Норматив численности работников бухгалтерии

Сколько бухгалтеров должно быть на предприятии?

Перед любым руководителем всегда стоит задача оптимизации персонала. Если с производственными специальностями более-менее все понятно, то количество административных работников часто приходится прикидывать довольно примерно. Когда речь идет о бухгалтерии, сложно понять, сколько бухгалтеров может понадобиться предприятию. Если работников будет больше, чем самой работы, компания будет тратить лишние деньги на содержание бесполезных кадров. В ситуации наоборот – люди перестанут справляться со своими обязанностями, и это может привести к сбоям в бизнес процессах компании. Ведь всем известно, что именно бухгалтерия – сердце любого предприятия.

Сколько человек должен обслуживать один бухгалтер?

Как же подобрать оптимальное количество бухгалтеров?

Что влияет на количество бухгалтеров?

В первую очередь, следует определить, какой объем работы предстоит выполнить бухгалтерии. Внимательно проанализируйте, что именно будет делать этот отдел. Будут ли входить в его обязанности переговоры с вашими должниками и подписание актов сверки, или этим займутся менеджеры, а бухгалтер должен будет только предоставить суммы и сопутствующую информацию? Чем больше смежных функций будут выполнять бухгалтеры, тем больше они будут отвлекаться от профильных дел и меньше успевать. Соответственно, придется увеличивать их штат, чтобы обеспечивать в компании непрерывный и достоверный бухучет, как того требует законодательство.

Также следует обратить внимание на объем бумажной работы. Как ни парадоксально на первый взгляд, он мало зависит от объема выручки компании. Дело в том, что количество операций при выручке в десять миллионов может быть существенно ниже, чем при выручке в один миллион. Просто первая компания выставила два счета по пять миллионов и провела две операции, а во втором – сто счетов по десять тысяч и сотню операций. Поэтому в первом случае бухгалтерии повезло, и у нее было мало работы, а вот во втором случае сотрудники сидели, не поднимая головы, с утра и до ночи.

И самый последний и очень важный фактор – уровень автоматизации работы бухгалтерии в вашей компании. Если он низкий и ручной труд преобладает – требуется больше сотрудников. Если вы пользуетесь самыми современными достижениями: компьютерными программами учета, сканерами документов, то при росте объема работы вам даже не придется особо расширять штат сотрудников. Грамотная автоматизация всегда повышает эффективность работы и экономит капиталы компании.

Определяем количество сотрудников бухгалтерии

Определение оптимального количества бухгалтеров в компании следует начать со списка задач, стоящих перед отделом. Опытный бухгалтер или консультант поможет вам подсчитать количество времени, которое потребуется на выполнение каждой задачи. Затем следует распределить эти задачи по отдельным категориям сотрудников.

В большой бухгалтерии обычно есть главный бухгалтер, его заместитель, старшие, младшие бухгалтеры и операционисты. Но далеко не всегда в каждой компании есть все эти должности, на некоторых небольших предприятиях обходятся одним главбухом. В таком случае вы можете сравнить время, требуемое для выполнения всех задач, стоящих перед сотрудником с его рабочими часами и четко ответить на вопрос – нужен ли вашему главбуху помощник, о котором он вас в последнее время просит?

Если же у вас большая бухгалтерия, сравните полученное нормативное время, необходимое на выполнение всех задач, с рабочими часами всех сотрудников. Возможно, вы также сделаете интересные выводы!

Распределив нормативное время по отдельным категориям сотрудников, вы сможете составить плановый бюджет на оплату труда вашей бухгалтерии. Для этого достаточно взять средние почасовые ставки каждой категории работников, которые действуют в вашем регионе, и умножить их на время, которое потребуется для выполнения рабочих задач, допустим, за месяц. Учитывая общее количество сотрудников бухгалтерии, можно получить бюджет работы отдела за один месяц.

Автоматизация – королева эффективности

Как уже отмечалось выше, автоматизация позволяет сэкономить средства предприятия и повысить эффективность работы персонала. Помимо современного бухгалтерского программного обеспечения и технологичных средств труда, существует еще один способ узнать уровень эффективности работы ваших сотрудников. Это программы учета рабочего времени.

Учет рабочего времени позволит вам выяснить, сколько часов тратится на ту или иную работу, а также, насколько соответствует выполняемая сотрудником работа его квалификации. Если главный бухгалтер большую часть дня тратит на ввод первичной документации, вместо того, чтобы подготавливаться к отчетной компании, то тут вопрос не нехватки персонала, а неверного делегирования полномочий. Если передать менее квалифицированный труд сотруднику с менее высокой квалификацией, руководитель отдела получит в свое распоряжение больше времени для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Разумеется, эта статья поможет вам определить идеальное число сотрудников бухгалтерии, которое неизбежно столкнется с реальностью и будет ею скорректировано. Однако вы, проведя соответствующие расчеты, будете точно знать к какой оптимизации надо стремиться, и до какого уровня следует поднять эффективность труда вашей бухгалтерии. А это в итоге, так или иначе, позволит вам сэкономить средства компании и направить их на решение более насущных вопросов.

2014-07-07 05:45:23

8580 просмотров

Для расчета численности персонала предприятия необходимы нормы труда. На технологических операциях их устанавливает технолог (при разработке производственного процесса) или нор­мировщик, который занимается нормированием труда в соответ­ствии с функциональными обязанностями. Нормы труда необхо­димы для организации труда и расчета заработной платы.

Нормы труда делятся на нормы времени (трудоемкость), вы­работки, обслуживания, управляемости, численности.

Нормы труда бывают научно обоснованными (или техничес­ки обоснованными) и опытно-статистическими. Научно обосно­ванные нормы устанавливаются аналитическим методом на ос­нове проектирования технологического и трудового процесса.

Норма времени (Нвр и Тщт) устанавливается в минутах или ча­сах на одно изделие или на одну операцию:

Нвр=Тпз+Тоб+Тотл; Тшт=Топ+Топ+Тотл,

где Тпз — подготовительно-заключительное время, рассчитыва­ется на одно изделие или на партию деталей;

Топ — время оперативной работы, определяется по техническим расчетам, данным хронометража или фотографии рабочего дня;

Тоб — время обслуживания, устанавливается по отраслевым нормативам в процентах ко времени оперативной работы;

Тотл — время на отдых и личные надобности (2—4 % от опера­тивного времени).

Норма выработки (HBb,p) показывает количество продукции в единицу времени

Норма обслуживания представляет собой количество оборудо­вания, которое должен обслуживать один человек (например, одна ткачиха обеспечивает работу шести станков), или количест­во человек, которые должны работать на одном рабочем месте (например, в смену два охранника должны работать на проход­ной предприятия).

Норма управляемости свидетельствует об оптимальном коли­честве персонала, которым может эффективно управлять руко­водитель.

Сколько бухгалтеров должно быть на предприятии?

Для мастера производственного участка — 20—30 рабо­чих, для начальника отдела — 15—20 специалистов.

Норма численности устанавливается для некоторых категорий работающих, если не представляется возможным рассчитать нормы труда по перечисленным выше способам. В таком случае составляется штатное расписание, где экспертным методом уста­навливается численность руководителей, специалистов и рабо­чих

Существуют три метода расчета численности работающих: по нормам времени, нормам выработки и нормами обслуживания.1. Списочная численность рабочих (Чсп) по норме времени (Тшп) рассчитывается следующим образом:

Чсп= (Количество продукции * Тшт)/(Плановый годовой фонд рабочего времени* Кн),

где Кн — коэффициент выполнения норм выработки. Экономи­ческий смысл этого коэффициента состоит в том, что при пере­выполнении норм выработки уменьшается плановая числен­ность рабочих.

2. По норме выработки (Нвыр):

Чсп= Количество продукции / (Нвыр * Плановый годовой фонд рабочего времени * Кн),

3. По норме обслуживания (Нобс):

Номинальный фонд рабочего времени

Плановый фонд рабочего времени

где О — количество оборудования; С — количество смен.

Нормы труда весьма динамичны во времени. При изменении номенклатуры выпускаемой продукции, увеличении или снижении объема продаж корректируется численность работников предприятия. Для анализа выполнения норм труда и затрат рабочего времени проводится фотография рабочего дня. Нормиров­щик целый день наблюдает за деятельностью рабочих и фикси­рует все виды затрат времени в хронологической последователь­ности. Далее проводится группировка одноименных видов затрат и определяется их удельный вес в дневном фонде рабочего вре­мени. Особо выделяются непроизводительные затраты и потери. Рассчитывается коэффициент уплотнения рабочего времени и воз­можный рост производительности труда. По данным оператив­ного времени за день и количества произведенной продукции рассчитывается нормативное оперативное время на одно изделие (Топ), которое является основой для расчета нормы времени (Тшт).

Методика проведения фотографии рабочего дня состоит в следующем. Нормировщик записывает все, что делает рабочий, и отслеживает время завершения каждого вида затрат рабочего времени.

Коэффициент уплотнения рабочего времени (Ку) рассчиты­вается по формуле

Уплотнение рабочего времени

K.у =—- ————— .

Рабочее время

Прирост производительности труда определяется следую­щим образом:

дПТ = Ку*100/(1-Ку).

Прирост производительности труда, рассчитанный по нор­мам выработки, составит:

дПТ= (Выработка нормативная*100/Выработка фактическая )-100.

Оперативное время можно рассчитывать не только как среднеарифметический, но и как наилучший показатель, достигнутый за рабочий день.В таком случае устанавливается более жесткая норма времени.

Дата добавления: 2014-01-03; Просмотров: 161; Нарушение авторских прав?;

Читайте также:

07.03.2017

Л. Чабыкина, Директор по персоналу агропромышленного холдинга «Молочный продукт»

Как рассчитать оптимальную численность персонала? По каким формулам можно определить требуемое количество работников? На что обратить внимание при расчете оптимальной численности сотрудников? Изучите наши ответы на поставленные вопросы.

Дела у компании шли хорошо, доходы не разочаровывали, и, когда линейные руководители просили ввести новые должности, руководство не возражало. Постепенно штат увеличился более чем в два раза. Но, когда норма прибыли вдруг перестала расти, генеральный директор озадачился вопросом: «А действительно ли нам нужно столько сотрудников? Все ли загружены?» Разобраться в этом попросили Директора по персоналу.

Вам придется рассчитать, какая численность персонала оптимальна для компании. Но обратите внимание: оптимальная не значит минимальная. Поэтому случается, что, рассчитав, сколько сотрудников в идеале нужно, Директор по персоналу с удивлением видит, что их не больше, а меньше. И по идее надо не сокращать работников, а набирать новых. Преподнести такую мысль генеральному директору, который заинтересован в снижении затрат на персонал, мягко говоря, непросто. Но в любом случае Ваши расчеты должны быть логичными и наглядными, а результаты– убедительными.

Возможно, отраслевые нормы труда облегчат Вашу работу

Эти нормы рассчитываются отраслевыми НИИ, там их и можно приобрести. НИИ выдают такие показатели: сколько времени требуется рабочему определенной специальности и квалификации на выполнение различных работ, какое количество работников должно быть в конкретных подразделениях предприятий той или иной сферы деятельности. Некоторые нормы указываются в подзаконных нормативно-правовых актах. К примеру, в постановлении Минтруда России от 25 ноября 1994 г. №72 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления» приводится таблица, в которой перечисляются виды работ и указывается, сколько времени требуется для их выполнения.

Если найдете подходящие Вам отраслевые нормы, то сможете либо использовать их для собственных расчетов, либо ориентироваться на них. Но беда в том, что некоторые отраслевые нормы могут оказаться устаревшими либо вообще отсутствовать. Ведь, как правило, НИИ и разработчики нормативно-правовых актов делают свои расчеты для крупных производственных предприятий. Если же ваша компания к таковым не относится, а является, к примеру, торговой или работает в сфере услуг (включая интеллектуальные), то готовых норм Вы скорее всего не найдете. В таком случае Вам все придется делать самостоятельно. Что именно и в какой последовательности, читайте далее.

Комментирует Владимир Смирнов, Директор по персоналу и административным вопросам «Арзамасского приборостроительного завода» (г. Арзамас, Нижегородская обл.):

Пользуемся нормами, разработанными еще в советское время

Сейчас никаких нормативов по численности персонала для нашего направления деятельности не разрабатывается. Поэтому мы отталкиваемся от норм, разработанных в последние годы существования Министерства авиационной промышленности СССР. Так, в 1991 г. оно издало Рекомендации по разработке организационных структур управления и определению численности руководителей, специалистов и служащих производственных объединений и промышленных предприятий. Здесь приведены типовые структуры предприятия, расписаны функции, даны формулы для расчетов. Отличная основа для определения оптимальной численности персонала. Работает и сейчас!

Но, конечно же, руководствуясь полученными данными, мы не относимся к ним как к догме, а вносим свои коррективы с учетом конкретных организационно-технических условий и объемов производства.

Шаг 1. Определите нормативную численность сотрудников

Она определяется с помощью простой формулы.

Н = V : (Фрв × Впл × Квн), где:

V – плановый объем работ (запросите у руководителей подразделений);

Фрв – фонд рабочего времени на планируемый период. В среднем годовой фонд рабочего времени при 40-часовой рабочей неделе – 2004 часа, месячный – 176 часов;

Впл – плановая выработка на одного сотрудника. Ее Вам могут предоставить руководители отделов;

Квн – плановый коэффициент выполнения норм. Определяется как отношение плановой выработки соответствующего периода текущего года к фактической выработке аналогичного периода предыдущего года. Данные о фактической выработке также запрашиваются у руководителей подразделений.

В принципе расчет нормативной численности Вы можете поручить одному из своих подчиненных, вооружив его этой формулой.

Пример

В отделе продаж компании, производящей фланцы, работало 15 человек. Генеральный директор счел, что это много, и попросил Директора по персоналу определить, можно ли сократить штат этого подразделения. Для этого HR-директор использовал формулу Н = V : (Фрв × Впл × Квн). В качестве планового объема работ (V) использовался показатель – объем продаж, запланированный на период с января по ноябрь 2009 г. Он составлял 1 264 710 000 руб. Фонд рабочего времени (Фрв) с января по ноябрь 2009 г. был равен 1803 часам. Плановая выработка на одного сотрудника (Впл) на этот период равнялась 66 699 руб. Фактическая выработка за аналогичный период 2008 г. – 60 305 руб. Плановый коэффициент выполнения норм (Квн) был вычислен так: 66 699 : 60 305 = 1,11. Затем показатели Директор по персоналу подставил в формулу и получил результат: 1 264 710 000 : (1803 × 66 699 × 1,11) = 9 человек. Эта цифра показывала: людей нужно сокращать.

Шаг 2. Скорректируйте нормативную численность, рассчитав численность штатную

Нормативная численность – результат, отражающий идеалистическое положение вещей. Он не учитывает, что сотрудники иногда болеют, берут отпуска. Как быть работодателю в таких случаях? Заменять отсутствующих сотрудников. Но кем? И сколько человек требуется для замены отсутствующих? Чтобы получить ответ на этот вопрос, определите штатную численность. Она рассчитывается по формуле, которая учитывает и возможные невыходы сотрудников на работу.

Формула расчета штатной численности:

Шч = Н × Кн, где:

Н – нормативная численность работников;

Кн – плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу. Он вычисляется по формуле:

Кн = 1 + Дн, где Дн – доля нерабочего времени в общем фонде рабочего времени по производственному календарю. Рассчитывается как сумма часов невыходов сотрудника, поделенная на общее количество рабочих часов в указанный период.

Пример

Исчислив нормативную численность отдела продаж (она равна 9), Директор по персоналу решил рассчитать штатную численность. Сначала он определил, каков плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу (Кн) с января по ноябрь 2009 г. Для этого директор взял такие данные: количество нерабочих дней в год – 49 (28 дней плановых отпусков в соответствии с Трудовым кодексом + 7 дней (норматив отпусков без сохранения заработной платы) + 14 (норматив больничных) или 392 часа при 8-часовой рабочей неделе). Доля нерабочих часов (Дн) в общем количестве рабочего времени составляет: 392 часа (невыходы на работу) : 1 803 часа (общее количество рабочих дней) = 0,22.

Таким образом коэффициент невыхода на работу (Кн) в январе-ноябре равен 1 + 0,22 = 1,22. В результате штатная численность – 9 × 1,22 = 11 человек.

Внимание!

Нормативная численность персонала, рассчитанная Вами, важна. Но она должна служить для Вас ориентиром и не более того. Стоит насторожиться только в том случае, если фактическая численность сотрудников в вашей компании значительно меньше нормативной. Это говорит о том, что количество персонала явно занижено. Если же нормативная численность ниже фактической, не спешите сразу делать выводы. Рассчитайте (для этого Вам понадобится показатель «нормативная численность») еще штатную численность и сравните получившиеся показатели. Вы заметите, что они различаются. Теперь выбирайте, руководствоваться больше штатной численностью (она адекватнее действительности) либо нормативной (если хотите сэкономить, и нормативная ниже штатной) или же выбрать компромиссный вариант – нечто среднее между этими двумя показателями.

Шаг 3. Обратите внимание на структуру компании

Это поможет Вам выявить возможные диспропорции в соотношении между количеством руководителей и рядовых сотрудников, а также работников различных профессий и специальностей. Например, посмотрите, сколько основных работников приходится на одного бухгалтера, экономиста, юриста; каково соотношение производственных отделов и обслуживающих подразделений; сколько подчиненных у руководителей отделов. Нет ли диспропорции?

К примеру, исходя из нормы управляемости рекомендуемая численность сотрудников (подразделений), напрямую подчиняющихся руководителю верхнего уровня (генеральному директору, топ-менеджерам), составляет 5 ± 2. Для руководителя среднего звена нормой считается 7 ± 2 подчиненных.

Эти нормы разработаны, к примеру, в работах французского ученого В. А. Грайкунаса и признаны классическими в области определения норм управляемости персоналом.

Вводить должности заместителей руководителям любого уровня целесообразно в том случае, если количество подчиненных (линейных менеджеров) превышает эти нормы в 1,5 раза (см. схему). Если же, к примеру, у топ-менеджера пять подчиненных (нормы подчиненности не превышены) и при этом есть еще заместитель, то, возможно, стоит задуматься: «А действительно ли этот заместитель так необходим? Не оптимизировать ли оргструктуру отдела?»

Естественно, такие нормы о количестве подчиненных, оптимальная оргструктура, а также расчеты нормативной и штатной численности не истина в последней инстанции. Они могут лишь служить для Вас ориентиром и помочь обосновать свои выводы руководству компании.

Шаг 4. Выявите факторы, снижающие эффективность персонала

Особенно важно это сделать, если рассчитанные показатели нормативной и штатной численности в целом соответствуют фактическому количеству сотрудников, но при этом эффективность их работы оставляет желать лучшего. В чем причины? Выяснив их, Вы поймете, как скорректировать расчеты оптимальной численности.

Комментирует Оксана Морозова, HR-директор RosLogistics:

 Рассчитывая оптимальную численность, учитывайте производительность труда

Такой способ особенно уместен в производственных предприятиях с большим количеством рабочего персонала и компаниях, работающих в сфере услуг. Для таких предприятий эффективность сотрудников – основа прибыльности. Сначала нужно определить производительность работников по каждой операции. Для этого проведите замеры: подсчитайте количество действий, которые совершает работник для каждой операции в час; учтите технологические перерывы и корректировки, связанные со сменой одной операции на другую и организацией нового процесса. На основании этих замеров определяйте среднюю производительность труда. Разделите плановый объем работ на среднюю производительность и Вы получите цифру, которая станет ориентиром для определения необходимой численности.

Проводя такие расчеты, учитывайте мотивацию персонала. Есть, например, статистика, что хорошее настроение сотрудников повышает производительность труда на 10 %.

Во-первых, проверьте, не работают ли ваши сотрудники впустую.Это можно сделать, проанализировав деятельность различных подразделений и поставив вопросы:

– Какие работы выполняются напрасно (например, составление ненужных отчетов, дублирование функций)? Если такие есть, то можно считать, что сотрудники, задействованные в этом, лишние. Правда, нельзя исключать, что их труд неправильно организован.

– Какие работы не делаются, хотя необходимы для достижения целей компании? Если Вы обнаружите такие работы, значит, нужны дополнительные сотрудники. Правда, можно не нанимать их, а перевести на востребованный фронт тех, кто трудится напрасно (если, конечно, они справятся). Тогда никого сокращать не придется.

– Какие работы можно автоматизировать или ускорить другими способами (скажем, передать на аутсорсинг)? Если есть такие возможности, персонал придется сокращать или переводить на другие должности. А эффективность работы и показатели улучшатся.

Пример

HR-директор крупной компании по производству бытовой химии обнаружил, что функции трех секретарей во многом дублируются call-центром. Стало ясно, что два секретаря – лишние. Но руководитель службы персонала предложил не увольнять секретарей, а предоставить им возможность поработать в отделе маркетинга и рекламы. Там были вакансии, и требования к кандидатам совсем не высокие. В результате одна девушка, показав неплохие результаты, осталась работать, а вторая ушла. Так предприятию удалось избежать сокращений.

Во-вторых, проконтролируйте, как сотрудники используют рабочее время, не слишком ли медленно работают. Возможно, некоторым, напротив, приходится время от времени слишком быстро выполнять свои обязанности, чтобы выдержать нагрузку.

Чтобы зафиксировать это, используйте такой прием, который называется фотография рабочего времени. В основе метода – наблюдение за тем, на что тратит свое время сотрудник. Вы фиксируете все операции, которые он выполняет в течение рабочего дня, недели или месяца, и отмечаете, как долго это выполнялось. Можно вести наблюдение за конкретным сотрудником или группой.

Марина АНДРЕЕВА, начальник департамента персонала и организационного развития «Запсибкомбанка»
Заморозили найм новых сотрудников. И на подборе сэкономили, и сокращать персонал не пришлось
Мы проанализировали структуру расходов компании и пришли к выводу: можно вполне безболезненно заморозить найм сотрудников. Во-первых, мы прекратили принимать новичков на вакантные позиции. Некоторые закрывали своими штатными сотрудниками. Во-вторых, так как люди уходят и вместо них мы никого не берем, то, по сути, сокращаем численность и экономим на фонде оплаты труда. В итоге мы и не снижали текущий уровень зарплаты, и удержали лояльных и эффективных сотрудников, и сплотили коллектив, и реструктурировали подразделения. Качество работы улучшилось.

Затем Вы сравниваете, что сделано за период наблюдения, с временными затратами сотрудника и делаете вывод: эффективно ли он работает. Если нет, стоит подумать о сокращении численности отдела и увеличении нагрузки на оставшихся.

Пример

Директор по персоналу фармацевтической компании зафиксировал, что для отгрузки 5 т груза одной ассортиментной позиции одному грузчику потребуется 40 часов рабочего времени. Чтобы отгрузить столько же продукции, но состоящей из 10 разных наименований, ему нужно уже 67 часов. Если же потребуется отгрузить 5 т из 100 ассортиментных позиций, пройдет 400 часов. Вряд ли такая скорость выполнения заказа устроит клиента. HR-директор объяснил руководству, что время на отгрузку товара зависит не только от общего объема и/или веса груза, но и от количества ассортиментных позиций, а также от дополнительной складской обработки (упаковка, наклейка этикеток). Следовательно, чтобы ускорить отгрузку разнородной продукции, надо принять как минимум еще двух грузчиков. И скорость выполнения заказов сократится в три раза.

Не забывайте, что важно также принимать во внимание колебание нагрузки на сотрудников. В магазинах необходимо учитывать уровень посещаемости. Она, например, выше вечером, а в торговых центрах и гипермаркетах – в выходные. Вероятно, в пик посещаемости стоит вводить дополнительных сотрудников.

Пример

Директор по персоналу торгового центра рассчитал, какая доля выручки в среднем приходится на каждого продавца в будний день. Получилось, что с понедельника по пятницу она едва покрывает затраты на суточный заработок работника, а в субботу и воскресенье – в 2,5-3 раза выше. HR-директор предложил в будни сократить количество продавцов с 10 до 7, а в выходные, напротив, увеличить до 13-14. Причем в выходные установить такую оплату, которая зависела бы от выручки.

Рассчитывая временные затраты рабочих на выполнение поставленных задач, используйте метод хронометража. Поручите Вашим подчиненным фиксировать, сколько минут или часов каждый рабочий тратит на определенную операцию. Сравнивая показатели разных рабочих, Вы поймете, какое время оптимально.

В-третьих, попытайтесь обнаружить в бизнес-процессе проблемные участки. Производственный или бизнес-процесс подобен цепи. Результат зависит от состояния каждого звена в отдельности и в итоге всей цепи. Иначе говоря, если одно подразделение работает хуже других, то весь производственный цикл буксует. Получается, доход всего предприятия зависит от того, как сработает слабое звено. Значит, именно на нем нужно сконцентрировать внимание, чтобы выяснить, в чем причины. Возможно, там слишком высока нагрузка на каждого сотрудника.

Нормативы численности работников бухгалтерской службы на предприятии

А может быть, все дело в низком профессионализме людей и в отсутствии у них мотивации.

Шаг 5. Проверьте себя: верны ли расчеты

Чтобы заподозрить ошибку, сравните различные показатели оптимальной численности персонала, полученные Вами, – нормативную; штатную; скорректированную с учетом факторов, снижающих эффективность; отраслевую, если есть (по исследованиям НИИ). Для удобства можно свести их в таблицу. Если Вы заметите, что эти показатели слишком отличаются друг от друга, не исключено, что допустили погрешность.

Рассчитывая оптимальную численность, тщательно выверяйте свои действия, не спешите, как бы этого ни требовало руководство. Цена ошибки может быть весьма высокой. Ваши выводы должны быть адекватными и отвечать бизнес-целям компании.

Как измерить затраты времени творческих работников?

Вы можете поступить так: ставьте задачу и сразу просите сотрудника взвешенно обозначить, сколько времени потребуется на ее выполнение. Затем следите, кто из сотрудников укладывается в срок, а кто нет. Так Вы сможете сделать вывод об интенсивности и результативности работы конкретного специалиста.

О чем помнить, рассчитывая оптимальную численность

Исходите из трех главных постулатов: 
— прибыль предприятию приносят основные рабочие;
— любое уменьшение численности неосновного персонала приводит к росту производительности труда. Но, если такой персонал сократить радикально, это может привести к ухудшению качества обслуживания оборудования и преждевременному его износу;
— административно-управленческий персонал необходим, чтобы эффективнее управлять бизнесом. Но чрезмерная численность управленцев, напротив, ухудшает процесс управления и вызывает неоправданный рост затрат.

Подождите, идет загрузка документа…

МЕЖОТРАСЛЕВЫЕ УКРУПНЕННЫЕ НОРМАТИВЫ ВРЕМЕНИ НА РАБОТЫ ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В БЮДЖЕТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ПОСТАНОВЛЕНИЕ МИНИСТЕРСТВО ТРУДА РФ 26 СЕНТЯБРЯ 1995 Г. N 56 (Д) УТВЕРЖДЕНЫ постановлением Министерства труда Российской Федерации от 26.09.95 г. N 56 Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по бухгалтерскому учету и финансовой деятельности предназначены для определения и обоснования необходимой численности работников, установления должностных обязанностей, распределения работы между исполнителями и рекомендуются для применения в бюджетных организациях. Межотраслевые укрупненные нормативы времени разработаны Центральным бюро нормативов по труду при Всероссийском центре производительности Министерства труда Российской Федерации от 26 сентября 1995 г. N 56. 1. Общая часть 1.1. Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по бухгалтерскому учету и финансовой деятельности рекомендуются к применению в бюджетных организациях для определения и обоснования необходимой численности работников, установления их должностных обязанностей и распределения работы между исполнителями. 1.2. В основу разработки нормативов времени положены: фотографии (самофотографии) рабочего времени, хронометражные наблюдения и экспертная оценка; материалы изучения существующей организации труда и прогрессивных методов работы сотрудников бухгалтерии; данные оперативного учета и отчетности. Сборником предусматривается применение документов по бухгалтерскому учету и отчетности, утвержденных Министерством финансов Российской Федерации. 1.3. Сборник содержит нормативы времени в минутах на принятую единицу измерения объема работы. 1.4. Нормативы времени разработаны на следующие виды бухгалтерских работ: учет основных средств, учет материальных запасов, учет малоценных и быстроизнашивающихся предметов, учет затрат на производство и другие цели, учет денежных средств, учет внутриведомственных расчетов по финансированию, учет расчетов денежных и кредитных операций, учет расходов, учет финансирования из бюджета, учет фондов и средств целевого назначения, учет реализации продукции, учет доходов, учет краткосрочных ссуд из бюджета, учет средств, переданных и полученных, учет результатов исполнения бюджета, учет забалансовых счетов, учет кассовых операций, составление отчетности. На работы, носящие разовый характер и не учтенные в нормативах времени, применяется К = 1,1 к трудоемкости работ, рассчитанной по нормативам. 1.5. Нормативы времени по бухгалтерскому учету охватывают все виды бухгалтерских работ, выполняемых без использования программных технических средств. 1.6. Наименование должностей в настоящем сборнике указано в соответствии с действующим тарифно-квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.Выполнение работ исполнителями другого должностного наименования не может служить основанием для каких-либо изменений нормативов времени. 1.7. Нормативы времени, приведенные в нормативной части сборника, установлены для наиболее распространенных организационно-технических условий выполнения работ по бухгалтерскому учету и финансовой деятельности. 1.8. На работы, не предусмотренные сборником, а также при внедрении более совершенной, чем это предусмотрено в нормативах времени, организации труда, следует разрабатывать методом технического нормирования и вводить в установленном порядке местные нормативы, соответствующие более высокой производительности труда. 1.9. При подготовке нормативов времени использованы следующие материалы: Положение о порядке разработки нормативных материалов по труду; Нормирование труда служащих. Методические рекомендации. М.НИИ труда, 1979. 1.10. Расчет общей трудоемкости работ, выполняемых работниками бухгалтерии, проводится по направлениям их деятельности по формуле: n То = Е Тр х К, где: 1 То — общая трудоемкость работ, выполняемых в бухгалтерии; Тр — затраты времени на соответствующее направление деятельности,охваченное нормативами; n — количество видов выполняемых работ; К — коэффициент, учитывающий трудоемкость работ, носящих разовый характер и не охваченных нормативами. 1.11. Затраты времени на соответствующий вид нормируемых работ рассчитываются по формуле: i Тр = Е Нвр х Vi, где: 1 Нвр — норма времени; Vi — объем работы i-го вида, выполняемый в течение года. 1.12. Штатная численность работников определяется по формуле: То Чш = —- х Кн, где: Фп Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (принимается 1910 час); Кн — коэффициент, учитывающий планируемые невыходы работников во время отпуска, болезни и т.п., определяемый по формуле: % планируемых невыходов Кн = 1 + ————————, где: 100 % планируемых невыходов определяется по данным бухгалтерского учета. 1.13. При расчете штатной численности рекомендуется производить округления только итоговой численности. Пример расчета штатной численности приведен в приложении. 2. Организация труда Должностные обязанности работников бухгалтерии регламентируются должностными инструкциями. В зависимости от объемов работ за группой работников или одним работником закрепляется определенный участок бухгалтерского учета (учет основных средств, учет материальных запасов, учет затрат на производство и др. цели). При распределении работ между исполнителями следует учитывать их квалификацию, опыт и деловые качества, что будет способствовать ускорению выполнения заданий работающими. Помещение бухгалтерии должно быть специально оборудовано. В соответствии с Положением о документах и документообороте в бухгалтерском учете следует исключить доступ к рабочему материалу лиц, не работающих в учетном аппарате. Площадь помещения бухгалтерии должна отвечать установленным санитарным нормам (СН 495-77), учитывающим требования рационального оборудования. Уровень освещенности рабочего места, кратность обмена воздуха и температура в рабочих помещениях должна находиться в пределах, предусмотренных соответствующими санитарными нормами (18-20 градусов С). При оборудовании бухгалтерии используются столы одиночные с приставками, Г-образные, двухтумбовые. Выдвижные ящики стола следует оборудовать приспособлениями для удобного расположения папок. Желательно, чтобы на каждом ящике укреплялась карточка с перечнем находящихся в нем папок. Дела и папки должны иметь ясную маркировку, различную расцветку, кодовые отметки, чтобы после использования можно было вернуть их на прежнее место. На столе должно находиться минимально необходимое количество документов для оперативной работы в течение рабочего дня. Наиболее удобными для оборудования бухгалтерии являются стулья с металлической основой и подъемно-поворотным механизмом. В таких стульях можно регулировать высоту сиденья, наклон спинки. Для опоры ног применяются подставки. Для хранения специальной и справочной литературы, а также папок с отчетными и другими документами рекомендуется шкаф. В соответствии с Положением о ведении кассовых операций кассовое помещение должно быть изолированным. Окна кассового помещения оборудуются металлическими решетками. Двери кассового помещения в течение рабочего дня должны запираться внутренним замком. Рабочее место кассира оборудуется однотумбовым столом и стулом. Для хранения денежных средств и других ценностей в кассовом помещении устанавливается металлический шкаф(сейф). Работники бухгалтерии регулярно осуществляют инструктаж материально ответственных лиц по вопросам учета и сохранности государственных средств и материальных ценностей, находящихся на их ответственном хранении. В целях лучшей организации работы бухгалтерии с посетителями следует разработать график, предусматривающий их прием в утренние часы и перед окончанием работы. Режим труда и отдыха работников бухгалтерии устанавливается исходя из распорядка дня с учетом регламентации всех обязательных работ и выполнения наиболее сложных из них в первой половине дня, когда у работающих отмечается высокая устойчивая трудоспособность. Наряду с этим необходимо проведение физкультурных пауз продолжительностью 5 — 10 мин. за 1 — 1,5 ч.до обеда и за 1 — 1,5 ч. до окончания работы. 3. Нормативная часть 3.1. Учет основных средств. учет наличия основных средств при проведении инвентаризации; учет движения основных средств; учет операций по выбытию и перемещению основных средств; учет износа основных средств. 3.2. Учет материальных запасов. Нормы времени разработаны на: учет оприходования готовых изделий и продукции, переданной из производства на склад; учет реализации готовых изделий и продукции подсобных хозяйств; учет корректировки разницы между плановой и фактической себестоимостью; учет поставок оборудования и строительных материалов, приобретения животных для откорма, продуктов питания; учет списания оборудования, строительных материалов длительного пользования. 3.3. Учет малоценных и быстроизнашивающихся предметов. Нормы времени разработаны на: учет малоценных и быстроизнашивающихся предметов, белья, постельных принадлежностей, одежды, обуви; учет выдачи со склада в эксплуатацию малоценных и быстроизнашивающихся предметов, белья, постельных принадлежностей, одежды, обуви; списание пришедших в негодность малоценных и быстроизнашивающихся предметов, белья, постельных принадлежностей, одежды, обуви. 3.4. Учет затрат на производство и другие цели. Нормы времени разработаны на: учет прямых расходов по производству продукции и по выполнению научно-исследовательских и конструкторских работ; учет выдачи со склада материалов и спецоборудования на производство продукции и выполнение научно-исследовательских работ по хоздоговорам; учет начисления заработной платы производственному персоналу, административно-управленческому и обслуживающему персоналу; учет начисления сумм взносов в Фонд социального страхования; учет распределения накладных расходов по отдельным видам производства и заказам; учет реализации услуг, оказанных производственными мастерскими. 3.5. Учет денежных средств. учет текущих счетов по: а) федеральному бюджету; б) по национально-государственным и административно-территориальным образованиям; в) по внебюджетным средствам; учет движения денежных средств на восстановление кассовых расходов; учет получения в кассу наличных денег по чекам с бюджетных текущих счетов; учет счетов на оплату поставщику за материальные ценности, оборудование, строительные материалы для нового строительства и оказания услуг; учет счетов, отражающих удержание налогов в бюджет; учет поступления средств на текущие счета по поручениям учреждений; учет поступления на текущий счет средств по поручениям для образования фонда на выплату премии и оказание единовременной помощи работникам учреждений. 3.6. Учет внутриведомственных расчетов по финансированию. Нормы времени разработаны на: учет внутриведомственных расчетов по финансированию из бюджета на расходы учреждения и другие мероприятия; учет внутриведомственных расчетов по финансированию за счет других бюджетов; учет внутриведомственных расчетов по финансированию из бюджета капитальных вложений. 3.7. Учет расчетов денежных и кредитных операций. Нормы времени разработаны на: учет расчетов с поставщиками, подрядчиками и заказами за выполненные работы и оказанные услуги; учет расчетов с подотчетными лицами; учет расчетов с различными дебиторами и кредиторами; учет расчетов с рабочими, служащими и стипендиатами; учет расчетов по пенсионному обеспечению и социальной защите населения. 3.8. Учет расходов. Нормы времени разработаны на: учет расходов: а) по бюджету на содержание учреждения и другие мероприятия; б) за счет других бюджетов; в) на капитальные вложения; учет прочих расходов. 3.9. Учет финансирования из бюджета. Нормы времени разработаны на: учет финансирования из бюджета; учет средств финансирования из Пенсионного фонда и за счет бюджета; учет средств финансирования из фонда социального страхования на выплаты пособий; учет прочих средств на содержание учреждения. 3.10. Учет фондов и средств целевого назначения. Нормы времени разработаны на: учет фондов и средств целевого назначения; учет фонда в основных средствах; учет фонда в малоценных и быстроизнашивающихся предметах; учет фонда финансовых средств. 3.11. Учет реализации продукции. 3.12. Учет доходов. 3.13. Учет краткосрочных ссуд из бюджета. 3.14. Учет средств, переданных и полученных. 3.15. Учет результатов исполнения бюджета. 3.16. Учет забалансовых счетов. 3.17. Учет кассовых операций. оформление платежных документов в банке; получение денег в банке; выдача денег из кассы; сдача денег в банк; выдача ценных документов; составление ежедневного кассового отчета. 3.18. Составление отчетности. бухгалтерская отчетность; составление Главной книги. Приложение Пример расчета штатной численности структурного подразделения бухгалтерии по нормам за год /Участок-Учет основных средств/ _________________________________________________________________________________________________ N N | Состав работы | Номер | Норматив| Объемы работ | Формула р n/n | | позиции | времени | в единицах | гр.4хгр.5 | | | в мин.| измерения |______________ | | | | | 60 ______|________________________________________|_________|_________|______________|______________ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 ______|________________________________________|_________|_________|______________|______________ 1. Выписка данных о наличии основных 3.1.1. 3 6000 3х6000=1 средств в инвентаризационной описи ______ и сличительной ведомости по 60 инвентаризации основных средств. 2.

расчёт штата бухгалтеров в бюджетном учреждении

Отражение движения основных 3.1.2. 25 6000 25х6000=1 средств в оборотной ведомости по _______ учету движения основных средств. 60 Анализ полученных результатов. Ведение журнала ордера соответствующей формы. 3. Начисление амортизационных 3.1.3. 15 2500 15х2500=3 отчислений за месяц с учетом ввода и _______ выбытия основных средств. Ведение 60 журнала ордера соответствующей формы. 4. Составление оборотной ведомости по 3.1.4. 15 460 15х460=69 износу основных средств. Запись ______ суммы износа в мемориальном ордере 60 в книге «Журнал-главная». Итого: Общая трудоемкость работ(То), выполняемых подразделением(группой), равняется 3540 чел. — час.: n Е Тр х К То 1 Чш = —— х Кн = ——— х Кн Фп Фп 3540 х 1,1 Чш = ———— х 1,1 = 2,24 шт.ед. 1910