Нормочас как пишется

Наверное, каждый кто связан с авторемонтным бизнесом сталкивался с понятием нормо-час. В каких-то сервисах для расчета стоимости ремонта используется нормо-час, в каких-то используются фиксированные цены на услуги. Возникает вопрос — что лучше использовать? Давайте мы этот вопрос немного перефразируем – «Какая схема будет выгоднее (читай прибыльнее) для автосервиса в долгосрочной перспективе?»

Компания GIPA в 2009 году проводила исследование рынка автосервисов и судя по их данным, среди независимых СТО нормо-часы в своей работе используют около 41% станций. Исследование московского рынка журналом «Ремзона» двумя годами ранее показывает примерно схожую ситуацию – нормо-часы использовались примерно на 50% станций в Москве. Из собственного опыта могу сказать, что чем крупнее сервис, чем выше вероятность что там используются нормо-часы. Если же сервис небольшой, то чаще всего никто с нормо-часами не заморачивается.

Чем хорош нормо-час? Практически по каждому автомобилю есть установленные производителем нормы времени на все возможные операции и работы. Это удобно с точки зрения учета и планирования загрузки. Если мы знаем что в понедельник в 10-00 на пост №2 придет машина на замену колодок и у нас норма времени на эту операцию для этого автомобиля – 1 час, то мы можем со спокойной душой записывать следующего клиента на 11-00 на этот пост. Плюс к этому, учет рабочего времени и зарплаты тоже становиться проще – вот какие механик провел работы, вот сколько это в нормо-часах, вот столько ему нужно платить за нормо-час, вот такая значит получается зарплата.

Правда и здесь есть шероховатости. Во-первых, не всегда фактическое время на операцию совпадает с тем, которое указано у производителя в мануале. Механик может справиться и быстрее, а может и наоборот, провозиться в три раза дольше из-за какой-нибудь закисшей гайки. Понятно, что чем старше и разнообразнее парк машин, которые обслуживаются в сервисе, тем выше вероятность второго варианта. А например, для СТО, которая специализируется на конкретной марке, эта проблема будет стоять менее остро, потому как все машины известны и все болячки тоже известны. Второй момент – зарплата механика. Чтобы у него был стимул работать быстрее и качественнее, нужно в формулу расчета зарплаты забивать не голые нормо-часы, а вводить какие-то дополнительные коэффициенты.

С другой стороны, если все завязано на нормо-часы, то при изменении стоимости нормо-часа происходят изменения не только в ценах на услуги, но и в зарплате персонала. Плюс к этому, становится сложнее просчитывать финансы. Если у вас зарплата механиков составляет процент от стоимости услуги, то вы точно знаете, какая доля выручки уйдет персоналу за работу. Если зарплата считается по нормо-часам или в виде фиксированной суммы за операцию (что в принципе одно и то же), то сходу сказать сколько денег пойдет на зарплату сотрудникам уже не получиться, надо будет вдумчиво считать и смотреть какие были работы. Если для этого есть компьютерная программа, тогда задача конечно сильно облегчается.

И еще один момент — стандартизация всех операций это один из ключей к стабильности и постоянству качества. Чем более предсказуем ход работы, тем проще выстраивать бизнес-процессы, потому как все «переменные» известны. Поэтому с точки зрения внутреннего учета, нормо-час очень полезен.

Помимо этого есть вопрос ценообразования. И здесь ситуация немного другая. Перед тем, как мы начнем копать глубже, хочу сказать пару слов о ценообразовании в автосервисах и об отношении к ценам у владельцев и руководителей СТО.

Я стараюсь покупать все книги на тему автобизнеса, которые выходят на русском языке. Их очень мало, но тем не менее они существуют. И почти в каждой из них есть глава про ценообразование или «ценовую политику» или «формирование ценовой стратегии». Очень часто там описывается множество методов установления цен на основе себестоимости услуги. В связи с этим должен открыть вам один секрет – цены на услуги автосервиса не имеют ничего общего с себестоимостью. Эти две вещи никак не связаны. Вообще никак. Нет никаких правил по размеру маржи, которую вы должны устанавливать. Никто не обязывает вас ограничивать долю вашей прибыли в цене пятьюдесятью или сорока или тридцатью процентами.

Цена – это целиком и полностью вопрос восприятия клиентов. И ваше восприятие цены и их восприятие цены это две разные вещи. Вы примерно знаете, какие трудозатраты сопутствуют каждой услуге, что можно сделать быстро и легко, а над чем придется попотеть. И вы устанавливаете цены согласно вашему пониманию услуг. Ваши клиенты не являются специалистами по авторемонту и для кого-то, например, процедура замены тормозных колодок не является простой и очевидной. Но он знает, что тормоза это важно и это влияет на безопасность. А вы думаете, что замена колодок это очень просто и нельзя брать за это больше определенной суммы. Вы думаете это, забывая о том, что для вас это быстрая рутинная операция, а для клиента это может быть поважнее всего остального в машине и он готов заплатить за уверенность в хороших тормозах и за свою безопасность на дороге. Я, например, не знаю, как происходит замена или ремонт суппорта и как выглядит этот самый суппорт и где он вообще расположен. Но если вы объясните мне, что он влияет на то, как работают тормоза, то я вряд ли буду возражать против его починки и цена будет для меня далеко не главным фактором.

Цена – это очень гибкий параметр, с который можно смело экспериментировать

В одном из номеров журнала «Правильный автосервис» в 2005 или 2006 году была статья о том, как они проводили исследование цен на услуги СТО, точнее говоря на покраску капота Peugeot 206. Сервисы обзванивали только те, которые давали печатную рекламу в различные издания. Спрашивали про стоимость окраски, цену нормо-часа и сроки. Как вы думаете, какой был разброс цен? Минимум 4100 рублей, а максимум… 18 200 руб.! Разница четырехкратная. При том, что никто даже не заикался о гарантиях и никак не обосновывал саму цену.

С точки зрения управленца, цену тоже нужно загонять в рамки, чтобы было проще все считать. Но с точки зрения максимальной прибыльности – это ошибка. Цена – это один из элементов маркетинга и цены можно и нужно тестировать. Если вы говорите «Нормо-час у нас стоит 1000 рублей, норма на эту операцию – 2 часа, значит услуга будет стоить 2000 рублей» — вы лишаете себя гибкости. Почему 2000? А почему бы не 2400? Если для клиентов особой разницы не заметно, почему вы должны себя ограничивать искусственно? Это попросту глупо.

Даже если брать нормо-часы. В 2007 году журнал «Ремзона» проводил исследование ценовой политики ста московских СТО. Там где использовались нормо-часы диапазон стоимости для слесарных работ на иномарки составлял от 650 до 1080 рублей. На кузовные работы нормо-час стоил от 720 до 1800 рублей.

По данным компания GIPA за 2009 год, цены на авторемонтыне услуги колеблются в очень больших диапазонах и если в Центральном регионе стоимость н\ч у независимого автосервиса составляет примерно 61% от стоимости нормо-часа официального дилера, то в Уральском регионе это 80%, а в Дальневосточном регионе цены на услуги независимых СТО примерно на 10% выше чем у дилеров!

Так что вопрос цены это не вопрос себестоимости, это вопрос маркетинга. Всегда надо помнить о том, что вы оказываете комплексную услугу. Вы берете деньги не только за то, что почините автомобиль, но и за то, что клиенту будет удобно ждать, что помимо услуги он получит качественный и профессиональный сервис, гарантии и так далее. Поэтому цена не может зависеть от нормо-часа.

Более того, привязка к нормо-часу лишает вас возможности экспериментов. Если вы решили поднять цену на какую-то услугу и у вас все привязано к нормо-часу, вам придется, либо поднять стоимость нормо-часа либо увеличить нормативное время на эту услугу. И то и другое неудобно. Если вы работаете по официальным нормам производителей, то клиент может проверить реальность нормы времени и будет ой как нехорошо, если он увидит, что у вас оно не совпадает.

Помимо этого для некоторых клиентов понятие нормо-час тоже далеко не очевидно. Люди ходят с деньгами в кармане, а не с нормо-часами. И они хотят знать, сколько стоит вот это вот в деньгах. Клиентов интересуют конкретные суммы. Это кстати одна из глупейших ошибок многих СТО, которые на своих сайтах в разделе стоимость работ указывают не фактическую стоимость, а количество нормо-часов. Не нужно клиентов заставлять заниматься математикой.

С другой стороны не всегда можно точно сказать цену на ту или иную услугу, особенно если автомобиль малознакомый. В этом случае никто не мешает посчитать трудозатраты по нормам производителя, накинуть процентов 15 и назвать эту цену клиенту. Если справитесь по норме, можно будет итоговую сумму уменьшить и клиент будет счастлив. Если не справитесь – у вас есть запас в 15%. Но суть в том чтобы назвать клиенту конкретную цену. Если вы говорите что «стоимость будет зависеть от того сколько времени это займет, а нормо-час у нас стоит вот столько то», то у клиента возникает резонный вопрос «За что я плачу? Где гарантии, что вы будете целиком и полностью заняты моей проблемой, а не сидеть в курилке?». Людям нужен результат и они хотят платить за результат, а не за ваши попытки добиться результата.

Вот что я думаю в итоге. Вопрос «Что лучше, нормо-час или фиксированная цена?» изначально неправильный. Почему должно быть «или»? Можно с успехом использовать и то и другое, просто для разных задач. Для решения вопросов внутреннего учета и контроля нормо-час наверное незаменим. Но это ваша внутренняя кухня. Для общения с клиентом и маркетинга гораздо удобнее и выгоднее оперировать точными ценами на услуги. Возможно вам потребуется перевод из «нормо-часов» в деньги, но если вы хотите, чтобы клиенты вас понимали лучше говорить на их языке.

Для сотрудника, не посвященного в детали работы конкретного отдела, потраченное его сотрудниками время — отличная метрика оценки эффективности. Но в каждом отдельном случае она имеет свой смысл и свои подводные камни.
Поговорим о том, какие именно преимущества может принести оценка трудозатрат сотрудников технической или сервисной поддержки, а также с какими сложностями она может быть связана.

Отметим, что в данном случае речь идет не о кадровом учете рабочего времени «по закону”, а об учете трудозатрат в свободной форме, в соответствии с нуждами организации.

Плюсы учета трудозатрат

Дисциплина

Сам по себе учет каждый раз напоминает сотрудникам, что их время — деньги для компании, поэтому рабочий день не нужно тратить на покупки в интернет-магазинах и просмотр соцсетей. Чем больше времени потрачено на работу, тем успешнее компания и тем стабильнее положение ее работников.
Кроме того, учет рабочего времени позволяет выработать полезные привычки по организации дня и сбору отчетности для последующего анализа. При правильной «настройке” таких привычек, в будущем собранная информация поможет планировать развитие отдельных сотрудников и бизнеса в целом.
Помимо продажи компетенций и качества, сервисное обслуживание — это еще и продажа рабочего времени специалистов. И учет этого времени помогает выстроить прозрачные и доверительные взаимоотношения с клиентами.

Бизнес-планирование

Данные по затраченному сотрудниками времени позволяют вычислить важные показатели, влияющие на разные аспекты бизнеса. В первую очередь можно оценить реальную стоимость человеко-часа при оказании услуг, а также рассчитать другие важные метрики — рентабельность работы по отдельным проектам или договорам поддержки, прогнозы по срокам решения определенных проблем и т.п.
Все эти показатели можно наблюдать в динамике. Правда, для построения сложных выводов нельзя учитывать только время — необходимы и другие данные. Например, чтобы правильно интерпретировать рост суммарных временных затрат на работу с определенным клиентом, нужно учитывать количество закрытых заявок, звонков, активность по заявкам и т.п., чтобы не пропустить ситуацию, когда сотрудник просто списывает больше часов на одну и ту же работу.

Планирование найма

Руководители отделов сервисной поддержки или сами генеральные директора компаний часто признаются, что их сотрудники перегружены и пора открывать вакансии. Но когда к этим замечаниям пора прислушаться? Рост выраженной в часах нагрузки на отдел — отличный индикатор.
Данные по времени, потраченному на решение вопросов клиентов, позволяют сделать и прогнозы на будущее: при заключении новых абонентских договоров можно сразу планировать соответствующее масштабирование отдела.

15 000+ подписчиков. Присоединиться к рассылке

Система учета трудозатрат по заявкам! Бесплатное тестирование!

Учет влияния внешних факторов

Детальный анализ трудозатрат позволяет выявить факторы, влияющие на эффективность деятельности коллектива. К примеру, можно делать выводы о том, лучше ли работается в open space или меняется ли общая эффективность работы отдела после перераспределении обязанностей.

Минусы учета трудозатрат

Опять дисциплина

Введение любых форм отчетности, будь то простой список выполненных за день задач, или же точный учет рабочего времени (до секунды), всегда вызывают сопротивление коллектива. С этим, конечно же, кадровому отделу и/или руководству предстоит бороться не в одиночку. Но поучаствовать в «гражданской войне” в рамках отдельно взятой организации придется. Сотрудники будут забывать внести трудозатраты, завышать время или же заполнять отчеты задним числом «от балды”. Это вносит погрешность во все расчеты, основанные на собранных цифрах.
Чтобы этого избежать, необходимо объяснить причины введения учета — что дело не в желании контролировать каждый шаг сотрудников, а в попытках навести порядок в бизнесе и обеспечить прозрачность работы для клиента, в том числе при решении каких-то спорных коммуникаций. Это способ избежать конфликтов и быстрее разобраться в ситуации, что может быть даже на руку коллективу.

Применимость метрики

Метрики в бизнесе и выводы на их основе — всегда очень тонкий момент. К примеру, нельзя бездумно усреднить время по всем задачам и премировать за его сокращение или наказывать за превышение. Ведь задачи имеют разную сложность, связи и последствия. Чтобы учет трудозатрат и рабочего времени действительно приносил перечисленные преимущества, необходимо подобрать правильные модели, не обязательно повторяющие опыт коллег по отрасли.
Необходимо 10 раз подумать, прежде чем принимать на основе собранных данных какие-то управленческие решения. Не всегда недозагрузка на 10-20% означает, что проблема в сотрудниках. Отличный пример — недостаточная автоматизация процессов (ручное распределение заявок), которая отнимает человеко-часы и даже дни работы.

Стоимость и точность измерений

Любой учет, включая разработанные под него математические модели, закупленные инструменты и обучение для сотрудников, стоит денег. Это, конечно, не повод отказываться от фиксации трудозатрат вовсе. Но необходимо оценивать экономическую эффективность внедрения тех или иных инструментов. Возможно, покупка «следящих” программ, которые мониторят активные вкладки в браузере и т.д. и не окупятся при условии, что собранные ими данные имеют конечную точность из-за их обхода сотрудниками.
Также необходимо разумно относиться к точности измерений. Нельзя злоупотреблять попытками выяснить, куда тратиться каждая минута. Для целей бизнеса при контроле решения заявок лучше использовать округление до 15-30 минут. Попытки получить данные с большей точностью приведут лишь к росту напряжения в коллективе и, по факту, к большим затратам на учет времени.

Okdesk — простая и удобная система учета заявок и трудозатрат по ним. Опыт лучших сервисных компаний России и СНГ.