Контрольные мероприятия при закрытии проекта

ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА. ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ

Изучив материал главы, студент должен:

знать

• • основные процедуры официального закрытия проекта;
• • структуру итогового отчета по проекту;
• • сущность закрытия контрактов проекта;
• • назначение постаудита проекта;
• • основные программные продукты, применяемые в управлении проектами;

уметь

• • определять основные процедуры, необходимые для завершения конкретного проекта;
• • анализировать причины отклонений от целей проекта;
• • определять последовательность действий по постаудиту проекта;

владеть

• • терминологией завершающей фазы проекта;
• • навыками формирования итогового отчета проекта.

Ключевые термины: закрытие проекта, процедуры закрытия,

эксплуатационные испытания; итоговый отчет; закрытие контрактов; программные продукты по управлению проектами.

Фаза завершения проекта

Закрытие проекта – это процесс официального завершения всех операций проекта. При закрытии проекта менеджер рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены, и проект достиг своих целей. Так как содержание проекта определяется планом управления проектом, менеджер проекта производит анализ данного документа, чтобы удостовериться, что проект фактически завершен, перед тем как формально констатировать это.

Закрытие проекта может быть осуществлено также досрочно, до окончательного выполнения всех операций. В этом случае процесс завершения проекта также включает процедуры, исследующие и документирующие причины предпринятых действий.

На фазе завершения действия менеджмента носят, скорее, административный, чем технический или экономический характер. Это следующие процедуры, необходимые для административного завершения проекта:

• – действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения или выхода для фазы или проекта;
• – действия и операции, необходимые для передачи продуктов, услуг или результатов проекта в следующую фазу или в производство и (или) операционную деятельность;
• – операции, необходимые для сбора документов проекта или фазы, проверки успешности или неудачи проекта, аккумулирования полученных знаний и архивирования информации по проекту для будущего использования организацией.

Главная цель этой фазы – проверить и передать заказчику результат проекта. Для этого необходимо выполнить приемо-сдаточные работы в соответствии с процедурой приемки, которая должна быть определена заранее на самой ранней стадии проекта.

Проверка результатов проекта может осуществляться на основе эксплуатационных испытаний.

Цель проведения эксплуатационных испытаний – получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в результате выполнения работ но проекту. В ходе эксплуатационных испытаний выявляются фактические эксплуатационные характеристики работы оборудования, которые подтверждают или опровергают правильность выбранной технологии.

Эксплуатационные испытания включают:

• – сравнение эксплуатационных характеристик проекта с запланированными показателями;
• – выявление расхождений между запланированными и реальными показателями;
• – определение причин выявленных расхождений;
• – разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений;
• – организацию работ по устранению расхождений.

Требования к проведению эксплуатационных испытаний определяются гарантийными соглашениями между поставщиками и заказчиком.

Гарантийное соглашение обеспечивает защиту прав обеих сторон и включает следующие пункты:

• – проверка соответствия проекту установленного оборудования;
• – наблюдение за испытаниями, началом работ и вводом в эксплуатацию;
• – определение соответствия исходного сырья, используемого в процессе испытаний;
• – определение времени и условий проведения испытаний;
• – установление в процессе испытаний соответствия смонтированного оборудования его паспортным данным;
• – устранение несоответствий проекту.

По результатам испытаний составляется отчет, включающий:

• – наименование, адрес и местонахождение предприятия, в котором проводятся испытания;
• – название технологического процесса, подтверждающего испытания;
• – цель испытания;
• – сравнение фактических и запланированных результатов;
• – рекомендации и решения.

К отчету прилагаются ежедневные данные о проведении испытаний.

Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от подрядчика к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

На фазе завершения результаты проекта должны быть переданы во внедрение или сопровождение или должным образом законсервированы для дальнейшего использования. Не должно оставаться «зависших» работ по проекту. Все линейные руководители всех участников должны быть извещены о завершении работ по проекту, и освобождении сотрудников.

Вторая важная задача, которая должна быть решена на данной фазе, это реализация обратной связи по проекту. Цель – сохранить результаты, знания и опыт, полученные в проекте, для более эффективного и качественного выполнения аналогичных проектов в будущем. Необходимо архивировать все результаты, документировать опыт, уроки по проекту и предложения по улучшению технологии выполнения работ и управления проектами.

Все проекты и в особенности те, которые закрываются досрочно вследствие заведомого недостижения поставленных целей, должны завершаться итоговым отчетом, который должен содержать следующую информацию:

• – описание достигнутых в результате реализации проекта результатов;
• – описание дополнительных (незапланированных) полезных результатов, если таковые были получены. Это особенно характерно для инновационных проектов, где получение таких результатов может стать толчком для развития нового направления исследований, открытия новых рынков;
• – результаты выполнения плановых целей по качеству проекта и его продукции;
• – определение и анализ факторов (событий), положительно повлиявших на ход выполнения проекта;
• – определение и анализ факторов, отрицательно повлиявших на проект;
• – уроки проекта – как можно было бы избежать негативных отклонений от целей, сроков, качества, бюджета проекта;
• – предложения по улучшению процесса управления проектом;
• – организационные и технологические инновации, реализованные в ходе проекта;
• – материалы, которые могут быть использованы при реализации других проектов.

Окончательный вариант итогового отчета предоставляется участникам и стейкхолдерам проекта.

Завершающие операции направлены на повышение эффективности следующих проектов – как экономической (доходность инвестиций), так и организационной и технологической. Для этого очень важно учесть опыт выполненного проекта и внести соответствующие изменения в организационную структуру, организацию финансирования, логистику, планирование проекта, разработать более эффективный стиль управления и т.д.

Завершение проекта или фазы

Завершение проекта или фазы – это процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта или фазы. При закрытии проекта руководитель проекта рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены, и проект достиг своих целей. Так как содержание проекта определяется планом управления проектом, руководитель проекта производит анализ данного документа, чтобы удостовериться, что проект фактически завершен, перед тем, как формально констатировать это. Процесс завершения проекта или фазы также устанавливает процедуры, исследующие и документирующие причины предпринятых действий, если проект прекращен до завершения.
Это включает в себя все действия, необходимые для административного завершения проекта или фазы, включая пошаговые методики, направленные на:

• действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения или выхода для фазы или проекта;
• действия и операции, необходимые для передачи продуктов, услуг или результатов проекта в следующую фазу или в производство и/или операционную деятельность;
• операции, необходимые для сбора документов проекта или фазы, проверки успешности или неудачи проекта, аккумулирования полученных знаний и архивирования информации по проекту для будущего использования организацией.

Завершение проекта или фазы: входы, инструменты, методы и выходы

Блок-схема данных при завершении проекта или фазы

Завершение проекта или фазы: входы

План управления проектом
Описан ранее.

Принятые результаты
Результаты, которые были приняты в рамках процесса подтверждения содержания

Активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс завершения проекта или фазы, включают в себя, среди прочего:

• руководящие указания или требования к закрытию проекта или фазы (например, проверки проекта, оценки проекта и критерии передачи);
• историческую информацию и базу накопленных знаний (например, записи и документы проекта, всю информацию и документацию по закрытию проекта, информацию о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией о выполнении предыдущих проектов, а также информацию о трудоемкости при управлении рисками).

Завершение проекта или фазы: инструменты и методы

Экспертные оценки
Экспертные оценки применяются при проведении действий по административному закрытию. Эти эксперты подтверждают, что закрытие проекта или фазы производится в соответствии с необходимыми стандартами.

Завершение проекта или фазы: выходы

Передача конечного продукта, услуги или результата
Выход относится к передаче конечного продукта, услуги или результата, для производства которого был санкционирован проект (или в случае закрытия фазы это относится к промежуточному продукту, услуге или результату данной фазы).

Обновления активов процессов организации
Активы процессов организации, которые обновляются в результате процесса завершения проекта или фазы, включают в себя, среди прочего:

• Архивы проекта. Документы, полученные в результате выполнения операций проекта, например план управления проектом, календари содержания, стоимости, расписания и проекта, реестры рисков, документация по управлению изменениями, действия по реагированию на запланированные риски и воздействие рисков.
• Документы завершения проекта или фазы. Документы завершения проекта или фазы, состоящие из формальной документации, указывающей на завершение проекта или фазы, а также передача результатов завершенного проекта или фазы, например в группу операционной деятельности или в следующую фазу. Во время завершения проекта менеджер проекта производит обзор документов предыдущей фазы, документации по приемке заказчиком из процесса подтверждения содержания (5.4) и контракта (если применимо), чтобы убедиться, что все требования проекта выполнены до окончательного завершения проекта. Если проект был прекращен до завершения, формальная документация объясняет, почему проект был прекращен, и устанавливает процедуры передачи завершенных и незавершенных результатов отмененного проекта другим лицам.
• Историческая информация. Историческая информация и информация о накопленных знаниях передается в базу накопленных знаний для использования в будущих проектах или фазах. Сюда может входить информация по проблемам и рискам, а также по успешно примененным методам, которые могут быть использованы в будущих проектах.

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.

Закрытие проекта

Формальное завершение — Генерация, сбор и распространение информации, связанной с формальным завершением отдельной фазы или всего проекта в целом.

Сценарий завершение проекта

Название задачи	Закрыть все контракты проекта	Ответственный	Менеджер по контрактами
Входящие документы	План контрактов, Реестр платежей, Реестр актов выполненных работ, План-график	Исходящие документы	План-график
Описание задачи	Менеджер по контрактам проверяет работу по договорам и закрывает все договора по проекту указывая фактические затраты. Для реализации процесса реализуются следующие шаги: Менеджер по контрактам устанавливает факт реализации для задач подрядчиков, а также фактические суммы затрат по задачам планов-графиков в MS Project Pro. Менеджер по контрактам устанавливает факт оплаты по договорам подрядчиков в плане-графике проекта в MS Project Pro. Менеджер по контрактам закрывает договора подрядчиков проекта.
Название задачи	Формирование итогового отчета	Ответственный	Администратор проекта
Входящие документы	Документы проекта, План-график	Исходящие документы	Отчет о реализации проекта
Описание задачи	Администратор проекта проводит всесторонний анализ результатов проекта и готовит отче о реализации проекта. При формировании данного отчета активно используется план-график как исходный материал. Для реализации процесса реализуются следующие шаги: Все участники команды проекта описывают управленческие результаты реализации проекта. Участники проекта фиксируют положительный и негативный опыт полученный в результате реализации проекта. Все участники команды проекта формируют рекомендации по развитию процессов и инструментов управления проектами и портфелями. Все участники команды проекта формируют рекомендации по развития процессов компании не связанных с проектным управлением. Администратор проекта публикуют отчет о реализации проекта на странице проекта на MS Project Online.
Название задачи	Сбор документов и передача в архив	Ответственный	Администратор проекта
Входящие документы	Документы проекта, План-график, Отчет о реализации проекта	Исходящие документы	Дело проекта
Описание задачи	Администратор проекта собирает все документы проекта, сформированные при реализации проекта, и формирует дело проекта. Администратор проекта собирает все документы проекта и формирует документ «Дело проекта». После чего передает данный документ в архив компании. Для реализации процесса реализуются следующие шаги: Администратор проекта собирает все документы, которые формируется в процессе реализации проекта. Администратор проекта указывает стадию проекта «Завершенный» на странице описания проекта на MS Project Online.

Документом регламентирующий данный процесс является регламент по завершению проектов.

Причины закрытия проекта

1. Получен конечный результат (продукт, услуга) проекта.
2. Проект завершен преждевременно, не достигнув своих целей:

• Цели проекта перестали соответствовать целям (стратегии) компании.
• Нехватка финансовых ресурсов.
• Конечный результат, продукт, услуга проекта морально устарели в ходе проекта.
• Наступление нерешаемого или трудноустраняемого риска, например, увольнение РП или группы ключевых членов КП.
• Другие варианты.

Расформирование команды

1. Расформирование команды не обязательно означает, что члены КП увольняются.
2. Но, расформирование команды проекта однозначно ведет к тому, что данная группа специалистов не соберется больше по данному проекту в официальном порядке.
3. Задачи расформирования команды проекта:

• Организационные выводы.
• Окончательный расчет с членами КП.
• Если требуется, то закрытие трудовых договоров.
• Возможное трудоустройство или перевод в другой проект членов КП

Сравнение базовых планов

Сравнивая базовые планы с фактическим планом по структурам, работам и связям уточняем шаблон реализации данных типов проектов. Уточняем технологию реализации проектов данного типа. Уточняем структуры, применяемые в системе проектного управления компании.

Сравнение сроков проекта

Сравнивая базовые планы и фактическим планом по длительности, уточняется длительности реализации работ проекта. Разрабатывается шаблонная длительность данных типов работ.

Сравнение трудозатрат

Сравнивая базовые планы с фактическим планом по трудозатратам, проводится оценка трудозатрат, на предмет уточнения трудозатрат необходимых на реализацию данных работ в будущих проектах. Оценивается деятельность исполнителей на задачах проекта, оценивается их эффективность. Проводится сравнение однотипных задач с целью уточнить их трудозатраты и пути их сокращения.

Сравнение затраты

Сравниваются базовые и фактические планы бюджета проекта и финансирования проекта. Оценивается причины отклонений по стоимости в результате чего обновляется шаблон данного типа проекта (для использования в методе «оценка затрат сверху вниз»). Оценивается причины изменения плана финансирования проекта. На основании проведенных анализов формируется предложения к развитию процесса финансирования, и разрабатываются новые риски, связанные с финансированием и методы работы с ними.

Оценка работы подрядчиков

Сравнивая базовые планы проекта и фактический план-график на работах подрядных, организаций делается вывод об их деятельность. Сравнивается своевременность выполнения, изменения трудозатрат, а также изменение стоимости работ. На основании данного анализа делается вывод, стоит ли работать с данным подрядчиком в будущем. Формируются новые риски, связанные с работой подрядчиков и предлагаются методы работы с ними.

Данный материал рассматривается на практических тренингах на ресурсе Онлайн-курсы.

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Однажды меня попросили проконсультировать одну крупную фабрику по вопросам модернизации работы Проектного офиса. Я встретилась с управляющим фабрики и руководителем Проектного офиса, чтобы понять, какие функции и как выполняются, какие есть задачи и проблемы. После небольшого опроса выяснилось, что ПрОф контролирует работу только одного проекта по созданию нового формата продаж. При этом все работы по созданию нового процесса и запуска его работы уже давно выполнены, и вот уже пять лет Проектный офис контролирует продажи и совершенствует процессы этого формата. Не кажется ли вам, что такие функции не характерны для этого рода структуры? Лично я думаю, что проект завершен уже давно, и последние несколько лет Проектный офис совсем не выполняет своих функций, а, напротив, делает чужую работу. Просто завершение проекта не выполнено, нет передачи ответственности, нет высвобождения команды.

Другим примером той же проблемы был случай на стратегической сессии, которую я проводила для крупного холдинга. Во время одного из докладов прозвучала шутка: «Говорят, что хороший проект всегда заканчивается неоплаченным долгом. Давайте сделаем так, чтобы у нас таких проектов не было»! Участники улыбнулись, но только не я. Мой доклад о КСУП был следующим, и мне захотелось объяснить смысл фразы. «А кто у вас после завершения проекта отвечает за возврат инвестиций?» – спросила я. Наступила тишина. Директор холдинга встал и оглядел присутствующих. «Действительно, кто отвечает за то, чтобы вернуть мне вложенные деньги?» – спросил он. Мне стало понятно, что в процессе завершения многомиллионных проектов холдинга существует явная брешь, которую срочно нужно нивелировать.

Эти примеры говорят не только об определенном недопонимании функций Проектного офиса, но и явном неумении завершать проекты. Качественно поставленная точка при завершении проекта и эффективный запуск работы результатов в операционный цикл – еще одна важная способность КСУП, которая должна быть включена в работу Проектного офиса.

Роли и конфликты проекта при его завершении

Завершение проекта – несомненно, важный этап для всех заинтересованных сторон. Но если для команды проекта это, скорее, финальная активность, то в рамках всей организации Заказчика – только шаг на пути к цели. Если рассматривать проект укрупнено, в масштабе всей компании, ее целей и задач, то становится понятнее и роль этого этапа. Как правило, идея проекта возникает исходя из осознания какой-либо потребности, возможности, риска или в поддержку глобальных стратегических задач компании. Так или иначе, но решение о выполнении проекта принимается не в фокусе необходимости результатов, а в целях получения выгод. Почувствуйте разницу: для организации в целом главное не то, что нужны именно эти результаты, а то, что мы хотим достичь целей. Именно этот факт и должен проектировать весь процесс по завершению проекта в КСУП: не столько закончить работу команды проекта, сколько включить результаты в операционный цикл, начать использовать их и получать выгоды. К сожалению, для многих компаний завершение проекта часто становится самоцелью. Проекты выполняются, тратятся ресурсы, решаются конфликты. Даже при успешном завершении, раздаче поздравлений, благодарностей и бонусов результаты проекта могут быть долго не востребованы. Хорошо, если через месяц, два, три процесс их использования все же будет налажен. Но даже эти сроки простоя влияют на окупаемость инвестиций, и ценность проекта снижается. Чтобы таких негативных факторов не было, необходимо четко прописать весь процесс завершения, подготовить необходимые документы и распределить ответственность. Вспомним, кто и за что отвечает в жизненном цикле:

1. Спонсор (руководство) отвечает за принятие решения о проекте. Это значит, что он берет на себя ответственность за реализацию бизнес-плана. Задача руководства – понять, возможно ли получить результаты и использовать их предложенным образом, чтобы обеспечить заявленные выгоды. Соглашаясь выделить ресурсы, топ-менеджмент принимает и риски, связанные с эксплуатацией результатов: продажи, использование в операционном цикле, актуальность для клиентов, возможности и мощности инфраструктуры и т.п.
2. Руководитель проекта отвечает за получение необходимых продуктов и услуг с требуемым уровнем качества. Его ответственность – реализовать задуманное и передать готовый к использованию продукт или услугу Заказчику.
3. Заказчик ответственен за непосредственное использование результатов после завершения проекта и получение выгод.

Как правило, начало проекта сопровождается некой эйфорией его участников. Впереди большая интересная работа, новые задачи, возможности, достижения, ожидаемые рынком продукты и услуги и т.п. Если же говорить о завершении работы, то этот этап в большей степени характеризуется конфликтами. И это нормальный процесс, который даже помогает правильно построить работу, если быть к нему готовым.

Итак, какие же основные роли, их интересы и конфликты существуют при закрытии проекта:

Задачей КСУП при создании процесса завершения проекта является максимальная защита интересов его основных стейкхолдеров и минимизация возможных конфликтов.

Документы и их роль в разрешении конфликтов

Для налаживания процесса завершения проекта не нужно много документов. Важна их цель, качество и строгий контроль использования. Для начала разберемся с целями финальных документов по проекту. Каково их основное назначение, какие вопросы они должны разрешать?

Как правило, финальным документом является итоговый отчет по проекту. Аналогичные по смыслу документы могут возникать и при завершении важных этапов проекта (фаз), которые характеризуются законченным и готовым к использованию продуктом или услугой.

Не менее важным фактором успеха является качество документов и их применения. Только не стоит подразумевать под качеством максимально полный по объему документ. Бюрократия не поможет добиться цели по ускорению использования результатов, а, напротив, может затянуть весь процесс завершения работ. Чтобы документ был коротким, понятным и работающим, необходимо формировать его на протяжении всего проекта. Как же готовиться к завершению?

1. Обучать команду методам управления проектами. Знакомить с жизненным циклом и используемыми документами. Нужно создать среду, внутри которой участники и, конечно, руководитель проекта понимают, для чего нужны результаты и как их нужно передавать. В своей практике я проводила регулярное обучение для руководителей проектов и основных заказчиков, в рамках которого давала понимание всех процессов и способы применения ключевых документов. Кроме того, объясняла сотрудникам, как правильно завершить проект и запустить результаты.
2. Управлять проектом, ориентируясь на результат, по методу контрольных точек. Это означает, что вся работа на проекте должна быть обращена именно на его завершение: получение итоговых продуктов и услуг, передача результатов в операционный цикл, мотивацию команды. Для этого уже при стартовом совещании по проекту необходимо установить целевые ориентиры для команды и определить требования для завершения работ. Как будет оцениваться работа участников, какая мотивация будет применена и какие параметры будут влиять на мотивацию. Какие продукты должны быть переданы, как их предполагается использовать, и что ожидается по итогам проекта в организации. Важно акцентировать внимание и на такие ключевые для итогов проекта моменты. Тогда при завершении проекта фиксация параметров мотивации будет логичным и менее конфликтным делом.
3. Использовать стандартные планы работ. Если в компании есть схожие по сути проекты (ИТ, строительные, регуляторные, социальные), то стоит использовать типовой набор контрольных точек (фаз), в которые включены работы по передаче ответственности. Например, для разработки ИТ-решений достаточно стандартные шаги:

Если для каждого ИТ-проекта в первоначальный план будет включена фаза по передаче продуктов на сопровождение, то у руководителя проекта уже на старте появится потребность прояснить требования по этому шагу, определить ответственных, запланировать необходимые работы, и т.п. Для проектов, не связанных с ИТ, такие шаги могут обеспечивать передачу продуктов в отдел маркетинга, отдел сервиса, отдел эксплуатации. Тогда конфликты, обычно возникающие в момент завершения проекта, будут заранее проработаны и включены в план. Результаты будут обеспечены необходимой поддержкой. А для итоговых документов указание переданных результатов будет формальностью, которая нужна только для прозрачности итогов проекта. В своей практике я оценила использование таких шаблонов. Все наши проекты в обязательном порядке проходили приемку и передачу на сопровождение. Это позволяло сразу после завершения проекта запускать результаты и поддерживать использование продуктов для клиентов и пользователей. Мы минимизировали риски простоя и обеспечили максимальные возможности для достижения выгод.

Кроме того, сам документ должен быть разработан при помощи шаблона. В идеале удобно использовать разные шаблоны для разных типов проектов, тогда можно определить процесс запуска результатов более детально. Но начинать можно и с одного небольшого документа. Главное, чтобы он фиксировал основные параметры проекта и определял ответственность за запуск полученных продуктов. Документ должен заранее ставить вопросы, решение которых может вызвать конфликт или замедлить использование результатов. Тогда даже неопытный руководитель или руководитель нового проекта может продумать необходимые шаги для успешного завершения.

Перечислю основные параметры такого финального документа:

• Ответственные лица: Руководитель проекта, Заказчик, Куратор, Спонсор;
• Плановые ограничения и отклонения проекта: сроки, бюджет, материалы;
• Полученные результаты проекта, кто и когда их принял;
• Решение о вводе в промышленную эксплуатацию: число и ответственность;
• Исключения и допущения проекта. Здесь стоит зафиксировать ключевые угрозы и возможности результатов, о которых знает команда и которые необходимо передать в эксплуатацию;
• Оценка работы команды проекта;
• Оценка работы Проектного офиса.

Помимо итогового отчета по проекту могут использоваться и другие полезные документы: отдельные акты приемки работ, разрешения, сертификаты и допуски, презентация результатов проекта. С развитием КСУП и культуры управления можно создать целостный и удобный набор шаблонов, который может быть еще и автоматически заполнен данными из программного продукта. Автоматизация заполнения документов, с одной стороны, упрощает работу руководителя проекта, а, с другой, позволяет сделать отчет более полным.

Приведу пример из своей практики. На последнем месте работы я автоматизировала создание итогового отчета по проекту на базе системы ADVANTA. Программный продукт позволил быстро cформировать по итогам проекта единый документ, в котором указаны все параметры проекта из системы, а также данные по полученным результатам (контрольным точкам). Для каждого результата указаны плановые и фактические сроки завершения, отклонение, ссылка на раздел системы, где хранятся итоговые документы. В шаблоне также размечены поля для свободного заполнения.