Логико структурный подход

На этой странице:

Логико-структурный подход к управлению проектами

Логико-структурный подход (ЛСП) к управлению проектами предложен в работах В.В. Познякова . Подход весьма эффективен на всех фазах жизненного цикла проекта, особенно при идентификации, разработке и мониторинге проекта, и широко используется в разнообразных проектах, осуществляемых многими международными, правительственными, коммерческими организациями. ЛСП основывается на таких гемах, как проблемы организации, анализ заинтересованных сторон, определение целей проекта и необходимых ресурсов, определение основных индикаторов успешности проекта, анализ рисков. ЛСП помогает принять одно из самых сложных стратегических решений — должен ли проект реализовываться сейчас или через какое-то время. Данный подход не противопоставляется другим современным методам, он эффективно их дополняет по ряду важнейших аспектов управления проектами, в частности, уделяя особое внимание таким вопросам, как:

• четкое определение целей и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условий реализации, интересов вовлеченных сторон, а также рисков и гипотез, заложенных в проекте;

• • принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей успешности реализации и завершения проекта (программы);
• • четкое однозначное определение того, за что должен отвечать руководитель, члены группы управления и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему;
• • выделение ключевых элементов проекта и определения их взаимосвязи, так чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки;
• • перенос акцента при оценке проекта с вопроса «кто виноват?» на вопрос «каков наиболее реалистический курс дальнейшей работы?».

В большинстве организаций процедуры ЛСП, формы и содержание документов детально регламентированы и встроены в общие процессы разработки и реализации проектов, использующие широко известные методы управления проектами. При этом ЛСП в целом или отдельные его составляющие могут применяться многократно на разных этапах разработки и реализации проекта. Следует отметить, что в различных организациях часто используются различные структуризации работ, терминологии, формы документов, связанных с разработкой и реализацией проектов. Например, близкие по содержанию и назначению документы по разработке проектов могут называться предложением но проекту, отчетом по подготовке проекта, ТЭО и др. Несмотря на эти расхождения, можно выделить следующие основные этапы ЛСП:

• 1. Анализ заинтересованных сторон.
• 2. Анализ проблем.
• 3. Анализ целей.
• 4. Формулировка основных предположений и факторов риска.
• 5. Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта.
• 6. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС).
• 7. Дальнейшая разработка проекта.
• 8. Система управления проектом.
• 9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта.
• 1. Анализ заинтересованных сторон. Включает идентификацию отдельных лиц, групп, организаций, интересы которых может затронуть проект, определение их основных ключевых проблем, столкновения интересов, ограничений и возможностей (институциональный анализ).

Задачи данного этапа решаются путем изучения имеющихся материалов, проведения дополнительных исследований, контактов и обсуждений с заинтересованными сторонами.

Одним из существенных факторов успеха проекта является поведение и потенциал участвующих в проекте организаций.

Для проведения анализа участия каждой из заинтересованных в проекте организаций может предприниматься институциональная оценка, инструментом которой является 8ЮТ-анализ, путем проведения исследования организации по четырем аспектам:

• • сильные стороны — внутренние положительные качества;
• • слабые стороны — внутренние отрицательные качества;
• • возможности — внешние факторы, улучшающие перспективы;
• • угрозы — внешние факторы, способные подорвать будущий успех.
• 2. Анализ проблем. На этом этапе осуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей и построение древа проблем. Последнее представляет собой иерархическое расположение проблем, и для его построения важно привлечь основные заинтересованные стороны. Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику анализа предлагается выбрать одну в качестве центральной, т.е. такую проблему, которую он считает центром всей проблематичной ситуации, и представить свои предложения в письменной форме.

В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами.

Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока участники встречи не достигнут соглашения по одной центральной проблеме. Она и станет исходным пунктом построения древа проблем.

При рассмотрении второй проблемы, связанной с ней, поступают следующим образом:

• • если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже;
• • если проблема является следствием, она помещается уровнем выше;
• • если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень.

По мере разрастания древа оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу. Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии иной центральной проблемы, что, однако, не делает анализ менее обоснованным.

• 3. Анализ целей. Исходя из построенного древа проблем, строится древо целей проекта, достижение которых позволит решить выявленные проблемы. При этом выделяют следующие уровни (названия в разных организациях могут быть разными):
  • • общая цель(и) — цель проекта (программы) более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести;
  • • цель(и) проекта — вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта;

• • результаты проекта — те значимые выходные продукты, которые получат пользователи проекта по его завершении;
• • действия — действия, необходимые для преобразования ресурсов в результаты проекта;
• • общая цель (цель проекта более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести) — улучшение условий ведения бизнеса, совершенствование управления общественным сектором;
• • цель проекта (вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта) — содействие развитию рынка недвижимости, повышение качества работы службы кадастра;
• • результаты (что получат пользователи) — ускорение и улучшение обработки информационных потоков.

При формулировании целей важно обеспечить их:

• • реальность — возможность достижения в рамках заданных ресурсов и ограничений (финансовых, физических, временных и др.);
• • определенность — условия того, что цели проекта достигнуты благодаря проекту, а не по другим причинам;
• • измеримость — возможность количественной оценки при приемлемой затрате средств и усилий.

Важно четко разграничить цели, результаты и действия и соответственно определить области ответственности, в частности, менеджеров проекта. При их определении исходят из их управляемости со стороны менеджера проекта, что, в свою очередь, зависит от предположений, заложенных в проект, и присущих ему рисков. Менеджер проекта несет ответственность за эффективное использование ресурсов и достижение результатов и не может нести прямую ответственность, например, за использование предоставляемых проектом услуг. Но он может осуществлять в течение определенного периода мониторинг связанных с этим рисков и допущений, и тогда имеет смысл включить необходимость указанного мониторинга в формулировку результатов проекта.

Действия и необходимые ресурсы при проведении ЛСП определяются укрупненно в виде основных компонентов проекта и групп ресурсов, и их детализация проводится при дальнейшей разработке проекта.

На этом этапе тесно связанные друг с другом цели объединяются в группы и решается вопрос о включении их в содержание проекта.

После анализа целей проект должен быть готов для проведения детального планирования, в результате чего может потребоваться уточнение принятых ранее формулировок целей, действий ресурсов.

• 4. Формулировка основных предположений и факторов риска. Для успешной реализации проекта и оценки его результатов важно четко сформулировать основные предположения и факторы риска, не поддающиеся контролю со стороны менеджмента проекта и способные оказать серьезное отрицательное влияние на выполнение проекта. Анализ и разработка соответствующих мер противодействия проводятся при помощи известных методов анализа рисков.
• 5. Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта. Для эффективного управления ходом реализации проекта и оценки степени достижения его целей необходимо определить соответствующие показатели, способы и источники информации для их измерения. Показатели должны отражать такие характеристики, как качество, количество и время.

Следует следить за гем, чтобы отобранные показатели были связаны с конкретными целями, чтобы они действительно свидетельствовали, достигнута цель или нет. Необходимо чтобы те, кто занимается планированием, и те, кто осуществляет проект, имели одинаковые представления о целях обеспечения их реальности, конкретности и измеримости.

В организациях, которые имеют большой опыт выполнения проектов, для близких но содержанию проектов разрабатываются перечни рекомендуемых показателей.

• 6. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС). На основании результатов, полученных на предыдущих этапах, составляют логикоструктурную схему проекта. Она представляется в виде таблицы с четырьмя строчками и четырьмя колонками. В левой колонке располагаются сверху вниз общие цели, цели проекта, результаты, действия. В следующей, слева направо, колонке — показатели достижения соответственно общих целей и т.д., в третьей — методы и источники измерения показателей и в последней располагаются основные предположения и риски. Рекомендуется вначале заполнить первую и четвертую колонки, а потом вторую и третью. ЛСС позволяет дать краткое и легко обозримое представление сложных проектов, их целей, основных компонентов и связей между ними, необходимых ресурсов, важных для успеха проекта предположений и рисков, а также определения области ответственности руководителей проекта. ЛСС является основой для дальнейшей разработки проекта, а вторая и третья колонки, в частности, используются для построения системы мониторинга и оценки проекта.
• 7. Дальнейшая разработка проекта. После составления ЛСС можно приступать к дальнейшей разработке проекта, которая станет детализацией решений, принятых при составлении ЛСС. Здесь решаются традиционные вопросы планирования проектов, такие как составление графиков работ, определение необходимых ресурсов, разработка бюджетов, определение характеристик эффективности проекта (экономической, коммерческой и др.), определение источников и способов финансирования, проектирование организационных схем управления, разрабатываются планы закупок, выбираются способы управления рисками и др.

При решении этих вопросов используются хорошо известные в национальной и международной практике методы и подходы, такие как составление различных по глубине агрегирования структур необходимых работ, календарное планирование, методы разработки бюджетов, определения эффективности проектов, методы управления рисками и др.

Объем и детальность разработки определяются характером и масштабом проекта, а также регламентирующими документами по разработке проектов, принятыми в той или иной организации. Например, в организациях, финансирующих сравнительно небольшие проекты, объем документов планирования, как правило, невелик. Это могут быть заявка на инвестирование, часто в свободной форме, предложение об инвестировании, концепция проекта, бизнес-план, ТЭО. В случае, когда финансируются масштабные и сложные по характеру проекты, планирование охватывает широкий круг аспектов и требует больших усилий. В основе применяемых при этом подходов (в частности, для инвестиционных проектов) лежат хорошо известные методики ЮНИДО, соответствующие национальные и корпоративные руководства.

• 8. Система управления проектом. Формируется на ранних фазах жизненного цикла проекта и во многом определяется его предметной областью, масштабом, составом участников, окружением. Для крупных и средних проектов характерна многоуровневость системы управления с разделением на стратегическое и оперативное управления. При этом стратегическое управление обычно осуществляется высшими уровнями ведомственного, корпоративного управления или специально созданными координационными советами, особенно в случае сложных проектов с большим количеством участников. Оперативное управление осуществляется группой управления проектом (ГУП). Среди используемых организационных решений для ГУП можно отметить следующие:
  • • использование консультантов (консультационных компаний);
  • • передачу функций ГУП одному из действующих подразделений исполняющей проект организации или вышестоящего органа в дополнение к существующим их обязанностям. При этом могут использоваться различные варианты матричной организации управления проектом;
  • • создание новой структуры с административным подчинением одному из ведущих участников проекта;
  • • передачу функций ГУП другой ГУП, которая уже ведет близкие по характеру проекты и имеет необходимый опыт;

• • разделение функций ГУП между исполняющим ведомством (подразделением) с поручением ему функций, связанных с содержательной частью проекта, и одной из действующих и опытных ГУП с поручением ей специфических управленческих функций.
• 9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта. Мониторингу проекта уделяется особое внимание, и он осуществляется на всех уровнях управления проектом, где также могут привлекаться независимые эксперты. Особо жесткому контролю подвергаются процессы закупок и расходования средств и соответствия запланированных целей проекта текущей ситуации.

При построении системы мониторинга исходят из целей проекта, структуры работ, определенных в ЛСС показателей достижения целей, показателей выполнения конкретных мероприятий по устранению ранее выявленных проблем и др. Периодичность контроля и отчетности зависит от уровня управления, состояния проекта, его характера и для рассматриваемых проектов может варьироваться от одного раза в неделю до одного раза в год. Используются различные формы отчетности, содержащие основные финансовые и физические показатели, определенные в логико-структурной схеме, графиках работ и расходования средств. Кроме этого регулярно проводятся обзоры хода выполнения проекта путем совместного обсуждения основными заинтересованными сторонами положения дел, оценки состояния реализации проекта и выработки планов дальнейших действий.

Мерами по регулированию хода проекта могут быть как совместные мероприятия по решению возникших проблем, так и изменение целей проекта (реструктуризации проекта) или его преждевременное закрытие и аннулирование неизрасходованных средств в случае нецелесообразности дальнейшего продолжения проекта.

Одним из средств контроля за подготовкой и реализацией проекта является регулярное проведение оценок проекта, обычно после конца подготовки, в середине и после завершения. Основной целью при этом является определение соответствия состояния проекта его целям. При окончании подготовки проекта независимая оценка помогает определить обоснованность его целей и соответствие уровня разработки выбранным целям. Промежуточные оценки дают возможность определить, сохраняется ли актуальность целей проекта и соответствует ли состояние проекта этим целям. После окончания проекта в ходе оценки определяется степень достижения целей, основные проблемы реализации, анализируются основные причины этих проблем, формулируются рекомендации для будущих проектов близкого характера. Оценки осуществляются специальными подразделениями ведущих участников проекта на основе документов мониторинга, дополнительных исследований или специальных миссий.

В ходе оценки используются различные критерии. Так, в организациях ЕС используются такие критерии, как адекватность, экономичность, продуктивность, эффективность, воздействие, экономическая и финансовая жизнеспособность. Могут применяться более обобщенные критерии. На основе оценки этих показателей каждому проекту присваивается одно из значений рейтинга: удовлетворительно, неудовлетворительно, крайне неудовлетворительно.

В целом, ЛСП представляет реальный интерес для стратегического управления проектами, но он должен рассматриваться только в качестве дополнения к другим компонентам методологии управления проектами.

Интегрированный подход к управлению проектами

Интегрированный подход к управлению проектами сформулирован в работах Г.Л. Ципеса. В соответствии с данным подходом постановка задачи создания интегрированной системы управления проектами (СУП) требует первоочередного внимания к тому набору функций, которые будет обеспечивать такая СУП. Интегрированная СУП рассматривается как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом на всех фазах его жизненного цикла, позволяющие обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.

В каждой компании существуют определенные, иногда значительные, особенности управления проектами. Эти различия в рамках СУП отражаются на уровне формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов документов, используемых инструментов и г.д. Сходные принципы построения, концепция интегрированной СУП могут быть сведены к ряду основных вариантов решений, которые составляют основу общей для самых разных предприятий методики проектирования СУП конкретного предприятия. Таким образом, СУП представляет собой комплексную интеграционную технологию.

Как самостоятельные (имеющие самостоятельную ценность для будущего владельца) продукты можно рассматривать и целый ряд локальных результатов, достигаемых в процессе создания и внедрения СУП. К ним относятся:

• 1. Концепция автоматизированной системы управления проектом, в рамках которой определяются:
  • • основные элементы СУП (субъекты управления, объекты управления, процессы управления);
  • • формализованная функциональная модель СУП верхнего уровня, описывающая основные стадии и этапы управления;

• • конкретные задачи СУП в части реализации функций управления;
• • объем автоматизации функций управления, в том числе в составе различных очередей системы, а также средства автоматизации как в составе общих для предприятия ИТ-решений, так и специализированные пакеты программ;
• • основные требования к обеспечивающим компонентам СУП — к техническому, программному, информационному, методологическому и организационному обеспечению.
• 2. Организационное обеспечение системы управления проектом, включающее описание регламентов взаимодействия участников проекта, процедур управления различными этапами проекта, детальных инструкций по исполнению процедур и шаблонов управленческих документов, а также положений о временных органах проектного управления и соответствующих должностных инструкций.

Схема работ по созданию СУП содержит этапы, традиционные для разработки информационных систем, — обследование, разработку концепции, выбор программных продуктов, работы по интеграции, обучение персонала. Специфика этих работ проявляется главным образом в объекте обследования, используемых моделях и при смещении внимания в сторону организационного обеспечения. Работы всех этапов создания СУП могут быть в значительной степени формализованы — вплоть до использования стандартизованных бланков анкет, методик формирования моделей и шаблонов документов (это, в частности, является задачей и наполнением упомянутой выше методики проектирования СУП).

В области развития методов оценки корпоративного управления проектами Г.Л. Ципес также видит два направления:

• • применение комплексных оценок эффективности отдельных проектов по отклонениям и по стратегическим критериям для оценки эффективности реализации проектов;
• • разработку типовой модели оценки эффективности деятельности проектно ориентированной компании (подразделения) на основе набора специфических ключевых показателей эффективности.

Главными особенностями проектов, в частности внутренних проектов развития, являются их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно стандартные ограничения по времени, стоимости реализации и по качеству результатов могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего эффективность проведения внутренних проектов компании через оценку возникающих отклонений. Данные показатели эффективности предлагают объективную оценку успешности выполнения внутренних проектов, на основе которых можно разработать подходы, развивающие методы оценок проектов по отклонениям, модели комплексных оценок, учитывающих, с одной стороны, всесторонний анализ отклонений, и с другой — соответствие проектов стратегии развития компании.

В области построения комплексных оценок проекта по отклонениям Г.Л. Ципес предлагает универсальную модель описания стратегий изменений и учета фактических изменений в проекте. Модель имеет три измерения, соответствующие основным «измерениям» проекта, — ресурсы, сроки исполнения, характеристики продукта, являющегося результатом выполнения проекта. Отклонения по каждому из этих измерений оцениваются с точки зрения тяжести их последствий — плановые потери, допустимые, нежелательные, недопустимые потери. Сформулирован общий принцип построения метрик для оценки отклонений как весов конкретных мероприятий, при помощи которых реализуются те или иные изменения. Веса определяются посредством соотнесения мероприятия одной из областей потерь.

На основе анализа большого количества проектов для каждого измерения выстроены типовые метрики отклонений, характерных для этого типа проектов, — манипулирование ресурсами, временными параметрами, результатами проекта. Предложены правила определения комплексной оценки отклонений РЭ как средневзвешенной оценки по трем метрикам.

Здесь значения (отклонение по времени), ?), (отклонение по стоимости) и (отклонение по качеству продукта) определяются по пятибалльной шкале в зависимости от тяжести последствий отклонений. Веса метрик (Кг К,, /С,) выбираются исходя из того, насколько критичным для данного проекта (для исполнителя и/или заказчика) является тот или иной вид отклонений, и играют роль дополнительных параметров, значения которых определяются для каждого проекта индивидуально в зависимости от допустимой (оптимальной) стратегии изменений в этом проекте.

Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий, например:

• 0 — без потерь;
• 1 — плановые потери (учтены в плане управления проектом);
• 2 — допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);
• 3 — нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);

5 — недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Предложенная модель оценки эффективности проекта позволяет учитывать мнения всех заинтересованных сторон.

Внутренние проекты компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании правилами и стандартами управления проектами. Независимо от уровня знаний проектного управления процесс внедрения проекта в любой организации включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение). Каждая из стадий предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, контрактами, качеством и г.д. Именно к этим стадиям и функциям и должно быть привязано использование оценки эффективности и получение фактических значений.

Интегрированный подход сосредоточен на поиске методологических подходов к построению системы управления проектами на уровне организации, что фактически и задает ограничение данного подхода.

Системный подход к управлению проектами

Наиболее обобщенным методологическим подходом является подход, сформулированный В.И. Воропаевым . В основе предложенного им системного подхода лежит системная модель управления проектами.

Причинами разработки системной методологии управления проектами и программами (УПП) стали:

• • отсутствие полного системного понимания всего спектра вопросов, касающихся управления проектами и программами;
• • отсутствие системной, единой концепции УПП, надлежащим образом структурирующей знания, функции, процессы, процедуры и т.д.;
• • необходимость определения технологической взаимосвязи и последовательности решения задач УПП;
• • необходимость обеспечения эффективной интеграции всех элементов дисциплины управления проектами;
• • необходимость развития методов и инструментов УПП, обусловленных потребностями новых и традиционных областей приложений УПП;
• • сложности взаимодействия и взаимопонимания между экспертами и практиками в области управления проектами в силу многообразия технологий и терминологий в различных профессиональных сферах и литературе по УПП.

Системная модель и ее свойства послужили основой для разработки системной методологии УПП.

Свойства системной модели:

• • системная модель управления проектом представляет собой свернутое древо избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами;
• • каждый процесс (задача) системной модели управления проектом однозначно определяется компонентами выбранных уровней системной модели, логично связанных между собой;
• • иерархичность структуры объектов управления, основой которой является структура работ объектов управления (WBS);
• • иерархичность и реляционные взаимосвязи между субъектами управления, представляемые организационной схемой проекта (OS);
• • иерархичность организационной структуры проекта (OBS), включающей команду проекта и команду управления проектом;
• • иерархичность структуры задач и процедур управления проектами (TBS) от отдельных процедур и элементарных задач до совокупности комплексов задач систем управления разного назначения;
• • многоаспектность задач управления проектами, зависящих от субъекта и объекта управления. Например, управление проектами для инвестора характеризуется своим набором задач со своими критериями оценки решений, ограничениями и неизвестными. Все это требует разработки и применения специальных методов и технологий решения задач. Эта же особенность относится и к другим ключевым участникам управления проектами: заказчикам, генконтракторам, генподрядчикам и др.

Управление крупными проектами, тем более программами, осуществляется с помощью разработанных систем УГ1П. Успешное функционирование таких систем при управлении проектами и программами определяется заложенной в них методологией. Для получения эффективной системы управления методология УПП должна использоваться на всех этапах ее разработки. Это:

• • концептуальное проектирование;
• • проектирование функциональных и обеспечивающих частей;
• • проектирование системы коммуникаций и документации;
• • разработка элементов: модели, методы, алгоритмы, программы и нормативно-методическое обеспечение (руководство пользователям, корпоративные и системные стандарты, методики, инструкции).

Представленная системная методология может использоваться:

• как методологический инструментарий для генерации и системного проектирования целостной интегрированной системы управления крупными проектами;

• • для разработки стандартов и нормативных документов но УПП;
• • для разработки программных средств по УПП;
• • для разработки мультипроектных (корпоративных) систем управления;
• • как структура древа знаний по УПП, которая положена в основы делового обучения, образования и сертификационных программ для специалистов по УПП.