способность быть лидером — ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер — это тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя.

Управление в организации как процесс межличностного общения включает в себя отношения «менеджер — сотрудник». При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии, поэтому необходимо рассматривать природу лидерства с учетом взаимодействия между людьми.

В обыденном сознании понятия «лидер» и «менеджер» практически не различаются, однако работники, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции. Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий, как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.

Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении.

Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе.

Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей.

Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.

Исследования психологии личности, в которых предполагается постановка вопросов о психологических свойствах самих лидеров, представляют особый интерес для решения проблем лидерства. Эффективные ответы на поставленные вопросы могли бы привести к решению целого списка конкретных практических задач, среди которых — качественный подбор и обучение руководителей, обучение персонала, рациональная расстановка кадров, повышение эффективности в принятии управленческих решений и многое другое.

Таким образом, руководство, или менеджмент, есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Во-вторых, менеджер совместно с лидером реализует процессы социального влияния в группе (коллективе). В-третьих, этим феноменам присуща субординация отношений, проявляющаяся достаточно отчетливо в деятельности менеджера и менее отчетливо — в деятельности лидера.

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя:

• o формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения;
• o установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

Таким образом, различие понятий «лидер» и «менеджер» достаточно велико. На самом деле лидерство и менеджмент в организации — две отдельные, дополняющие друг друга системы. Каждая имеет свою функцию и характерные виды деятельности. Для успеха организации в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель — это человек, который одновременно является и менеджером, и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее как формальной, так и неформальной средой.

Лидерство служит дополнением к менеджменту, а не заменяет его. Однако, развивая в своих сотрудниках способности к лидерству, руководители организаций не должны забывать, что сильный лидер, но слабый менеджер — ничуть не лучше (а то и хуже), чем наоборот. Действительно, это задача не из легких — сочетать умелое лидерство с грамотным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.

Что касается лидерства, то оно связано прежде всего с умением достойно справляться с переменами. В последние годы лидерство приобрело особое значение. Отчасти это объясняется тем, что современный деловой мир отличается крайне жесткой конкуренцией и повышенной изменчивостью. Поскольку основная функция лидера — быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать вашими союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.

Настоящие лидеры владеют разными технологиями мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего организации, лидер всегда должен учитывать, какие моральные ценности и традиции присущи той аудитории, к которой он обращается. Это делает работу более значимой в глазах сотрудников. Во-вторых, лидер регулярно подключает членов коллектива к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла (или той его части, которая более всего по душе конкретному работнику). Благодаря этому люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются и что они оказывают влияние на жизнь организации. Еще один важный метод мотивации — всячески поддерживать усилия сотрудников но воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать наставления, сообщать свое мнение об их работе и самому служить примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане и повышает их самооценку. Наконец, грамотный лидер ценит личные достижения своих сотрудников и не забывает их поощрять. Это дает людям не только радость успеха, но и осознание того, что они — часть организации, в которой их ценят. Если лидер следует всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.