Кто топ менеджер

Независимо от позиции топ-менеджера в организации, будь то общее руководство, либо развитие каких-либо направлений деятельности компании, основная задача таких специалистов — реализация политики владельца бизнеса, руководителей, акционеров путем генерирования конечных решений в условиях рыночной неопределенности.

От принимаемых топ-менеджерами решений зависит успешность или неудачи компании, в связи с чем для владельцев бизнеса, безусловно, важно разграничить обычные хозяйственные риски в хозяйственной деятельности компании и ответственность таких специалистов за допущенные ошибки. При всем разнообразии спектра обязанностей топ-менеджмента на разных позициях и уровнях компаний, реализация функционала происходит в первую очередь в форме конечных решений, имеющих документальное оформление. Проверка деятельности такого специалиста в итоге сводится к анализу документации — ее достаточности, легитимности и реализованности.

Объем, специфика и направленность документации зависит от возложенных на должностное лицо функций. Это могут быть:

— внутренние положения, контракты, распоряжения, приказы, реализующие производственно-хозяйственную деятельность и трудовое положение работников компании;

— программы, концепции, бизнес-планы, приказы, согласования и распоряжения, связанные с финансовыми потоками расходов и доходов компании;

— договоры и связанные с их исполнением документы первичного учета, разрешительные документы;

— отчеты о реализации проектов, акты проверок финaнcoвo-экoнoмичecкoй деятельности внешними контролирующими органами, бухгалтерская и налоговая отчетность, иная документация, связанная с защитой интересов компании в судах, органах государственной власти и управления.

Инициатива проверки может исходить от руководителя высшего звена компании либо, если вопрос касается проверки центральной фигуры руководства, — от владельца бизнеса.

Так, применительно к обществам с ограниченной ответственностью для участников (учредителей) компании статьей 33 Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» установлена возможность проверки и утверждения отчетов и документации в рамках проводимых ежегодно общих собраний участников общества, назначение на основании принятого участниками решения аудиторской проверки деятельности компании. Решением учредителя (общим собранием) общества возможно также в порядке ст. 47 Закона «Об ООО» создание и возложение функций контроля финансово-хозяйственной деятельности на ревизора (ревизионную комиссию). Кроме того, участник вправе запрашивать и получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в силу ст. 8 и ст. 50 Закона «Об ООО».

И если ежегодный контроль владельцами бизнеса за исполнением функций топ-менеджерами и проводимые аудиторские проверки носят зачастую формальный характер, то в случаях корпоративных конфликтов учредители компаний зачастую используют защиту интересов в форме истребования желаемых документов в качестве контроля за действиями руководства и главного бухгалтера компании. Так, решением арбитражного суда Тверской области 23.12.2015 года по делу № А66-13464/2014 удовлетворены исковые требования участника общества об истребовании финансово-хозяйственной документации, в том числе бухгалтерские балансы и декларации по налогу на прибыль, оборотно-сальдовые ведомости по счетам, расшифровки дебиторской и кредиторской задолженности и трудовой договор с генеральным директором.

Компании, заинтересованные в надлежащей защите интересов от недобросовестности в действиях топ-менеджеров, в первую очередь должны учитывать, что конфликт интересов возникает на стыке гражданского и трудового права.

Недостаточно выявить те или иные ошибки в действиях сотрудника, следует соблюсти порядок применения мер ответственности. Ведь в случае обращения такого специалиста в органы трудовой инспекции или в суд, бремя доказывания правомерности действия организации ложится целиком на работодателя.

Так, В ООО «М-Ц» по факту поступления сведений о возможно имеющихся фактах грубого нарушения правил бухгалтерского учета, приводящих к утрате (растрате) денежных средств организации, была проведена внеплановая аудиторская проверка. Из аудиторского заключения стало известно, что при сравнении суммы начисленной заработной платы с суммой начисления в Пенсионный фонд по РСВ выявлено существенное расхождение. Главным бухгалтером самовольно при отсутствии распорядительных документов ежемесячно перечислялись по клиент-банку денежные средства непосредственно на собственные индивидуальные банковские карточки, а в бухгалтерском учете списание денежных средств относилось на взносы в СРО. Аудиторское заключение послужило основанием для вынесения обжалуемого приказа об увольнении по п . 9 части первой статьи 81 ТК РФ — в связи с принятием необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации.

Решением Заринского городского суда Алтайского края от 13 октября 2015 г. по делу № 2-1555/2015 требования работника об изменении основания увольнения «по собственному желанию» было удовлетворено.

Пунктом 48 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17 марта 2004 года № 2 установлено, что расторжение трудового договора по пункту 9 части первой статьи 81Кодекса допустимо лишь в отношении руководителей организации (филиала, представительства), его заместителей и главного бухгалтера и при условии, что ими было принято необоснованное решение, которое повлекло за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации.

Согласно п .23 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17 марта 2004 года № 2 при рассмотрении дела о восстановлении на работе лица, трудовой договор с которым расторгнут по инициативе работодателя, обязанность доказать наличие законного основания увольнения и соблюдение установленного порядка увольнения возлагается на работодателя. При этом необходимо иметь в виду, что не допускается увольнение работника в период пребывания в отпуске (часть шестая статьи 81 ТК РФ).

Установленный в судебном заседании факт нахождения работника в отпуске в период вынесения приказа об увольнении, неисполнение работодателем ст. 193 Трудового кодекса РФ — до применения дисциплинарного взыскания работодатель должен был затребовать от работника письменное объяснение (и в случае, если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, заактировать его непредоставление) — явился основанием для признания увольнения по основаниям п. 9 ч. 1 ст. 81 ТК РФ незаконным и для изменения формулировки на увольнение по собственному желанию (п. 3 ч.1 ст .77 ТК РФ).

По формальным признакам, невзирая на наличие ущерба, причиненного компании, судебная инстанция, опираясь в мотивировочной части решения на декларативные положения Трудового кодекса Российской Федерации, Конституции РФ, гарантирующей каждому судебную защиту его прав и свобод, и корреспондирующих ей положений международно-правовых актов — Всеобщей декларации прав человека, Конвенции о защите прав человека и основных свобод, Международного пакта о гражданских и политических правах, в целях обеспечения права работника на справедливую, компетентную, полную и эффективную судебную защиту, вынесла решение об удовлетворении исковых требований работника.

Таким образом, работодателю для защиты своих интересов необходимо продумывать и собирать доказательства, свидетельствующие не только о том, что работник совершил дисциплинарный проступок, но и подтверждающие, что при наложении взыскания учитывались тяжесть этого проступка и обстоятельства, при которых он был совершен.

Отношения, которые фактически сложились между работником и работодателем, между работником и коллективом, также должны быть урегулированы с учетом императивных требований трудового законодательства.

В ЗАО «О.» руководителем по управлению эффективностью экономической деятельности и контролю за финансами в устной форме был дано распоряжение оплатить денежные средства на расчетный счет контрагента. Ошибочным перечислением средств в адрес третьего лица компании причинен материальный ущерб. Работодатель, посчитав, что руководитель отдела превысил должностные полномочия и допустил недобросовестное исполнение служебных обязанностей, применил дисциплинарное взыскание в форме увольнения на основании п. 9 ст. 81 ТК РФ.

Однако в судебном исследовании документов установлено, что в компании предусмотрен порядок согласования платежей на текущий календарный день и совершение оплат на основании платежного плана, а сами платежные поручения подписываются главным бухгалтером и руководителем предприятия.

Ленинский районный суд г. Оренбурга решением от 6 июля 2010 г. по делу № 2-3389/2010 восстановил специалиста в занимаемой должности.

Суд, обосновывая решение, принял во внимание разъяснения Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» — решая вопрос о том, являлось ли принятое решение обоснованным, необходимо учитывать, наступили ли названные неблагоприятные последствия именно в результате принятия этого решения и можно ли было их избежать в случае принятия другого решения.

Кропотливый сбор и грамотное использование компанией доказательственной базы может предопределить исход судебного решения в ее пользу.

Октябрьский районный суд г. Екатеринбурга Свердловской области по иску топ-менеджера к ОАО «Банк» о взыскании невыплаченной зарплаты (премии), компенсации за задержку выплат, компенсации морального вреда решением от 5 августа 2015 г. по делу № 2-4318/2015 отказал в иске в связи с отсутствием доказательств. Доводы истца-работника о том, что в работе достигнуты запланированные финансовые показатели развития бизнеса, оказались бездоказательны против представленного ответчиком протокола Совета директоров «Об итогах работы», в котором отмечено существенное невыполнение топ-менеджером основных плановых показателей с учетом негативных макроэкономических тенденций и результатов работы конкурентов.

Суд признал правоту позиции компании исходя из совокупности доказательств, несмотря на доводы топ-менеджера о якобы недостоверности и подложности документов компании.

Статус топ-менеджеров в качестве доверенных лиц организации позволяет им не только принимать решения в целях реализации хозяйственной деятельности предприятия, но и заниматься подготовкой документов, затрагивающих их личные интересы. Например, широко известна и распространена практика увеличения размеров выходного пособия при увольнении руководителя организации. В соответствии с требованиями ст. 279 Трудового кодекса РФ работодатель обязан выплатить так называемый «золотой парашют» в размере, установленном в трудовом договоре, но не ниже его трехкратного месячного заработка. Однако на практике довольно часто возникают споры, свидетельствующие о недобросовестности работников по отношению к работодателю.

Истцы, занимавшие в ЗАО «ФЭС» позиции топ-менеджеров, в том числе генеральный директор, начальник отдела информационных технологий и бизнес-процессов, директор филиала, заместитель генерального директора по развитию, начальник отдела преддоговорного мониторинга и внесудебного реагирования, директор по поставкам, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, специалист по подбору и обучению персонала в службу персонала, директор по поставкам и логистике и руководитель направления по поставкам семян и микроудобрений в отдел поставок обратились в суд с требованиями к ЗАО «ФЭС» о взыскании выходного пособия в размере 12-кратного месячного заработка компенсации каждому из заявителей (общая сумма требований бывших сотрудников о выплате выходных пособий по данному делу составляет порядка 22 млн. рублей).

Исковые требования обоснованы ст. 178 Трудового кодекса РФ. Хотя указанная норма Трудового кодекса РФ предусматривает возможность работника получить выходное пособие лишь в случае прекращения трудовых отношений по инициативе работодателя либо по иным предусмотренным в законе причинам, объединенных общим признаком: все они не должны зависеть от воли самого работника. Выплату выходного пособия при расторжении трудового договора по инициативе работника либо по соглашению сторон не допускают ни нормы закона, ни правоприменительная практика российских судов.

Промышленный районный суд г. Ставрополя в ходе рассмотрения спора установил: истцы, занимавшие в обществе позиции топ-менеджеров, заключали от имени общества друг с другом дополнительные соглашения к трудовым договорам на выплату выходных пособий. Действия истцов расценены судом как незаконный сговор в целях личного обогащения за счет непричитающихся им денежных средств и использование своего руководящего положения во вред обществу и его будущему новому собственнику. Сами соглашения о выплатах выходного пособия подписаны неуполномоченными лицами и не порождают правовых последствий.

Отсутствие компенсационного назначения у взыскиваемых истцами выплат также подтверждается тем обстоятельством, что сразу после своего увольнения из общества, большинство из истцов трудоустроились к конкуренту общества и, таким образом, никакой нужды в компенсации, цель и смысл которой сгладить неблагоприятные последствия от потери работы, у истцов не было. Требование о взыскании выходных пособий является в такой ситуации скрытой формой неправомерного притязания без предусмотренных законом оснований на денежные средства работодателя.

Выплата выходных пособий в размерах, многократно превышающих ежемесячные заработки, не отвечает принципу адекватности компенсации, так как за текущий отчетный период общество получило убыток, а любые компенсации, выплачиваемые работникам сверх предусмотренных законами или иными нормативными правовыми актами правил, должны быть соразмерны тому фонду заработной платы, который имеется у предприятия и той прибыли, которая им получена.

На основании выявленных обстоятельств Решением от 12 июля 2013 г. № 2-2342/2013 Промышленный районный суд г. Ставрополя отказал в удовлетворении иска.

Таким образом, в случае установления факта злоупотребления работником правом суд может отказать в удовлетворении его иска (п. 27 Постановления Пленума Верховного суда РФ от 17 марта 2004 года № 2).

Работодатель должен выявлять и пресекать также случаи злоупотребления со стороны топовых сотрудников, которые происходят не только в плоскости трудовых отношений работник-работодатель, а также в сфере экономических интересов компании и третьих лиц, а именно, случаи разглашения конфиденциальной информации и информации, составляющей коммерческую тайну хозяйствующего субъекта.

В силу положений Федерального закона «О коммерческой тайне» от 29 июля 2004 года № 98-ФЗ под коммерческой тайной понимается режим конфиденциальности информации, позволяющий ее обладателю при существующих или возможных обстоятельствах увеличить доходы, избежать неоправданных расходов, сохранить положение на рынке товаров, работ, услуг или получить иную коммерческую выгоду. Информация, составляющая коммерческую тайну (секрет производства), — сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности в научно-технической сфере, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности, которые имеют действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности их третьим лицам, к которым у третьих лиц нет свободного доступа на законном основании и в отношении которых обладателем таких сведений введен режим коммерческой тайны. Разглашение информации, составляющей коммерческую тайну, — действие или бездействие, в результате которых информация, составляющая коммерческую тайну, в любой возможной форме (устной, письменной, иной форме, в том числе с использованием технических средств) становится известной третьим лицам без согласия обладателя такой информации либо вопреки трудовому или гражданско-правовому договору (ст. 3 Федерального закона «О коммерческой тайне» от 29 июля 2004 года № 98-ФЗ).

Однако даже наличие внутренних локальных актов, регламентирующих деловую этику сотрудников, требования к сохранению коммерческой тайны и ответственность за разглашение информации третьим лицам не могут застраховать работодателя от судебных споров.

Индустриальным районным судом г. Перми (дело № 2-482/2015) рассмотрен спор по иску работника, проработавшего в компании более 18 лет, в том числе занимавшего ключевые посты по управлению отделами с общей численностью около 200 человек, имевшего отношение к созданию внутренних правил по бизнес-процессам, согласованию внешних договоров и локальных актов, функционалу корпоративного развития по холдингу на более 20-ти компаний, который в разные периоды работы являлся и директором ряда компаний холдинга, и корпоративным секретарем Совета Директоров ЗАО «Н-П», членом Тендерного комитета компании, Директором корпоративного развития.

ЗАО «Н-П» были зафиксированы многочисленные факты передачи сведений о ценовой политике в адрес конкурентов. По факту разглашения конфиденциальной информации и информации, составляющей коммерческую тайну ЗАО «Н-П», а также неправомерного использовании ресурсов ЗАО «Н-П» в интересах третьего лица, ЗАО привлек работника к дисциплинарной ответственности в виде выговора за ненадлежащее исполнение.

Истец потребовал отмены приказов о наложении дисциплинарного взыскания, обязании ЗАО «Н-П» отменить приказ в отношении него «Об ограничении полномочий», предоставить полноценное рабочее место, соответствующее должности директора департамента, вернув доступ к информационным ресурсам на сервере корпоративной почты, предоставить доступ к входящей и исходящей почте, а также ряда вытекающих из заявленных дополнительных требований, в том числе компенсации причиненного морального вреда в размере свыше 6 млн. рублей.

Судом было установлено: обязанность истца не разглашать коммерческую тайну общества закреплена трудовым договором и «Корпоративным кодексом деловой этики», более того, на протяжении продолжительного периода работы в обществе истец получал существенную надбавку за неразглашение коммерческой тайны в размере порядка 500000 рублей в месяц. Используя свое служебное положение и ресурсы ЗАО «Н-П», Директор департамента корпоративного развития осуществлял электронную переписку со сторонней организацией (потенциальным поставщиком ЗАО «Н-П»), используя личный электронный адрес, в том числе направил конфиденциальную информацию, составляющую коммерческую тайну, касающуюся проверки службы внутреннего аудита ЗАО «Н-П», информацию по закупочным ценам у сторонних организаций, а также иную, составляющую коммерческую тайну, информацию. Однако, исходя из приведенных требований закона, ЗАО «Н-П», представляя данные с записи на электронном или ином носителе (в т.ч. скриншот), не предоставило нотариального протокола осмотра информационного ресурса в сети, что повлекло несоответствие доказательства требованиям закона. При этом наложенное приказом дисциплинарное взыскание было досрочно снято с работника.

Решением от 30.09.2015 года Индустриальным районным судом г. Перми сделаны выводы о неправомерности действий работодателя по привлечению истца к дисциплинарной ответственности в виде выговора и взыскана компенсация причиненного морального вреда в размере 5000 рублей. В удовлетворении иных требований истцу было отказано.

Таким образом, для применения дисциплинарной ответственности не всегда может быть достаточно соблюдения порядка наложения дисциплинарного взыскания, предусмотренного ст. ст. 192, 193 ТК РФ. В случае рассмотрения конфликта в суде необходимо еще и доказать факты допущенных работником нарушений.

При этом меры ответственности применяются с учетом тяжести совершенного проступка — топ-менеджер компании, который должен был быть примером для других сотрудников, вместо защиты интересов общества, незаконно передавал конфиденциальную информацию третьим лицам и использовал ресурсы общества в интересах третьих лиц.

Резюмируя судебную практику, можно сделать выводы, что четкая и рациональная организационно-распорядительная реализация документооборота, контроля исполнения документов, проверки своевременного доведения документа до исполнителя, учета и обобщения документов, подлежащих хранению, является одной из важнейших функций управления и обеспечивает повышение исполнительской дисциплины в компании, своевременное и качественное выполнение управленческих решений и в значительной мере пресечение дисциплинарных нарушений со стороны топовых сотрудников. Своевременный и надлежащий контроль — это один из основных вкладов в развитие бизнеса.

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

• руководители низового звена,
• руководители среднего звена,
• руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

• технический уровень – соответствует уровню низового звена,
• управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
• институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

Топ менеджер – представитель высшего звена управления. По должности он может быть генеральным директором, президентом (вицепрезидентом) или председателем правления компании. В его обязанности входит руководство менеджерами среднего звена, он несет ответственность за работу всего предприятия.

Пути и сроки достижения высших позиций

Позиция топ менеджера требует от руководителя высокого профессионализма в своей области, опыта управленческой работы, организаторских способностей и т.д. Все эти качества человек приобретает только со временем. Исследования, проведенные агентством «Контакт» помогают понять, как строится карьера топ менеджера.

На самый главный вопрос – как долго идти к цели – однозначного ответа нет. Скорость карьерного роста зависит от нескольких причин. Одна из них – отрасль, в которой работает человек. В молодом бизнесе в карьерной лестнице ступеней меньше, чем в давно развивающихся отраслях, поэтому и времени для их прохождения потребуется немного. В таких отраслях как туризм, телекоммуникации и FMCG карьерный рост продолжится от четырех до шести лет. Это новая индустрия, где два – три повышения приводят на вершину управленческой пирамиды. Также быстро можно достигнуть топовой позиции в розничных сетях. Это направление появилось в России в начале 2000-х годов, продолжает активно развиваться. Есть множество примеров, что за три-четыре года человек из простого продавца вырастает до должности руководителя магазина. А это большой успех, если учесть то, что под его началом находится до трехсот человек персонала, а оборот магазина достигает $ 300 млн в год.

Чтобы достичь топовой позиции в банковском и производственном секторах, в индустрии моды или в сделках с недвижимостью нужно около десяти лет, т.к. здесь требуются большой опыт и знания, умение эффективно управлять производством, четкое понимание всех существующих технологий, знание методик их использования. Как правило, этими видами бизнеса руководят люди, которые либо стояли у его истоков, либо занимаются им довольно длительное время. Средний возраст руководителей в этих областях – от 40 до 50 лет.

Ускорить карьерный рост позволяет прием, который широко используется как в западных компаниях, так и в России. Быструю карьеру в одной компании сделать сложно, т.к. приходится долго ждать следующего повышения – иногда этот срок достигает десяти лет. По статистике, только 12% сотрудников становятся руководителями высшего звена на своем первом месте работы. Поэтому смена компании каждые два три года с повышением в должности и расширением круга обязанностей не только увеличит компетенцию, но и гораздо быстрее приведет к цели. Но в любом случае среди руководителей высшего звена редко встречаются совсем молодые люди. По статистике, их средний возраст – 35-50 лет.

Исследования показывают, что как на Западе, так и в России среди топ менеджеров женщин гораздо меньше, чем мужчин. Женщине труднее сделать карьеру – и не потому, что в профессиональном плане она уступает мужчинам. Основной причиной является дополнительная нагрузка, которую несут женщины, занимаясь проблемами семьи и воспитанием детей. Это не позволяет им работать сверхурочно, отказываться от отпусков и больничных листов и т.д. Если все-таки женщина решает достичь вершин карьерной лестницы, то на это ей потребуется на два- три года больше, чем мужчине. А в таких областях деятельности как финансы и производство практически все высшие позиции занимают мужчины.

Недостатки формирования российского топ менеджмента

В формировании российского топ менеджмента есть один существенный недостаток: не все представители высшего звена руководства соответствуют своим высоким должностям, т.к. не имеют соответствующего образования (школ МВА), не обладают достаточным опытом и профессиональными знаниями. Это происходит, потому что руководители и владельцы компаний не всегда берут на топ позиции хороших профессионалов, а зачастую предоставляют эти должности по «знакомству или родству». В западных компаниях такого явления практически не наблюдается, т.к. там руководствуются исключительно деловыми качествами работника.

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Топ-менеджер и его роль в компании, характеристики топ-менеджеров

Топ-менеджер как центральное звено управления компанией, требования к топ-менеджеру

Раздел 1. Основные факты о профессии топ-менеджера.

Топ-менеджер — это собственник бизнеса, создатель и идейный лидер или наемный менеджер — наемный профессиональный управляющий.

1. Топ-менеджер

Основные факты о профессии топ-менеджера

Топ-менеджемент реализует политику (сформулированную советом директоров) в цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты и проекты. Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника организации, а также несут ответственность за успешность или неудачи организации.

Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности организации или компании. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров.

Позиции топ-менеджеров

генеральный директор;

исполнительный директор;

технический директор;

операционный директор;

финансовый директор.

Сегодня период стремительного рыночного роста организаций различного профиля и направления уже заметно снизил свои темпы, и наступает период, когда экономический успех любого предприятия во многом зависит от грамотного управления им. И теперь на первое место повсеместно выходят как профессиональные навыки, так и личные качества людей, профессия которых носит название топ-менеджер. Обычно – это первые лица компании, то есть директора, президенты, либо председатели правления. Иногда они могут быть непосредственно собственниками, или совладельцами бизнеса. Так же, к этой профессии могут относиться и другие специалисты, такие как: коммерческий или финансовый директор, директор по производству или развитию, руководитель отдела маркетинга, директор по безопасности, или руководитель информационного отдела. Всё чаще к категории топ-менеджеров причисляют и руководителей отделов информационных технологий. Если ориентироваться на опыт развития европейского рынка, то именно ведущие специалисты по ИТ – одни из первых кандидатов на пост генерального директора.

К какой бы категории не относился управленец, самым значимым остаётся требование к образованию и опыту работы. Требуется высшее образование, и, как правило, не одно. Само слово «топ-менеджер» имеет иностранные корни, и поэтому нередко от соискателя на эту должность требуется Качественное образование за рубежом. К тому же, на отечественном рынке труда весьма ощутим недостаток по-настоящему профессиональных специалистов в области управления. Это, в первую очередь, связано со спецификой образования. Что касается опыта, то здесь требования работодателей в основном сходятся. Компании редко принимают на такие должности слишком молодых специалистов. Предпочтение отдаётся кандидатам 35-45 лет, имеющих опыт работы в этой сфере не менее 5 лет. Другие требования, предъявляемые к кандидатам на должность топ-менеджера, это – ответственность, навыки по планированию и контролю, знание маркетинговой стратегии, умение определить тенденции рыночного развития. Найти действительно профессионального топ-менеджера совсем не просто. По-настоящему грамотные специалисты очень ценятся, и крайне редко оказываются в свободном поиске работы.

Российскому предпринимательству уже более 10 лет, за это время компании успели адаптироваться к рыночным преобразованиям, набрать обороты, разобраться в премудростях менеджмента и маркетинга. Среди менеджеров российских компаний малого и среднего бизнеса сегодня в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение, конечно же, имеет свои достоинства и недостатки.

Многие российские компании уже достигли зрелости. На этой стадии, как правило, несколько замедляются темпы роста основных показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести множество преобразований и изменений в организационной структуре, производстве, маркетинге и т. д. Неизбежно изменение стратегии. На этой стадии стратегия завоевания прочных позиций на рынке меняется на лидерскую. Генерирование изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных знаний, а реализация изменений — огромных управленческих усилий. Как невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем справиться. Тогда и появляется необходимость в привлечении в компанию партнера, с которым можно разделить круг своих «несовместимых» задач и, как вариант, отдать блок функций, связанных с оперативным управлением.

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.

Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

— поиска вариантов организации и ведения бизнеса;

— обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах.

Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций: — поиска вариантов организации и ведения бизнеса; — обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления.

Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.

По нашему мнению, существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же серьезного внимания и привлечения специалистов высокой квалификации.

Топ-менеджер должен обеспечить устойчивость функционирования компании на рынке в выбранной нише и перспективу развития предложенного бизнеса. Обращаясь к логике в математике, можно сказать, что первая задача — это необходимое условие, а вторая — достаточное. Цель достигается, когда в математике сформулированы в совокупности и необходимые, и достаточные условия, а в бизнесе выполняются обе обозначенные задачи.

Для реализации второй задачи необходимо иметь: приемлемый уровень финансово-экономических показателей компании, соответствующий успешному ведению бизнеса; отлаженную систему менеджмента качества продукции; оптимальное соотношение цены и качества на производимую продукцию; эффективные системы материально-технического снабжения, бюджетирования, управления персоналом; программу оперативного и стратегического планирования; развитый социальный блок компании и еще многое другое. От перечня вопросов, подлежащих решению для выполнения второй задачи, может заболеть голова даже у самого талантливого и дееспособного топ-менеджера.

И, естественно, он начнет перекладывать решение перечисленных вопросов на других специалистов компании в рамках создаваемых функциональных подразделений. Таким образом формируется функциональная структура управления компанией. Рассмотрим, что из этого получается на практике.

Прежде всего рассмотрим некоторые недостатки в организации управления компанией, возникающие при использовании функционального подхода. Функциональная структура организации управления унаследована от действовавшей в бывшем СССР административно-командной системы организации экономики и продолжает оставаться основной для отечественных компаний.

Эта методология управления компаниями как базовая существовала до 1980 гг. и в мировой экономике, поскольку отсутствовали необходимые программно-технические средства для формирования иных, более совершенных подходов к управлению компаниями. Принципиальными недостатками функциональной структуры являются: — разделение функций целостного объекта управления, каковым является компания, между слабо взаимодействующими между собой структурными подразделениями, что в конечном счете приводит к проявлению в их работе монополизма, основанного на собственных интересах; — условность и нечеткость в разделении полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании; — плохая информационная проницаемость каналов взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикали, снижающая оперативность и качество принимаемых менеджерами решений.

Видео 1

Итак, при создании специализированных функциональных подразделений для решения комплекса вопросов по второй задаче численность персонала компании стремительно увеличивается, а уровень ее управляемости так же резко падает.

Таким образом, складывается типовая для большинства компаний ситуация, когда топ-менеджер получает «вязкую» модель управления, при которой компания не способна к быстрому реагированию на изменение конъюнктуры рынка и инновациям. Недостатки функциональной структуры управления наиболее отчетливо проявляются при возникновении особо сложных ситуаций. В этом случае компания начинает терять управление, и так называемый функциональный менеджмент трансформируется в ситуационный, базирующийся на опыте и личностных характеристиках руководителей и использующий субъективные критерии правильности принимаемых решений. Осознавая недостатки действующей модели управления, топ-менеджер, как правило, ищет выход из сложившейся ситуации в приобретении информационных систем различного назначения. Центральное место среди них занимают информационные системы управления ресурсами компании, так называемые ERP-системы.

Наиболее продвинутыми за рубежом и на российском рынке являются программные продукты фирм SAP AG, Oracle и Microsoft, реализующие ERP-системы, дополняемые OLAP-системами (On Line Analytical Processing), предназначенными для анализа и обработки информации в реальном масштабе времени на рабочих местах пользователей. Это достаточно дорогие программные продукты, требующие для установки и обеспечения функционирования привлечения высококвалифицированных дилеров из названных выше компаний-производителей и обучения собственного персонала.

Парадокс для топ-менеджера, принявшего решение о внедрении современных программных продуктов, реализующих ERP-системы, состоит в том, что затраченные средства и организационные усилия не приносят желаемого результата. Ориентируясь на функциональный менеджмент, компании создали внутри собственной структуры разнородные и не совместимые по организации данных и используемому нормативному обеспечению локальные информационные системы, реализующие функции существующих структурных подразделений.

Объединить этот набор «лоскутных» локальных систем в единую систему управления компанией, используя для этого только современный набор программных средств, невозможно. Хаос нельзя ни автоматизировать, ни информатизировать.

На сегодняшний день можно утверждать, что функциональная структура организации управления исчерпала свои возможности. На смену ей в мировой практике пришла методология процессного менеджмента, зафиксированная, в том числе, в системах всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management), системе управления потоками работ (WFMS — Work Flow Management System), а также в международных стандартах менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000. В небольшой по объему статье нет возможности останавливаться на сути процессного менеджмента.

Далее мы рассмотрим, какие возможности для топ-менеджера открываются при переходе к процессной структуре управления компанией в целом. Упрощенная схема, показывающая роль топ-менеджера по управлению компанией с организационной структурой, сформированной по методологии процессного подхода: на начальном этапе выделяются укрупненные группы процессов, именуемые далее бизнес-процессами, такие как: материально-техническое обеспечение; жизненный цикл продукции; финансово-экономическая деятельность; маркетинг и инновации; управление персоналом; документооборот, учет, контроль и нормативное обеспечение; социальный блок процессов и др. Как правило, число выделяемых укрупненных процессов не превышает десяти.

По каждому из них назначается руководитель, который едино лично несет ответственность за организацию и результаты руководимого им процесса. Этапы реализации каждого из выделенных бизнес-процессов обеспечивают специализированные функциональные подразделения, сотрудники которых административно подчиняются руководителю функционального подразделения, а по организации работ — руководителю процесса.

Последний является главным контактным лицом для заказчика проекта, по которому работает компания и, что самое существенное, подчиняется непосредственно первому лицу компании, каковым и является топ-менеджер. При таком подходе топ-менеджер освобождается от необходимости вникать во все детали возникающих ситуаций и получает возможность, работая только с руководителями процессов, обеспечивать оперативное управление компанией в объеме всего комплекса вопросов, составляющих содержание первой и второй задачи. Описанная схема организации лишена указанных выше недостатков функциональной структуры управления компанией.

Для практической реализации процессного подхода к управлению компанией разработаны программные продукты, включающие набор методологий, зафиксированных в международных стандартах IDEF0, IDEF3, ARIS, DFD.

Итак, каковы же место и роль топ-менеджера в управлении компанией? Топ-менеджер должен сочетать генерирование бизнес-идей и позиционирование компании на рынке с работой по управлению ею. Управление компанией в данном случае позволяет осуществлять обратную связь — оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию во внешней среде и в самой компании и при необходимости корректировать стратегию действий топ-менеджера. Без подобной работы топ-менеджера система управления компанией оказывается, по существу, без обратной связи, и эффективное ее функционирование в соответствии с известными постулатами управления невозможно.

Реализовать принцип управления, схематически изображенный на рис. 2, и неформально стать центральным звеном управления компанией топ-менеджер может лишь в условиях использования процессного подхода к управлению. Остановимся кратко на том, что ему для этого необходимо сделать. Прежде всего следует провести обследование компании и представить ее структуру в виде системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Затем необходимо провести реинжиниринг этой структуры, выявив и устранив слабые и избыточные звенья. Только после этого можно вносить изменения в расстановку кадров, назначая руководителей бизнес-процессов и функциональных подразделений и наделяя их правами и обязанностями во вновь созданной структуре компании. Лишь затем топ-менеджер может приступить к формированию целостной структуры управления компанией в рамках действующей или проектируемой ERP-системы.

Далее топ-менеджеру придется увязать в единое информационное пространство разнородные базы данных, нормативные и распорядительные документы существовавших до реинжиниринга функциональных подразделений; сформировать единые для всей компании справочники покупных изделий, предоставляемых услуг и действующих тарифов на расходные материалы. Выяснится также, что регламентирующее деятельность компании нормативное обеспечение устарело и не соответствует международным стандартам. Все перечисленные трудности являются объективным следствием перехода России к новой для нее рыночной модели организации экономики. Сегодня действия «сверху» доходят до основного звена экономики — предприятий. В этих условиях роль топ-менеджера в компании особенно значима.

Лишь его усилиями процесс перестройки компании может осуществляться в правильном направлении и оперативно. Для решения этой задачи топ-менеджер должен иметь, по крайней мере, трех высококвалифицированных консультантов:

— специалиста по организации данных и нормативному обеспечению функционирования компании;

— специалиста по компьютерным технологиям;

— специалиста-аналитика по подготовке решений.

Применительно к задачам организации данных и нормативного обеспечения предприятий в плане реализации положений принятого Федерального закона «О техническом регулировании» автором статьи отработан ряд рекомендаций, которые могут быть полезными для топ-менеджера при формировании системы управления компанией в современных условиях ее функционирования. В заключение хотелось бы отметить следующее. По вполне понятным причинам топ-менеджер компании не может и не обязан лично решать весь комплекс вопросов, связанных с управлением компанией, — это должна делать созданная им команда исполнителей.

Видео 2

Однако он обязан быть инициатором и в определенной мере методологом формирования целостной системы управления бизнесом. Только при этом условии топ-менеджер может обеспечить успех профильной для организации деятельности. Реализовать это он может, используя процессный подход к управлению компанией.

Топ-менеджер — инициатор. Это человек, с которого все должно начинаться: рабочий процесс, идея. Даже обучаются топ-менеджеры по своей инициативе, ведь они заинтересованы в том, чтобы больше знать и больше уметь.

Топ-менеджер — наставник. Он должен учить своих подчиненных. Под словом «учить” мы подразумеваем не только обучение какой-то работе, но и обучение быть собранным работником и порядочным человеком. Очень часто говорят — «какой начальник, такие же и подчиненные”. Это правда, ведь сотрудники считывают поведение своего лидера и начинают наследовать его.

Топ-менеджер — вечный двигатель. У него не может быть кризисов или плохого настроения. Как реклама движет прогресс, топ-менеджер — двигатель для своих подчиненных. Он должен быть энергетически заряжен и позитивно настроен.

Топ-менеджер — стратег. Он, как говорится, «зрит в корень”. Начальник просчитывает стратегию компании или отдела, исходя из приоритетных целей: деньги, авторитет, клиенты.

И, наконец, топ-менеджер — оратор. Он должен быть красноречивым, уметь отвечать на вопросы сотрудников. А также очень важно умение проводить собрания и держать внимание участников собраний длительное время (это очень пригодится во время ежемесячных/ежегодных планерок).

Со всего вышеперечисленного понятно, что топ-менеджер не только ругает и ногами топает, а является центром компании или отдела. Это стрессоустойчивый оратор-стратег, который учит и учится сам.

10 наиболее успешных топ-менеджеров в мире

Harvard Business Review были опубликованные последние результаты популярного рейтинга «Самые успешные топ-менеджеры мира». В ходе анализа журнал рассмотрел финансовую активность руководителей более двух тысяч компаний тридцати пяти стран мира. Мы предоставляем десятку лидеров этого рейтинга, из которой видно, что успех бизнеса посетил следующих руководителей:

1. Компания: Berkshire Hathaway-Уоррен Баффет

«Если вокруг все такие умные, то почему я тогда такой богатый» — эту фразу предписывают именно Уоррену Баффету, который успех в бизнесе обрел в инвестиционной деятельности. А добиться успеха в ему помогла интуиция, благодаря которой Бафет покупал только то, что ему нравилось. Так, бизнес Баффета переживал разные времена: взлеты и падения, как и у всех предпринимателей, в принципе, но именно интуиция и опыт приобретенный с годами помогает справиться с трудностями.

2. Berkshire Hathaway-топ менеджер Уоррен Баффет

2. Компания: Oracle — Лоуренс Эллисон

Как известно, история успеха в бизнесе – это путь одержимого гения. Эллисону добиться успеха в бизнесе помогли настойчивость и оптимальное распределение кадров. Гарантией успеха стало его эмоциональное лидерство в команде.

3. Oracle — топ менеджер Лоуренс Эллисон

3. Компания: Reliance Industries — Мукеш Амбани

Мукеш старший из братьев в семье Амбани. Компанию Reliance Industries, основанную его отцом в 1966г., Мукеш Амбани возглавил в 2005 году и сегодня успех бизнеса сына подтверждает доход компании, который составляет 3% ВВП всей Индии. Один из самых уважаемых деловых лидеров мира, его история успеха в бизнесе началась с любимого детища — нефтяного завода в Джамнагаре.

4. Reliance Industries — топ менеджер Мукеш Амбани

4. Корпорация Arcelor Mittal — Лакшми Миттал

Возглавляя крупнейшее в мире предприятие по изготовлению стали, удачливый промышленник Миттал завоевал успех в любимом деле — своем бизнесе благодаря четкому планированию. Его достижения вошли в летопись Arcelor Mittal — крупнейшего производителя стали во всем мире. Корпорация Мукеш Амбани действует на территории 14 стран мира.

5. Arcelor Mittal — топ менеджер Лакшми Миттал

5. Владелец Louis Vuitton, Moët, Hennessy и ещё около 60 брендов — Арно Бернар

Бернар убежден, что история успеха в бизнесе — это умение найти подход. Он покупал знаменитые фирмы и выводил их на новый уровень. В 1985 году его собственностью стал Christian Dior. С помощью четкой ориентации и выверенной стратегии вкупе с сопутствующей удачей успех в бизнесе не заставил себя долго ждать.

6. Louis Vuitton, Moët, Hennessy и ещё около 60 брендов — топ менеджер Арно Бернар

Амбани добиться успеха в бизнесе помогло умение мыслить стратегически и видеть перспективу развития бизнеса. После ссоры и разделения с братом, Амбани за пару лет смог выстроить целую империю, в которую на сегодня входят энергетика и инфраструктурные предприятия, а так же телекоммуникации.

7. Владелец Reliance Power, Reliance Communications, Reliance Capital, Reliance Infrastructure, Reliance Natural Resources — топ менеджер Анил Амбани

7. Компания: Mashreq — Абдул Азиз Аль Гурейр

Как показала история успеха в бизнесе этого удачливого руководителя — без упорства и настойчивости процветание невозможно. Возглавляя один из крупнейших банков арабского мира, что принесло ему всемирную известность. Абдул Азис Аль Гурейр параллельно является председателем Федерального национального совета ОАЭ, и спикером парламента ОАЭ. Умение собрать сильную, эффективную команду, и максимально использовать ее потенциал, помогло ему добиться успеха в бизнесе и на общественном поприще.

8. Mashreq — топ менеджер Абдул Азиз Аль Гурейр

8. Компания: Microsoft — Стивен Балмер

Его история успеха – это биография стратега, человека, который все время идет к своей цели. Когда-то, сам Бил Гейтс назначил его на свое место, когда прошел антимонопольный судебный процесс, разделивший компанию Microsoft. И, спустя некоторое время, он не пожалел об этом. По прошествии времени Балмер и Бил Гейтс утверждают, что назначение Балмера на эту должность являлось тщательно продуманным шагом, который принес основной успех бизнеса, в пользу чего говорит факт того, что компания не только удержалась на плаву, но и продолжала получать прибыль.

9. Microsoft — топ менеджер Стивен Балмер

9. Основатель магазина Amazon — Джефф Безос

Талантливому коммерсанту добиться успеха в бизнесе помогли решительность, виденье ситуации и возможность прогнозирования событий с точностью до минут. А история успеха в бизнесе началась с того, что он попросил своих друзей и знакомых рассказать, кому только можно, про Амазон. Первый же месяц работы сайт продавал книги уже в 45 странах мира. При нулевых рекламных затратах первый год работы принёс доход около миллионов долларов.

10. Основатель магазина Amazon — топ менеджер Джефф Безос

10. Компания: Fast Retailing — Тадаши Янаи

Интуиция предпринимателя доказала, что история успеха в бизнесе ведет к положительному результату. А успех в бизнесе ему принесли продажи недорогой одежды. Открытые в Нью-Йорке и в Париже представительства помогли Янаи добиться успеха в бизнесе и всемирного признания.

11. Fast Retailing — топ менеджер Тадаши Янаи

Будучи консультантом по развитию лидерства, я часто участвую в дебатах по поводу различных моделей лидерства и их жизнеустойчивости в российском бизнесе. Особенно часто я сталкиваюсь с двумя полярными точками зрения: «Только сильное командное взаимодействие приводит к успеху» (идеал — команда) и «Только четко прописанная индивидуальная ответственность и система жесткого подчинения позволяет добиваться результатов» (идеал — рабочая группа, или иерархия).

В то же время, работая с нашими клиентами и наблюдая их динамику развития, мы в Центре Развития Лидерства пришли к выводу, что наиболее успешные лидерские структуры сочетают в себе оба подхода: эффективную иерархическую структуру и командный стиль взаимодействия.

Чтобы оценить противоречие и понять, как заставить его работать на благо бизнеса, важно понять, что такое команда, и что — рабочая группа.

Команда

В определении Джона Катценбаха, профессора Гарвардской школы бизнеса, и автора многочисленных книг и статей по командообразованию, «команда — это группа людей с взаимодополняемыми навыками, которые, будучи взаимозависимыми, работают над достижением общих целей, разделяя ответственность за общий результат»¹.

Плюсы команды: наличие различных точек зрения, являющееся основой для эффективного принятия решений; возможность внедрения кросс-функциональных и кросс-организационных инициатив, а также эффективное управление знаниями.

Минусы команды: большие временные затраты на выработку общего видения; отложенные во времени решения; случаи нездоровой конкуренции между членами команды и инерционное мышление.

Рабочая группа (иерархия)

Рабочая группа отличается от команды наличием организационной иерархии, индивидуальной ответственности и относительной независимости рабочих процессов членов группы друг от друга.

Плюсы рабочей группы: принятие решений одним человеком обуславливает скорость реагирования на меняющиеся бизнес-условия и быструю мобилизацию ресурсов; наличие индивидуальной ответственности служит мощным мотивационным фактором для членов группы.

Минусы рабочей группы (иерархии): один человек может не иметь достаточно экспертизы для принятия по-настоящему сложных решений; для внедрения инновации на разных уровнях в компании нужна координация, которую иерархическая структура неспособна поддерживать; независимость членов группы приводит к дефрагментации компании, ограничивая обмен знаниями и препятствуя эффективной коммуникации.

Для иллюстрации возьмем часто встречающийся пример из жизни: общее собрание топ-менеджмента и совета директоров/акционеров российской компании, на котором наемные менеджеры защищают предлагаемую ими стратегию развития.

Предварительное развитие событий: генеральный директор проводит серию совещаний с использованием личной экспертизы каждого из топ-менеджеров (модель иерархии) и мозгового штурма (модель команды) для того, чтобы выработать оптимальную стратегию развития компании. Затем этот командный продукт, за который топ-менеджеры несут как индивидуальную, так и групповую ответственность, выносится на обсуждение совету директоров/акционерам.

В случае положительного решения, стратегия увязывается на функциональном уровне, раскладывается на составляющие части, и каждый из топ-менеджеров принимает индивидуальную ответственность за внедрение в компании своей части стратегии (модель иерархии), заодно оценивая потенциал материальных и человеческих ресурсов, находящихся в его/ее ведении.

Каков наиболее оптимальный способ ведения собрания и защиты позиций топ-менеджмента: группа (иерархия) или команда?

В идеале, поскольку предлагаемая стратегия является командным продуктом, то представлять его должен топ-менеджер, обладающий максимальным навыком убеждения (в подавляющем большинстве случаев это генеральный директор), с информационной и эмоциональной поддержкой остальных членов команды (стиль поддержки определяется корпоративной культурой). По окончании презентации, когда члены совета директоров/акционеры инициируют обсуждение и задают вопросы, топ-менеджеры переключаются в режим группы (иерархии); каждый отвечает на вопрос, связанный с его/ее областью экспертизы. Решение о принятии стратегии выносится советом директоров/акционерами на основании удовлетворенности той информацией, которую они услышали.

Способность топ-руководителей эффективно переключаться с режима работы в команде на режим работы в иерархии, или универсальность (ambidexterity), была впервые определена как лидерская компетенция специалистами Accenture Institute for High Performance Business².

Для развития этой лидерской компетенции в российском бизнесе специалисты Центра Развития Лидерства разработали модель взаимодействия лидера со средой, которая успешно применяется нами как в российских, так и в западных компаниях. Она позволяет нашим клиентам достичь оптимального баланса между командой и иерархией, расширяя спектр инструментов управления компанией и делая управленческую структуру наиболее гибкой, устойчивой и открытой к инновациям.

Каждое «кольцо» содержит методологическую основу, разработанную мировыми светилами в области теории и практики управления. Вклад Центра Развития Лидерства заключается в адаптации принципов развития лидерства в условиях российского бизнеса, а также создании единой платформы для внедрения лидерских программ.

Посредством сочетания индивидуальной работы с лидерами компании, фасилитации групповых обсуждений и точечного обучения для топ-менеджеров компаний-клиентов, внедрение универсальности как лидерской компетенции позволяет добиться следующих результатов:

• Повышенное самоосознание лидеров: системное развитие коммуникационных навыков, эмоциональной компетентности и навыков построения отношений
• Планирование состава топ-команды с целью привлечения профессиональных игроков с различными взглядами и опытом, а также внедрение культуры, поощряющей конструктивное расхождение во мнениях и совместный поиск оптимального решения
• Мониторинг конкурентной среды; использование социальных связей в дополнение к профессиональным каналам для получения информации о восприятии организации участниками бизнеса (клиенты, сотрудники и бизнес-сообщество), а также возможностях для улучшенного реагирования на изменения среды
• Эффективная коммуникация стратегических целей, задач и основных инициатив, а также параметров промежуточных и конечных результатов

Успешно функционирующая модель управления изменениями, способствующая устойчивости внедренных решений и поддерживающая условия для постоянных инноваций в организации
Таким образом, у российских компаний больше нет необходимости выбора между командным подходом и иерархическим, когда речь заходит о построении лидерской структуры. Развитие универсального подхода — это использование различных источников экспертизы в сочетании с быстротой и эффективностью внедрения решений. Неслучайно в изначальном варианте спортивный термин «универсальность», или ambidexterity, относился к игрокам, способным подавать и отбивать удар как одной рукой, так и другой, одинаково эффективно. Развитие этой компетенции в бизнесе расширяет конкурентное преимущество компании и позволяет выигрывать на любом поле.