Нормы управляемости

• Поставить закладку
• Посмотреть закладки

Н. Салиева, главный бухгалтер

КАК ПРОИЗВОДИТСЯ РАСЧЕТ ОТПУСКНЫХ ПРИ РАБОТЕ ВАХТОВЫМ МЕТОДОМ?

В организации ведется суммированный учет рабочего времени работников, расчет ведется исходя из баланса рабочего времени при 40-часовой пятидневной рабочей неделе. Режим работы вахты 15/15, 11 рабочих часов в день.

1) В январе 2012 года работник берет отпуск 24 календарных дней. В расчетном периоде с января 2011 по декабрь 2011 им заработано 1 020 000 тенге, отработано 1 980 часов. Таким образом, расчет трудового отпуска будет следующим:

Среднечасовая зарплата = 1 020 000 / 1 980 = 515,15 тенге.

По производственному календарю на 2012 год на среднемесячный баланс календарных дней 29,50 приходится 165,33 рабочих часов при пятидневной 40-часовой рабочей неделе, поэтому рабочие часы, приходящиеся на отпуск, считаются следующим образом: 165,33 / 29,5 × 24 = 134,51.

Начисление отпускных, следовательно, равно 515,15 тенге × 134 часов = 69 292,82 тенге.

2) В феврале 2012 года этот же работник берет дополнительный оплачиваемый отпуск по экологии 10 календарных дней. Среднечасовой заработок остался прежним, а рабочие часы, приходящиеся на отпуск равны 165,33 / 29,5 × 10 = 56,04. Начисление экологического отпуска: 515,15 × 56,04 = 28 920,52 тенге.

Правильны ли, сделаны расчеты? При расчете компенсации, к примеру, этому же работнику принцип расчета остается таким же или есть какие-либо изменения?

Ответ Мин. труда:

В соответствии со статьей 213 Трудового кодекса при вахтовом методе работы устанавливается суммированный учет рабочего времени за месяц, квартал или иной более длительный период, но не более чем за один год.

При суммированном учете рабочего времени для исчисления средней заработной платы используется средний часовой заработок.

Средний часовой заработок определяется путем деления суммы начисленной заработной платы в расчетном периоде на количество фактически отработанных рабочих часов в этом периоде.

Учитывая, что при суммированном учете рабочего времени соблюдается в среднем установленная для данной категории работников норма ежедневной и (или) еженедельной продолжительности рабочего времени, средняя заработная плата работника исчисляется путем умножения среднего часового заработка, на среднегодовое количество рабочих часов исходя из баланса рабочего времени при пятидневной сорокачасовой рабочей неделе.

Пример: Для расчета будем понимать, что расчетный период отработан полностью. Общая сумма начисленной заработной платы за 12 календарных месяцев, предшествующих событию, для расчета средней заработной платы составит 1 143 036 тенге.

Отсюда, среднечасовой заработок составит 578,46 тенге (1 143 036 тенге / 1 976 часов).

На среднемесячный баланс календарных дней (29,25) приходятся 164,67 рабочих часов. В данном примере отпуск предоставляется продолжительностью 42 календарных дня.

Таким образом, среднедневной баланс рабочих часов, приходящихся на период отпуска, составит 236,45 (42 × 164,67 / 29,25) рабочих часов.

Средняя заработная плата, сохраняемая работнику в период ежегодного трудового отпуска, составит 136 777 тенге (578,46 тенге × 236,45 часов).

Комментарии. В ответе Мин. труда правильно отражены основные моменты расчета отпуска при вахтовом методе работы. Вас, видимо, не устраивает ответ, поскольку не учли ваш конкретный пример.

Что касается вашего примера:

1. Вы не уточняете — расчетный период отработан полностью или нет, так как в зависимости от этого по-разному рассчитывается средний дневной (часовой) заработок.

Так, согласно пункту 8 Единых правил исчисления средней заработной платы (далее Правила) средний дневной (часовой) заработок во всех случаях определяется путем деления суммы начисленной заработной платы в расчетном периоде на количество рабочих дней (часов), исходя из баланса рабочего времени, соответственно, при пятидневной или шестидневной рабочей неделе.

Согласно пункту 9 Правил, если расчетный период отработан не полностью, то средний дневной (часовой) заработок определяется путем деления суммы начисленной заработной платы за отработанное время на количество рабочих дней (часов) при пятидневной или шестидневной рабочей неделе, соответственно, приходящихся на данное отработанное время. В соответствии с пунктом 5 Методических рекомендаций по применению Единых правил исчисления средней заработной платы работников расчетный период считается не отработанным полностью, если работник проработал у работодателя менее двенадцати календарных месяцев (к примеру, шесть месяцев двадцать дней) или в течение двенадцати календарных месяцев у работника имели место случаи отсутствия на работе (к примеру, работник находился в оплачиваемом ежегодном трудовом отпуске, дополнительном отпуске, отпуске без сохранения заработной платы, отсутствовал по болезни, время простоя и др.). В этом случае, расчетным периодом является период фактически отработанного времени, а средний дневной (часовой) заработок определяется из фактического заработка и фактически отработанных дней в этом периоде.

Вы делите на фактически отработанные часы согласно пункту 9 Правил.

2. В расчете вы используете неверный производственный календарь на 2012 год. В 2012 году был введен новый праздник — День первого президента (1 декабря) и, соответственно средние показатели баланса рабочего времени изменились, а в остальном подход верный.

3. Отпускные при шестидневке рассчитываете, как и для пятидневки, только, соответственно средние с баланса берете с графы «шестидневка» (суммы принципиально не изменятся, так как независимо от количества рабочих дней в неделе утверждена 40-часовая рабочая неделя).

4. Принцип расчета компенсации такой же, но обратите внимание, что компенсация за неиспользованный трудовой отпуск облагается только ИПН (нет ОПВ, СО, СН).

Если вахтовый метод работы (сменный).

— Как начислять отпускные (6 дневка). И если нужны рабочие дни, то почему их делят на календарные дни, а не исчисляют в часах?

Комментарии. Отпуск (компенсация) предусматривается в календарных днях (без учета праздников), а оплачиваются только рабочие дни (часы), приходящиеся на период события. Поэтому сначала фиксируется количество календарных дней, затем определяется кол-во рабочих дней (часов), приходящееся на период события (отпуск, компенсация), а затем умножается на средний дневной (часовой) заработок. То есть перемножаете одинаковые показатели (либо дневные, либо часовые). А так как при суммированном учете используете средний часовой заработок, то и умножаете на количество рабочих часов, приходящее на период события.

Формула:

Средняя заработная плата = Средний часовой заработок × Количество рабочих часов, приходящихся на период события

Учитывая, что при суммированном учете рабочего времени соблюдается в среднем установленная для данной категории работников норма еженедельной продолжительности рабочего времени количество рабочих часов, приходящееся на период события, рассчитывается пропорционально среднемесячного количества рабочих часов исходя из баланса рабочего времени при пятидневной сорокачасовой рабочей неделе.

Формула:

Количество рабочих часов, приходящихся на период события = Количество календарных дней события × Среднемесячное количество рабочих часов при пятидневной рабочей неделе по балансу рабочего времени: Среднемесячное количество календарных дней по балансу рабочего времени

Какого-либо нормативного документа, определяющего название подразделения от количество сотрудников – нет. Встречаются случаи частичного раскрытия этого вопроса в отраслевых нормативных актах. Наиболее интересным нам кажется описание этого вопроса в книгах автора Кибанова. Структурное подразделение – официально выделенный орган управления частью предприятия с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за выполнение возложенных на него задач. В данном случае речь идет о структурных единицах предприятия, не обладающих полными признаками юридического лица и не являющихся обособленными подразделениями. Различают следующие виды структурных подразделений: Создание того или иного подразделения зависит от различных факторов. Прежде всего, это списочная численность работников. Обоснование создания подразделения, как правило, увязывается с нормативами его численности. Они как раз и предназначены для определения необходимой численности работников того или иного подразделения, установления должностных обязанностей, распределения работы между исполнителями. Так, например, на предприятии со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создается бюро охраны труда со штатной численностью работников 3-5 единиц (включая начальника) или отдел со штатной численностью работников от 6 единиц. Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то найдем там следующие зависимость: штатная численность управления не может быть меньше 20 единиц, отдела – не менее 10, отдела (в составе управления) – не менее 5, отделения – не менее 2 единиц. В структуре управления должно быть не менее 3 отделов.
Нормативы штатной численности работников предприятие определяет самостоятельно. Однако нельзя не учитывать тот факт, что дробление организационной структуры и штатной численности предприятия на мелкие подразделения с численностью 2-3 человек, руководители которых не имеют права на предприятии управленческих решений, приводит к «размазыванию» ответственности руководителей всех уровней за принятые ими решения. В то же время, увеличение степени ответственности вызывает ответную реакцию у руководителей подразделений, а именно, требование повышения заработной платы.

Задать вопрос по СМК, HACCP

• 29% респондентов в опросе ILM хотели бы, чтобы мобильный телефон никогда не изобретали;
• 27% пожелали того же корпоративному смартфону BlackBerry, который является мощнейшим средством обмена текстовыми сообщениями.

– Что должен делать специалист за $200?
– Ничего! И, даже, немножечко вредить!
ещё юмор Сколько человек должно быть в отделе? Возможно ли такое, что отдел состоит только начальника? Или в подчинении тоже кто-то должен быть? И самое главное, где это прописано..

Все это должно быть прописано в штатном расписании.

Отдел может состоять и из одного человека.

Возможно ли такое, что отдел состоит только начальника? – нет. Нужно смотреть Вашу штатку и правильно ее составить.

интересующая вас информация содержится в локально-нормативных актах, положение, устав. приказы, распоряжение. напрямую зависит от директора, руководителя или владельца компании

Ст. 15, 57 ТК РФ определяют, что работа по определенной должности в организации должна определяться штатным расписанием и в соответствии с формулировками штатного расписания отражаться в трудовом договоре. Поэтому не имеет значения сколько человек, может быть и один. На все воля собственника. Конкретное количество Вы нигде не найдете, это все определяется по усмотрению собственника.

Отдел может состоять из одного и более человек прописано должно быть в штатном расписании, уставе и коллективном договоре.

Зависит от объемы выполняемой работы и трудовых функций.

Закон не запрещает установить любое количество сотрудников отдела. Один сотрудник в отделе не противоречит закону. Все определяется вашим штатным расписанием. Как напишете, так и будет. Только если сейчас в ШР нет данного отдела, просто внесите изменения в штатное расписание. И все.

Не только один человек может работать в отделе, но и в юридическом лице (ООО) или у частного предпринимателя (ИП) может работать только один человек.

Штатное расписание утверждает согласно Уставу юридического лица либо ген директор, либо собрание учредителей. Законом никаких нормативов по численности сотрудников отдела не установлено, может быть и один начальник отдела

Структурным подразделением обычно выделяется определенное направление деятельности в соответствии с поставленной задачей. Для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации применяется Штатное расписание. Отдел может состоять , например:

из группы сотрудников во главе с начальником, Из группы сотрудников без начальника, Из одного работника; Из одного работника в виде одного начальника без подчиненных; Из сотрудников , входящих в другие подгруппы, например, сектора как с начальниками, так и без и т.п. Структуру определяет работодатель по своему усмотрению в соответствии с производственной необходимостью. Никаких нормативных актов по этому поводу не имеется.

Первая же попытка найти норматив численности кадровиков отсылает нас к документу 1991 года «Межотраслевые нормативы времени на работы по укомплектованию и учету кадров». Эти нормативы ни разу не переиздавались, и хоть они до сих пор служат ориентиром для расчета нагрузки, явно устарели. Такие инструменты, как ПК на каждом рабочем месте, 1С и другое программное обеспечение, в 1991 году просто не могли быть учтены. Как же быть? Реальных путей решения задачи видится два.

Первый путь — нормирование труда

Это весьма трудоемкий процесс, но зато результат будет довольно точным и выраженным на языке цифр. А язык цифр руководители понимают хорошо. Итак, как провести нормирование?

1. Выделяем основные рабочие процессы. Важно не брать в расчет задачу целиком, а разбить ее на составляющие. Например, прием на работу состоит из копирования документов, введения информации в систему, составления трудового договора, ознакомления работника с локальными актами и так далее.
2. Определяем временные затраты на каждый процесс. Засекаем время, необходимое для получения требуемого результата работы. Время на выполнение каждой операции измеряется нормировщиком или лицом, которому поручено проведение нормирования.
3. Находим примерное количество описанных процессов за месяц или год. Среднее количество приемов, переводов, увольнений, больничных листов и так далее.
4. Умножаем численность операций на время их выполнения.

Для наглядности можно ознакомиться с образцом примерного расчета времени на прием нового сотрудника.

Применяя этот способ, нужно учесть перерывы при работе на компьютере, совещания, поездки по служебным делам, отпуска и болезни работников отдела кадров.

Достоинства

Убедительная картина, наглядно показывающая количество задач, выполняемых отделом кадров, а также их трудоемкость.

Недостатки

Невозможность точно спланировать объем будущей работы, из-за чего могут возникать погрешности. Разумно добавить к полученному результату дополнительное время на непредвиденные функции и форс-мажоры.

Второй путь — исходим из численности персонала

Этим способом пользуются чаще всего, так как вполне логично, что при увеличении численности штата нагрузка на отдел кадров возрастает. Но одной информации о количестве работников явно мало, нужно определить перечень функций, возложенных на кадровиков. Нередко к их задачам относятся: Но даже и без этих дополнительных функций одного работника-кадровика обычно принимают на каждые 150-200 человек персонала. Это очень приблизительный расчет, так как не принимается во внимание текучесть и реальный объем обрабатываемых документов. Кроме того, специфика деятельности организации может как уменьшать нагрузку, так и увеличивать ее. Предприятия с вредными условиями труда, где необходимы медосмотры, оформление дополнительных льгот, являются, конечно же, более сложными с точки зрения кадрового учета.

Как рассчитать текучесть кадров

Если вы решили отталкиваться от количества персонала, и этот способ вам кажется более простым и удобным, стоит все же рассчитать текучесть за прошедший период и сформулировать основные задачи. Текучесть находится по простой формуле:

Кт = (Количество уволенных) х 100 / (Среднесп. Численность)

За год в компании уволено 23 человека, среднесписочная численность равна 150 человек, расчет текучести: Коэффициент текучести = 23 х 100 / 150 = 15,33. Норма текучести зависит от сферы деятельности организации, материальной стабильности, сезонности и политики руководства. В целом коэффициент, равный 10-20 процентам, считается нормальным. Чем текучесть выше, тем больше нагрузка на кадровых работников, и если она значительно превышает средние показатели, это является поводом для увеличения численности отдела кадров. Итак, для использования этого метода принимаем во внимание:

1. Численность.
2. Текучесть.
3. Дополнительные функции.

При низкой текучести и небольшом количестве нагрузки в виде добавленных задач наличие одного кадрового работника на 150 человек видится достаточным. Незначительные трудозатраты и возможность иметь временной запас человеко-часов для непредвиденных ситуаций. Низкая точность и необходимость регулярно доказывать правильность расчета, т. к. наглядность результатов невысока.

Норма управляемости в отличие от норм обслуживания определяется численностью работников на одного руководителя. Нормы управляемости могут регламентироваться средними или предельными величинами.  

Показатель, который наряду с «Нормой управляемости» позволяет эффективно решать задачи организационного управления коллективом.  
При формировании организационных структур управления предприятием (фирмой) руководствуются следующими правилами, принципами построения рациональных структур принцип цели принцип четкого функционального разграничения принцип соответствия прав и обязанностей принцип единства распорядительства и персональной ответственности принцип эффективности контроля (норма управляемости).  
Н85 Норма управляемости — 203 О 18 Образ корпорации — 210  
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.  
Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Как рассказывается в книге Исход , гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.  
Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом административная школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.  
Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.  

Рис. 11.5. Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости.

Перед реорганизацией норма управляемости при Моисее составляла тысячи. После она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управляемости, равную двум, а начальник полусотен — норму, равную пяти.  
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.  
Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и числом уровней управления  
Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий харак-  
Дополнительные факторы, учитываемые при определении потребности в персонале. Валовая и чистая потребность в персонале. Списочный, среднесписочный и явочный состав кадров. Нормы управляемости и нормы соотношений. Особенности определения потребности в персонале на тактическом и стратегическом уровнях управления.  
Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5—7 человек для руководящих должностей в  
НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД — способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.  
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Н.у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т.к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Н.у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации,  
СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА — система, цель которой — упорядочение управленческого труда включает формы, методы, организационный механизм разработки и реализации отдельных регламентов по функциональному разделению управленческого труда, расчету коэффициента централизации функций управления, нормативной численности управленческого персонала, норм управляемости, порядку выполнения управленческих процедур, разработке штатного расписания, положений об отделах, должностных инструкций и т.д.  
В результате внедрения АСУП создаются предпосылки совершенствования организационной структуры управления предприятием. Основными предпосылками являются обоснованность сочетания четкого распределения с централизацией функций управления перераспределение сложившихся границ управления отдельных структурных звеньев из-за ускорения оперативности поступления информационных данных повышение нормы управляемости для управляющего органа за счет его разгрузки от рутинных задач и нагрузки по анализу ситуаций и принятию решений на основе рассчитанных на ЭВМ вариантов.  
Организационная граница кооперации труда имеет нижнее и верхнее значение. Нижним пределом является звено в два человека, верхним — норма управляемости. Экономической границей кооперации труда служит сокращение затрат живого и овеществленного труда на единицу продукции при увеличении масштаба кооперации.  
Норма управляемости (Н>пр) — оптимальное число работников или структурных подразделений, которое может быть закреплено за руководителем.  
Самым крупным подразделением службы подготовки производства является отдел. Его численный состав определяется нормой управляемости. Начальник отдела полностью занят работой по руководству отделом. Ему должно быть подчинено не более 10—15 руководителей нижнего звена — руководителей групп или бюро.  
Организационное нормирование — это система организационных нормативов (размеры партий, величины опережений, нормы заделов), технических (стандарты предприятий, ГОСТы и т. п.), экономических (нормы расхода материалов, амортизации, рентабельности и др.), нормативов управляющей системы (нормы управляемости, сроки представления отчетов и т. п.).  
Допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю, называется нормой управляемости. Как показывают отечественные и зарубежные исследования, общепринятой нормой управляемости для руководителей верхнего уровня является 6-8 чел, в ряде случаев 10—12. Снижение числа подчиненных достигается за счет укрупнения подразделений без нарушения признака специализации. Нормы управляемости для мастеров, начальников цехов и участков устанавливаются на основе рекомендаций НИИ труда. При определении норм управляемости учитывают состав подчиненных (например, основные рабочие или управленческий персонал), основные связи между руководителем и подчиненными, рабочее время руководителя, уделяемое подчиненным, подчиненных (сложность, самостоятельность, ответственность), форму организации труда подчиненных (специализацию, совместительство и т. д.).  
Одним из важнейших факторов, влияющих на нормы управляемости, является количество связей между подчиненными и руководителем. Различают одиночные прямые, групповые прямые и перекрестные связи. Количество одиночных прямых связей, устанавливающихся непосредственно между руководителем и подчиненными, равняется квадрату численности подчиненных. Групповые прямые — это связи между руководителем и каждым из подчиненных во всевозможных комбинациях, вытекающие из сущности трудового процесса. Перекрестные — возникают при принятии решений, когда подчиненные в процессе производства консультируются друг с другом.  
Экспертные оценки специалистов показывают, что норма управляемости непосредственного руководителя рабочих автоматизированного, комплексно-автоматизированного и непрерывного аппаратурного способов производства должна находиться в пределах 12—18 чел. Это соответствует 1/3 нормы управляемости мастера на участках ручного производства и 1/2 — на участках машинно-ручного и периодически аппаратурного производства.  
При определении границ производственных звеньев, руководители которых по рангу стоят выше мастера (руководители смены и т. п.), необходимо учитывать норму управляемости для линейных руководителей, которая не должна превышать 6 — 10 единиц.  
Для руководящих работников НИИ и КБ рекомендуется координация не более 3 — 6 отделов при непосредственном руководстве не более 20 — 30 чел, выполняющими повторяющиеся работы. При узкой специализации функций исполнителей максимальная норма управляемости — 10—12 чел.  
Рациональная норма управляемости в немалой степени определяется составом подчиненных. Так, на основании опыта, который имеется в нашей промышленности и за рубежом, считают оптимальной первичной научной ячейкой группу следующей численностью (без учета научно-вспомогательного персонала) для фундаментальных исследований — 2 — 3 чел для прикладных исследований — 3 — 5 чел для разработок — 7 — 10 чел.  

Для определения норм управляемости применяются теоретический, исследовательский и аналитико-нормативный методы. В основе последних двух методов заложено использование элементов корреляционного анализа. Например, для определения количества заместителей и помощников Суп директора предприятия рекомендуется формула, разработанная в НИИ труда  
Зная среднюю норму управляемости Яу с, можно определить по каждой функции количество уровней в структуре управления  
Первое направление реализуется путем внедрения новых типовых структур, прогрессивных нормативов численности, норм управляемости и обслуживания, укрупнения структурных подразделений и т.п.  
Зная норму времени, необходимые затраты труда можно выразить через норму выработки, норму численности, норму обслуживания. Последняя применительно к управлению производством выражается нормой управляемости и нормой соотношения.  
Норма управляемости характеризует оптимальную численность работников, находящихся в подчинении у руководителя. Норма соотношения характеризует количество работников одной квалификаций, в определенных организационно-технических условиях производства, приходящиеся на одного работника другой квалификации.  
Для руководящих работников в соответствии с требованиями НОТ устанавливаются нормы управляемости и нормы соотношения.  
При делегировании прав в принятии решений необходимо обосновать, кто и в какой ситуации имеет право решать и действовать. Важно и то, как полномочия распределяются по уровням управления, в какой степени и какие функции централизованы или децентрализованы. Правильное их распределение удовлетворяет следующим требованиям лица, ответственные за выполнение определенных функций, обладают для этого достаточными полномочиями следует установить нормы управляемости, определяющие максимальное количество работников, которыми одновременно может управлять один руководитель количество уровней управления способно поддерживать баланс между их числом и нормой управляемости надо правильно установить степень централизации полномочий. Чем больше прав делегировано руководителям более низкого уровня, тем более открытой и гибкой является организация. Здесь важно помнить, что  
Нормативы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для широкого круга руководителей всех рангов. С их помощью определяется общая численность работников по функции управления, а использовав нормы управляемости, можно произвести оптимальную расстановку работников.  
Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной деории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.  
Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера . Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления (рис. 11.5.).  
Федерал Экспресс оставляет максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей организации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях, где  
Много или мало иметь пять уровней управления между неруководящим персоналом и членом дирекции Большой или маленькой кажется сегодня норма управляемости в 12 сотрудников  
ФОРМЫ РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА — конкретное представление регламентов управленческого труда в виде совокупности реквизитов документов, схем, графиков, таблиц и т.п. Ф.р.у.т. можно разделить на документированные и недокументированные. К первой группе относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, личностные спецификации, устав организации, штатное расписание, схема функциональных взаимосвязей, типовые оргструктуры аппарата управления, свободная карта процедур, оперо-грамма процесса управления, документо-грамма процесса управления и др. Ко второй группе можно отнести коэффициент централизации функций управления, нормативы численности управленческого персонала, нормы управляемости, коэффициент эффективности использования управленческой информации и т.д.  
Организация управления, как и планирование, осуществляется всеми звеньями управляющей подсистемы. Содержание функций управления определяет его организационную структуру — упорядоченную совокупность органов управления, их взамосвязей и соподчинения. Структуру характеризует степень централизации функций управления и нормы управляемости. В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить два основных типа структур управления линейную и функциональную. Все многообразие существующих организационных структур управления представляет различные комбинации этих двух основных типов. Сущность линейной структуры управления заключается в том, что она состоит только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Функциональная структура представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях. Основным направлением, по которому в нашей стране шло развитие организационных структур управления, было совершенствование линейно-функциональных структур.  
Кинт — коэффициент интенсивности труда руководителя, зависящий от выполнения нормы управляемости  

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ОПТИМАЛЬНОЙ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ В МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Пиньковецкая Ю.С.

Предложен методический подход к определению оптимальной нормы управляемости для малых предприятий разной численности работников, основанный на критерии минимизации суммы заработной платы управленческих работников и ущерба от принятия неправильных управленческих решений. Разработаны рекомендации по оценке ущерба, учитывающие количество необходимых управленческих решений и среднее время на их принятие в зависимости от значения нормы управляемости. Выполнены вариантные расчеты для малых предприятий различной численности работников и получены значения оптимальной нормы управляемости

Ключевые слова: малые предприятия, норма управляемости, структура управления, управленческие работники, критерий эффективности, ущерб от неправильных управленческих решений

За последние годы развитие малых предприятий характеризовалось высокими темпами. К настоящему времени в нашей стране функционирует более полутора миллионов таких предприятий, в них работает более 11 миллионов человек. Проблемам эффективности управления в условиях малых предприятий до настоящего времени не уделялось достаточного внимания. Использование итогов исследований, посвященных оптимизации структур в крупных предприятиях, затруднено, поскольку велика разница в управлении крупными и малыми предприятиями.

Выбор наиболее эффективной структуры управления для конкретного предприятия является сложной проблемой. Редко какое малое предприятие способно провести такие работы. Вместе с тем вопросы совершенствования структуры управления представляются для малых предприятий весьма актуальными.

Организационные структуры малых предприятий разнообразны и построены в большей мере на интуитивном уровне и на отношениях, сложившихся в коллективах. В существующих структурах имеет место одновременное подчинение одного работника нескольким руководителям, неоправданно большое количество иерархических уровней, нерациональное позиционирование работников на каждом из уровней иерархии, велики задержки в принятии управленческих решений. Во многих малых предприятиях неоправданно велико количество руководителей (заместителей директоров, исполнительных директоров, директоров по направлениям). В других малых предприятий один руководитель осуществляет руководство единолично всем коллективом. Поэтому для большинства малых предприятий, на наш взгляд, представляется целесообразной разработка рекомендаций по повышению эффективности структуры управления.

Проведенные автором исследования основывались на типовых подходах к формированию оптимальных организационных структур управления, отраженных в работах Г. Саймона, П. Друкера, В. Грейкунаса, М. Керена, Л. Урвика, А Крайтца, Х. Линдштэдта, М. Волффа . Методология указанных авторов представляется нам универсальной и может быть использована при проведении исследований, учитывающих особенности малых предприятий.

Определение количества управленческих работников предприятия может производиться методами прямого расчета и на основе аналитических исследований. Метод прямого расчета (например, формула Розенкранца ) основывается на сборе данных о видах работ, определяющих загрузку каждой категории специалистов, и среднем количестве выполняемых ими действий (расчетов, обработки заказов, переговоров).

Количество работников, которыми управляет каждый руководитель, связано с понятием «нормы управляемости». Это понятие было впервые предложено в 1933 году В. Грейкунасом, он же предложил ряд формул для расчета количества отношений, возникающих между руководителями и их подчиненными. Л.Ф. Урвик, Л. Гулик и Ф. Николс характеризовали это понятие как «норма (объем) внимания». В процессе своей деятельности количество вопросов, на которые мозг человека может одновременно обратить внимание, строго ограничено. Это утверждение распространяется на разные виды деятельности человека.

Отношения между руководителем и подчиненными, возникающие в процессе производственной деятельности, можно разделить на три основных вида:

— прямые единичные (простые) отношения между руководителем и каждым подчиненным;

— перекрестные отношения между подчиненными;

— прямые групповые отношения между руководителем и подчиненными.

Групповые и перекрестные отношения возрастают более быстрыми темпами, чем количество подчиненных, потому что каждый новый подчиненный добавляет столько перекрестных и прямых групповых отношений, сколько человек уже есть в группе.

Все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя выполнения роли посредника .

Вопросам оптимизации организационных структур предприятия посвящен ряд научных работ. В них рассматриваются задачи моделирования процесса принятия управленческих решений, определения нормы управляемости, оценки уровня контроля. Предлагаются подходы к оценке эффективности управленческих процессов, определению величины заработной платы управленческих работников, расчёту потерь от непринятия и принятия неправильных управленческих решений.

В частности, можно отметить следующие важные исследования.

Г. Саймон и О. Уильямсон определили ограничения на норму управляемости, введение которых обусловлено потерей контроля из-за снижения эффективности работы сотрудника от уровня к уровню. Моделирование процессов принятия управленческих решений (управляющих воздействий) на различных уровнях иерархии предложили Т. Маршак и Р. Раднер .

Г. Калво и С. Веллисц связали снижение эффективности сотрудника со степенью контроля непосредственным начальником за его действиями. Чем больше у начальника непосредственных подчиненных, тем меньше вероятность того, что подчиненный будет проконтролирован, и тем ниже его эффективность.

М. Керен и Д. Левхари исследовали время принятия управленческих решений, при этом основное внимание уделялось задержкам (несвоевременному принятию решений) на различных уровнях управления в зависимости от нормы управляемости. Оценка потерь производилась путем вычисления соответствующих затрат в расчете на одного сотрудника.

В работах У. Куана и С.П. Мишина решаются задачи оптимизации иерархии с целью снижения суммарной заработной платы работников. В работе С.П. Мишина предложена методика оценки связи между зафиксированным фактом невыполнения работниками своих обязанностей и вероятностью потери ими работы. Уровень вероятности увольнения в этом случае обратно пропорционален норме управляемости.

А. Крайтц, Х. Линдштэдт и М. Волфф в своей работе рассматривают оптимальные полномочия руководителя исходя из значений заработной платы и потерь, связанных с перегрузкой руководителя. При этом сделан вывод, что наиболее оптимальным для управленческого персонала является руководство тремя подчиненными, то есть оптимальная норма управляемости равна трем .

Одним из первых построение математической модели иерархической структуры предприятия осуществил Г. Саймон. При этом он основывался на следующих принципах:

— все функции, необходимые для деятельности предприятия, за исключением управленческих, выполняют рядовые работники — первый (нижний) уровень иерархии;

— управленческие работники находятся на более высоких иерархических уровнях;

— каждый работник имеет только одного непосредственного начальника, находящегося на более высоком иерархическом уровне;

— норма управляемости одинакова на всех уровнях.

К рядовым относятся работники, осуществляющие производственные, обеспечивающие и прочие функции, не относящиеся напрямую к управлению малым предприятием, то есть те, в обязанности которых по трудовому договору и в соответствии с должностными инструкциями не входит управление другими работниками либо предприятием в целом.

В процессе управления предприятием принимается большое количество разнообразных решений, обладающих различными характеристиками и направленных на достижение целей и задач, стоящих перед малым предприятием. При этом разработка управленческих решений предусматривает последовательность действий от выявления проблемы до практического ее разрешения, а реализация решений непосредственно связана с последующим контролем и сравнением полученных результатов с намеченными задачами. При необходимости возможна корректировка принятых решений. Сложность принимаемых решений сильно варьируется, вместе с тем принятие даже простейших решений требует выполнения полного цикла.

В соответствии с теорией управления одной из основных задач построения эффективной организационной структуры предприятия является определение оптимальной нормы управляемости. В процессе исследования разработан алгоритм решения этой задачи для малых предприятий разной численности.

На первом этапе определяются возможные варианты значений нормы управляемости и соотношения количества управленческих и рядовых работников для малых предприятий различной численности. При этом рядовые работники находятся на нижнем уровне иерархии, а управленческие работники на более высоких уровнях. Для каждой нормы управляемости рассматриваются все возможные варианты иерархических структур.

На втором этапе исходя из полученных соотношений численности управленческих и рядовых работников рассчитывается доля заработной платы управленческих работников в фонде заработной платы предприятия при различных значениях нормы управляемости.

На третьем этапе определяется среднее время, затрачиваемое на принятие одного управленческого решения при всех возможных значениях нормы управляемости, и в соответствии с ним оценивается возможный ущерб от принятия неправильных управленческих решений. При этом под неправильными решениями понимаются решения, принятые с опозданием (когда необходимость в них уже отсутствует), либо решения, не принятые вообще. Значение ущерба выражается в виде доли от суммарной заработной платы работников предприятия (фонда заработной платы).

На четвертом этапе по каждому из возможных вариантов нормы управляемости суммируются полученные значения заработной платы управленческих работников и ущерба, связанного с принятием неправильных управленческих решений (в долях от общей заработной платы работников предприятия).

На пятом этапе производится определение наиболее эффективной нормы управляемости для различных по численности работников малых предприятий по критерию – минимизация суммы заработной платы управленческих работников и ущерба от принятия неправильных управленческих решений.

В проводимом исследовании рассматривалась линейная организационная структура как наиболее распространенная в малом бизнесе. Для линейно-функциональных и функциональных структур возможен аналогичный подход, при котором структура предприятий рассматривается в виде набора неких условных блоков, каждый из которых имеет линейную организационную структуру. Норма управляемости внутри каждого блока может быть различна. Исследование эффективности различных вариантов организационных структур по предприятию в целом в этих случаях может основываться на суперпозиции совокупности всех блоков.

В исследовании определялись все логически возможные варианты иерархических структур, соответствующие каждому значению нормы управляемости. Для каждого полученного варианта вычислялось общее количество управленческих и рядовых работников и рассчитывалось соотношение между ними.

Приведенные ниже формулы и таблицы получены автором.

Общая численность всех работников предприятия складывается из численности управленческих и рядовых работников:

, (1)

где — численность всех работников малого предприятия, чел.;

— количество управленческих работников всех уровней иерархии, чел.;

— количество рядовых работников малого предприятия, чел.

Соотношение управленческих и рядовых работников малого предприятия определяется по следующей формуле

. (2)

Доля управленческих работников малого предприятия в общем количестве работников определяется по следующей формуле:

. (3)

Численность всех работников предприятия (при количестве уровней управления ) может быть рассчитана по следующей предлагаемой автором формуле:

, (4)

где — максимальная численность всех работников малого предприятия, чел.;

— норма управляемости, чел.;

— количество уровней иерархии (уровней управления), ед.

Количество управленческих работников на уровне :

, чел. (5)

Количество управленческих работников на всех уровнях иерархии:

, чел. (6)

При проведении расчетов предполагается, что количество рядовых работников максимально при рассматриваемом значении нормы управляемости на всех уровнях управления. В этом случае соотношение управленческих и рядовых работников принимает наименьшее значение. Аналогично наименьшее значение имеет и доля управленческих работников в общей численности работников предприятия.

Суммарная заработная плата работников предприятия (фонд заработной платы) определяется следующим образом:

, (7)

где — общая заработная плата работников малого предприятия, руб.;

— заработная плата управленческих работников всех уровней малого предприятия, руб.;

— заработная плата рядовых работников, руб.

Соответственно, доля заработной платы управленческих работников определяется из следующих соотношений:

, (8)

где — доля заработной платы управленческих работников, %;

-средняя заработная плата управленческих работников, руб.;

— средняя по предприятию заработная плата, руб.;

— соотношение средней заработной платы управленческих работников и средней заработной платы по предприятию.

Расчеты по всем этапам алгоритма проводились с использованием компьютерной программы «Microsoft Excel». При определении численности управленческих и рядовых работников учитывалось, что в малых предприятиях работает не более 100 человек. Как показали расчеты ущерба, приведенные ниже, уже при норме управляемости, равной девяти, он становится недопустимо высоким. Поэтому расчеты для нормы управляемости, равной десяти и выше, не проводились. Соответственно рассматривались все возможные варианты иерархических структур при норме управляемости в диапазоне от двух до девяти человек. Рассматривались два возможных значения соотношений средней заработной платы управленческих работников и средней заработной платы по предприятию. По итогам обследования малых предприятий города Ульяновска за 2008 год были приняты значения и .

Результаты расчетов по каждому значению нормы управляемости сведены в таблицы . В качестве примера ниже приведены итоги расчёта при норме управляемости 5 человек (таблица 1).

Таблица 1

Результаты расчётов при норме управляемости, равной пяти

Итоги расчетов приведены в табл. 2, в ней указаны минимальные и максимальные значения доли заработной платы управленческих работников для различной нормы управляемости.

Таблица 2

Доля заработной платы управленческих работников в общей заработной плате по предприятию

Анализ данных таблицы 2 позволяет сделать следующие выводы. При росте нормы управляемости происходит уменьшение доли заработной платы управленческих работников. Эта закономерность характерна для первого и второго соотношения средней заработной платы управленческих работников и средней заработной платы по предприятию.

Наибольшее значение доли заработной платы управленческих работников соответствует норме управляемости два человека и достигает более 70%. Наименьшее значение доли заработной платы управленческих работников соответствует норме управляемости девять человек и достигает 13%.

Разработка и принятие управленческих решений является сложным процессом в деятельности любого предприятия. Оценку ущерба, связанного с принятием неправильных управленческих решений, предлагается проводить по представленной ниже методике. Она основывается на учете количества необходимых управленческих решений и среднего времени на их принятие в зависимости от нормы управляемости. Методика включает:

— оценку количества управленческих решений;

— математическую модель зависимости среднего времени на принятие одного управленческого решения от различных значений нормы управляемости;

— оценку ожидаемого ущерба от принятия неправильных управленческих решений.

В процессе управления предприятием принимается большое количество разнообразных решений, связанных с его производственной деятельностью. При этом разработка решения представляет собой последовательность действий от осознания проблемы к практическому ее решению. Принятие управленческого решения обуславливают необходимость сбора информации, ее обработки, выбора варианта решения из нескольких альтернативных, доведение решения до непосредственных исполнителей и контроль выполнения. Поэтому требуется достаточно много времени даже для принятия несложных решений и намного большее время для принятия сложных решений.

При росте нормы управляемости и сокращении количества управленческих работников увеличивается нагрузка на этих работников. Повышение нагрузки на управленческих работников чревато снижением эффективности их действий. Оценка неэффективных действий управленческих работников может основываться на определении ущерба от неправильно принимаемых управленческих решений или несвоевременного принятия решений. Очевидно, что с уменьшением количества подчиненных при прочих равных условиях улучшается качество управления, а увеличение количества подчиненных ведет к перегрузке управленческих работников, задержке сроков принятия решений и в итоге к принятию неэффективных управленческих решений.

В методике предполагается, что суммарный ущерб, связанный с неправильными управленческими решениями или отсутствием таких решений, включает достаточно широкий комплекс затрат, возникающих в производстве, а также на всех иерархических уровнях управления. Он обусловлен перегрузкой управленческих работников, неравномерностью возникновения управленческих задач, задержками с принятием эффективных управленческих решений, несвоевременностью принятых решений. Кроме того, ущерб может быть обусловлен недостаточным контролем (приводящим к недобросовестной работе подчиненных), оппортунистическим поведением исполнителей на различных производственных и управленческих уровнях, неполнотой или отсутствием своевременной информации. Влияние последних факторов особенно существенно проявляется с ростом нормы управляемости.

Для оценки степени загрузки управленческих работников предлагается исходить из того, как часто необходимо принимать те или иные управленческие решения. Условно примем, что существует некий временной интервал, в течение которого весь цикл управленческих решений, вытекающих из производственных процессов, полностью должен быть реализован. В течение этого времени управленческий работник соответствующего уровня должен принять все необходимые управленческие решения, вытекающие из обращений подчиненных и ситуационных проблем в сфере его полномочий. Особое внимание необходимо обратить на то, что сложность принимаемых решений сильно варьируется, вместе с тем принятие даже простейших решений требует выполнения полного цикла работ.

Количество управленческих работников может быть рассчитано в зависимости от необходимых управленческих решений за рассматриваемый временной интервал () по следующей формуле:

, (9)

где — общее количество управленческих решений, принимаемых всеми управленческими работниками малого предприятия;

— среднее время, которое должен затратить управленческий работник на принятие одного решения, час.;

— временной интервал, в течение которого возникает необходимость принятия комплекса управленческих решений, час.

Соответственно количество управленческих решений, принимаемых одним управленческим работником за рассматриваемый временной интервал:

. (10)

Среднее время, затрачиваемое на принятие одного управленческого решения, составляет:

. (11)

Для оценки количества управленческих решений, принимаемых одним управленческим работником, использовалась формула, предложенная В. Грейкунасом :

. (12)

Исходя из приведенных выше формул (11) и (12) среднее время, которое должен затратить управленческий работник на принятие одного решения, составит:

, (13)

,

(14)

где — среднее время, затраченное на принятие одного управленческого решения, мин.

Величина временного интервала, в течение которого возникает необходимость в принятии комплекса управленческих решений, определяется для конкретного малого предприятия на основании фактических данных по результатам обследования либо на основе экспертных оценок. Поскольку управленческие решения могут быть как простыми, так и сложными, представляется целесообразным рассматривать несколько альтернативных значений этого параметра (как минимум два значения – наибольшее и наименьшее).

Перегрузку управленческих работников, задержки с принятием решений, неправильно принимаемые решения, как и бездействие, предлагается оценивать в виде ущерба от неэффективного управления. Оценка ожидаемого ущерба от принятия неправильных решений может производиться по фактическим данным или на основании экспертных оценок для разных значений нормы управляемости и временного интервала. При этом под неправильными решениями понимаются также решения, принятые с опозданием (когда необходимость в них уже отсутствует), либо решения, не принятые вообще. Значения ущерба сопоставляется с суммарной заработной платой по малому предприятию. Предлагается оценивать ущерб в виде доли от суммарной заработной платы по предприятию:

, (15)

где — ущерб, связанный с принятием неправильных управленческих решений, %.

Далее приведены результаты расчетов указанных выше показателей для различных значений нормы управляемости. Вначале определялось среднее время на принятие одного управленческого решения. Величина временного интервала () принята на основе логического анализа и проведенного опроса руководителей и экспертов ряда малых предприятий в пределах от 4 часов до 20 часов. Для конкретных предприятий это значение может приниматься по фактическим данным с учетом реально сложившихся на производстве отношений.

Норма управляемости изменяется в интервале от 2 до 9 человек. Отметим, что уже при норме управляемости 9 человек и временном интервале, равном 20 часам, среднее время на принятие решения будет менее 0,2 минуты, что, безусловно, недостаточно.

Итоги расчетов сведены в таблицу 3. Для каждого значения нормы управляемости и различных временных интервалов приведены средние значения времени, которое управленческий работник может затратить на принятие одного решения. В приведенной ниже таблице среднее время на принятие управленческого решения указано в минутах.

Анализ таблицы показывает, что только при норме управляемости, равной двум или трем, у управленческого работника имеется достаточно времени для принятия эффективных решений (для всех рассмотренных временных интервалов). Вместе с тем, как было указано выше, именно для таких структур характерно максимальное значение доли заработной платы, приходящейся на управленческих работников.

С ростом нормы управляемости сокращается среднее время на принятие управленческих решений. Это приводит к перегрузке управленческих работников, задержкам в принятии решений, зачастую решения не принимаются вообще либо принимаются с опозданием, что оказывает отрицательное влияние на процессы, происходящие в малых предприятиях.

Таблица 3

Среднее время на принятие одного управленческого решения, мин.

Логический анализ показал, что с уменьшением среднего времени, затраченного на принятие управленческого решения, увеличивается ущерб, обусловленный принятием неправильных управленческих решений. При этом предполагается, что при норме управляемости, равной единице, условно ущерба нет, то есть он равен нулю.

Для получения экспертных оценок ущерба, связанного с принятием неправильных управленческих решений, было проведено обследование ряда малых предприятий. На основании данных опроса, проведенного среди руководителей и экспертов ряда малых предприятий г. Ульяновска, были установлены максимальное значение ущерба, обусловленного перегрузкой руководителей, а также значения ущерба для некоторых значений среднего времени, затрачиваемого на принятие управленческих решений. В опросе принимали участие руководители и эксперты десяти малых предприятий. Итоги экспертных оценок ущерба в процентах от общей заработной платы работников по предприятию сведены в таблицу 4.

Таблица 4

Экспертная оценки ущерба от принятия неправильных управленческих решений

На основании полученных данных была построена регрессионная модель. Эта модель позволила оценить связь между величиной ущерба от принятия неправильных управленческих решений и среднего времени, затрачиваемого управленческим работником на принятие одного (правильного или неправильного) решения. Расчеты показали, что наилучшей функцией для выражения этой связи является:

, % (16)

Проверка качества полученной регрессионной модели показала, что коэффициенты регрессии статистически значимы (расчетное значение критерия Фишера-Снедекора больше табличного значения). Зависимость (16) является тесной, так как коэффициент детерминации и корреляции . Поскольку коэффициент детерминации находится в интервале по

шкале Чеддока, то связь является практически функциональной.

На основании полученной зависимости проводился расчет ущерба, связанного с принятием неправильных управленческих решений для различных значений нормы управляемости и временного интервала. Итоги расчета ущерба (в процентах от суммарной заработной платы) приведены в таблице 5.

Таблица 5

Ущерб, связанный с принятием неправильных управленческих решений

Для конкретного малого предприятия могут быть приняты свои значения максимального ущерба от принятия неправильных решений и величины интервалов времени и построены аналогичные математические модели.

По каждому из возможных вариантов нормы управляемости суммировались полученные значения заработной платы управленческих работников и ущерба, связанного с принятием неправильных управленческих решений. Соответствующие расчеты проводились для наименьшего из рассмотренных временных интервалов (равного четырем часам) и наибольшего временного интервала (равного двадцати часам) для четырех классов малых предприятий с общим количеством работников, не превышающим соответственно 5, 15, 50 и 100 человек. Итоги расчетов приведены в таблицах 6 и 7.

Таблица 6

Итоги расчета по принятому критерию

(для временного интервала четыре часа)

Таблица 7

Итоги расчета по принятому критерию

(для временного интервала двадцать часов)

В таблицах 6 и 7 жирным шрифтом выделены наименьшие величины, соответствующие оптимальным значениям нормы управляемости.

Аналогичные расчеты могут быть проведены и для других временных интервалов при различной численности работников предприятия.

В таблице 8 представлены оптимальные значения нормы управляемости для четырех классов малых предприятий.

Таблица 8

Оптимальные значения нормы управляемости, чел.

Класс малых предприятий	Норма управляемости
	для временного интервала четыре часа	для временного интервала двадцать часов
Первый	4	4
Второй	4	5
Третий	5	6
Четвертый	4	5

Таким образом, для большинства малых предприятий при часто возникающей необходимости в принятии управленческих решений оптимальная норма управляемости равна четырем или пяти. При редко возникающей необходимости в принятии управленческих решений эта величина изменяется от четырех до шести в зависимости от численности работников малых предприятий.

Предложенный автором подход, а также полученные результаты могут быть использованы как малыми предприятиями при решении вопросов оптимизации структуры управления, так и при подготовке обоснований, связанных с определением численности производственного персонала и управленческих работников, формировании планов и прогнозов развития малого предпринимательства на всех уровнях управления.

Список литературы:

1. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2007. 276 с.

2. Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в экономических системах. М.: ПМСОФТ, 2004. 190 с.

3. Пиньковецкая Ю.С. Малые предприятия России: закономерности, классификация и направления повышения эффективности. Saarbrucken (Germany): LAP Lambert Academic Publishing, 2011. 204 с.

4. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2005. 638 с.

5. О’ Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой: пер. с англ. М.: Прогресс, 1979. 216 с.

6. Calvo G., Wellisz S. Hierarchy, ability and income distribution // Journal of political economy, Vol. 87 (5), 1979, pp. 991-1010.

7. Drucker P. Innovation and entreprenership: Practice and principles. London: Pan Books, 1986. 55 p.

12. Marschak J., Radner R. Economic theory of teams. New Haven, CT: Yale U. Press, 1972. 345 p.

14. Qian Y. Incentives and loss of control in an optimal hierarchy // The review of economic studies, Vol. 61, №3, 1994, pp. 527-544.

15. Simon H. The compensation the executives // Sociometry, Vol. 20, №1, 1957, pp. 32-35.

16. Williamson O.E. Hierarchical control and optimal firm size // Journal of political economy, Vol. 75, 1967, pp. 123-138.

Literature:

1. Drucker P. Problems of management in XXI century. М.: Viliams, 2007. 276 p.

2. Mishin S.P. Optimal hierarchy of management in the economical systems. М.: PMSOFT, 2004. 190 p.

4. Personnel management of organization / red. А.J. Kibanova. М.: INFRA-М, 2005. 638 p.

5. О’ Shonessi D. Principles of organization management firm. М.: Progess, 1979. 216 p.

6. Calvo G., Wellisz S. Hierarchy, ability and income distribution // Journal of political economy, Vol. 87 (5), 1979, pp. 991-1010.

7. Drucker P. Innovation and entreprenership: Practice and principles. London: Pan Books, 1986. 55 p.

12. Marschak J., Radner R. Economic theory of teams. New Haven, CT: Yale U. Press, 1972. 345 p.

Коммерческий директор написал служебную записку, в которой просил ввести в штат должность своего заместителя вместо имеющейся позиции начальника отдела службы продаж. Когда HR-директор согласовывал это с гендиректором, тот задумался, разве все равно – начальник отдела или заместитель директора? Гендиректор, просматривая штатное расписание, заметил, что у руководителей одних подразделений в подчинении два-три сотрудника, у других – 15. «Не много ли руководителей и сколько их должно быть?», – спросил гендиректор у HR-а.

Разумеется, HR-директор не смог сразу ответить на этот вопрос. Для этого нужно проанализировать оргструктуру компании и сделать расчеты. Нельзя одинаково судить о разных подразделениях: то соотношение управленцев и исполнителей, которое оптимально для производства, совершенно не применимо для других отделов – например, дизайнеров или маркетинга. Гендиректор согласился, что надо учитывать, чем занимается подразделение, насколько частым должно быть взаимодействие руководителя с подчиненными. И все же попросил определить, насколько оптимально сейчас в компании соотношение количества руководителей и подчиненных. HR-директор понял: чтобы сделать это, надо рассчитать, какое число управленцев оптимально для компании. А затем сравнить расчеты с фактической численностью руководителей. Но как рассчитать это оптимальное количество? К сожалению, норм и стандартов, разработанных министерствами и утвержденных Правительством РФ, нет. Стандарты численности, действующие при Советском Союзе, сейчас применяться не могут. Поэтому придется делать все самостоятельно. Из множества методов возьмем наиболее приемлемые.

В подразделениях со специфическими видами деятельности свои нормы управляемости

Если речь идет о подразделениях, в которых сотрудники занимаются интеллектуальной деятельностью (IT-программирование, разработка рекламных кампаний и слоганов, дизайн, маркетинг, литературное творчество), то на одного руководителя может приходиться не более пяти подчиненных. В таких подразделениях руководитель постоянно и тесно взаимодействует с подчиненными. А вот в подразделениях с устоявшимся набором функций (кадры, бухгалтерия, финансово-экономическая служба) пропорция может быть другой – один руководитель на десять подчиненных. В производственных компаниях и того больше – до 15 сотрудников на одного управленца.

Исходите из норм управляемости: определяйте количество руководителей по числу подчиненных

Отталкивайтесь от нормы, выявленной психологами. Они уверяют: чтобы подразделение хорошо работало, на одного руководителя должно приходиться в идеале 7±2 подчиненных. Это правило распространяется на руководителей всех уровней. Если речь идет о топ-менеджере, то для него подчиненными являются заместители (от трех до пяти человек), а также начальники трех служб – кадровой, юридической и PR.

Как действовать: если надо рассчитать количество руководителей и подчиненных во вновь создающемся подразделении, составьте штатное расписание, вписав в него рядовых сотрудников и исполнителей. Определить, какие именно исполнители и в каком количестве понадобятся, не так и сложно, исходя из перечня задач, которые будут стоять перед новым подразделением. Если Вы делаете расчеты по давно работающему подразделению, то возьмите уже имеющееся у Вас штатное расписание и посмотрите, сколько там рядовых сотрудников. Теперь разделите общее число работников на 7 или 9 (по средней норме), либо на другое число (исходя из специфики работы подразделения). Так Вы получите показатель, сколько должно быть менеджеров нижнего звена. Затем рассчитывайте, сколько должно быть руководителей среднего звена: общее число управленцев нижнего звена делите на 7 или 9 (либо на другое число, соответствующее специфике деятельности отдела). И затем, поделив количество руководителей среднего звена на такое же число, узнаете, сколько должно быть топ-менеджеров. Сравните получившиеся числа с реальным количеством руководителей разного уровня.

Пример

HR-служба промышленно-инвестиционной компании составила штатное расписание для нового филиала в Санкт-Петербурге. Получилось, что рядовых сотрудников будет в филиале 165 человек, руководителей нижнего звена – 47, среднего звена – 23, топ-менеджеров – двое. Чтобы проверить, в норме ли соотношение руководителей и подчиненных, HR-директор принял за норму 7 подчиненных на одного руководителя. Затем глава HR-службы сначала разделил общее число рядовых сотрудников на 7, получилось 24. Столько, по идее, должно быть в филиале руководителей нижнего звена, а не 47, как в штатном расписании. Соответственно, руководителей среднего звена должно быть 3 (24:7), а топ-менеджеров ни одного (3:7). Конечно, без гендиректора филиал не может работать. Поэтому один топ-менеджер все же должен быть. После этого Совет директоров принял решение пересмотреть штатное расписание филиала и поручить экспертам, а также заместителям гендиректора компании предложить такую оргструктуру, при которой количество управленцев было бы значительно меньше.

Сами введите норматив – оптимальное соотношение между численностью разных категорий сотрудников

Чтобы не делать сложных расчетов, проанализируйте, сколько руководителей, специалистов и других сотрудников было в вашей компании на протяжении последних пяти лет. Получите средние показатели – установите, сколько было сотрудников каждой категории в каждый из пяти лет, сложите показатели и разделите на пять (по каждой категории отдельно). Затем рассчитайте соотношение каждой категории друг к другу. Примите это за норму. Потом проверьте, отвечает ли этой норме количество сотрудников разных категорий, которое сейчас есть в компании.

Пример

HR-директор поручил своему подчиненному подсчитать, сколько было специалистов в разных отделах в каждый год за последние пять лет. Менеджер по персоналу выяснил, что в один год специалистов было 213 человек, в другой – 245, в третий – 232, в четвертый – 176 (кризисный год – персонал сокращали), в пятый – 198. Получилось, что среднее значение за пять лет – 213 специалистов. Понятно, что в последний пятый год в компании специалистов даже маловато. Но дело не только в том, чтобы прямо сравнивать средний показатель численности какой-либо категории сотрудников с реальной численностью этих сотрудников, а в том, чтобы вывести соотношение разных категорий работников. Поэтому по поручению HR-директора менеджер по персоналу рассчитал среднее за пять лет количество еще двух категорий персонала – руководителей среднего звена и рядовых сотрудников (за минусом специалистов). Руководителей среднего звена получилось 36, а рядовых специалистов – 360. Таким образом, получилось такое соотношение: 1:6:10. Иначе говоря, на одного руководителя среднего звена приходится по 6 специалистов и по 10 рядовых сотрудников. Это приняли за норму. Затем сравнили с тем, как соотносится численность этих же категорий сотрудников в реальности. Руководителей среднего звена в настоящий момент в компании 39, специалистов – 198, рядовых сотрудников – 347. Получается соотношение – 1:5:9. Таким образом, сильного отклонения от нормы нет.

Сделайте расчеты по формуле РОЗЕНКРАНЦА

Эта формула составлена так, что позволяет учесть все возможные факторы, влияющие на численность административно-управленческого персонала. Если нужно проверить, соответствует ли количество управленцев реальной потребности в них, то используйте формулу:

Коэффициент фактического распределения рабочего времени (Кф.р.в.) определяется так: общий фонд рабочего времени подразделения делится на время, потраченное этим подразделением на выполнение определенного количества действий за промежуток времени, принятый Вами для расчетов (например, за год).

Исходите из того, какую продукцию надо выпускать, и используйте номенклатурный метод

Когда ясно, что именно должно выпускать подразделение, Вы вместе со специалистами компании легко рассчитаете объем работы, а также определите, какие именно сотрудники понадобятся и в каком количестве. Составьте номенклатуру должностей работников. Начните с исполнителей. Затем переходите к руководящим позициям. Скажем, в производственное подразделение нужны начальники участков. Но если на одном участке будут трудиться 20 и более сотрудников, явно один начальник не справится. Потребуются также мастера. Если Вы формируете штат такого подразделения, которое удалено от головного офиса и будет существовать самостоятельно, не забудьте предусмотреть специалистов бэк-офиса и руководителя для них.

Пример

HR-директор холдинга по просьбе гендиректора просчитывал, какое число руководителей среднего звена в одном из филиалов будет оптимальным. С помощью своих подчиненных Директор по персоналу выяснил, какие наиболее важные для работы действия должен выполнять линейный руководитель, за какое время, с какой интенсивностью. Каждую работу глава службы персонала обозначил определенной буквой: А, Б, В… Список данных, которые потом пригодятся для расчетов по формуле Розенкранца, выглядел так:

– количество действий, которые должен производить управленец, чтобы выполнить разные виды работ: А – 500, Б – 3000, В – 300;
– время, необходимое для выполнения действий по каждой работе: А – 1 час, Б – 0,5 часа, В – 3 часа;
– месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту: 170 часов;
– коэффициент затрат времени на дополнительные работы: 1,3;
– коэффициент затрат времени на отдых сотрудников: 1,12;
– коэффициент пересчета явочной численности в списочную: 1,1;
– время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах: 200 часов;
– фактическая численность управленческого аппарата: 30;
– коэффициент необходимого распределения времени:
Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

– коэффициент фактического распределения времени рассчитываем предварительно по формуле:

Таким образом, HR-директор получил все данные, необходимые для расчетов по формуле Розенкранца. Расчет выглядел так:

Итак, оптимальное число управленцев для филиала – 29 человек. Фактически работают 30. Излишек – один руководитель. Но, конечно, HR-директор не стал сразу поднимать вопрос о сокращении этого «лишнего» менеджера. Глава службы персонала поговорил с топ-менеджерами и понял, что такое превышение реального количества управленцев над расчетным оправдано. Нельзя верить только расчетам. Да и отклонение в единицу не такое существенное.

Определите оптимальное количество руководителей по доле их зарплаты в выручке

Посмотрите, каким был фонд оплаты труда руководителей в последние три – пять лет. Затем запросите в финансовой службе данные о выручке компании в эти годы. Теперь рассчитайте соотношение фонда оплаты труда и выручки по формуле:

Пример

Бухгалтерия представила HR-директору данные о том, что общая сумма заработной платы руководителей нижнего, среднего и верхнего уровней в компании составляла в последние три года 1,5 млн рублей, 1,2 млн рублей и 1,37 млн рублей. А выручка в эти же годы – 10,8 млн, 11,2 млн и 9,8 млн рублей соответственно. Затем директор рассчитал, каким было соотношение фонда оплаты труда управленцев и выручки в каждый год. Получилось – 7,2 (10,8 млн руб : 1,5 млн руб), 9,3 (11,2 млн руб : 1,2 млн руб), 7,2 (9,8 млн руб : 1,37 млн руб). Среднее соотношение – 7,9. Именно этот показатель Директор по персоналу взял за основу и перенес на вновь создаваемое обособленное подразделение компании в Хабаровске. Согласно предварительным расчетам, выручка у этого подразделения будет составлять 6,5 млн рублей. Следовательно, ФОТ руководителей должен быть равен 0,82 млн рублей (6,5 млн руб : 7,9). Исходя из того, что средняя зарплата руководителей в обособленном подразделении 60 000 рублей, оптимальное количество руководителей – 14 человек (0,82 млн руб : 0,06 млн руб). Именно такое количество HR-директор и внес в штатное расписание создаваемого подразделения.

Пусть поработают эксперты: метод ДЕЛФИ

Наверняка, в вашей компании есть признанные авторитеты, которые хорошо знают работу отделов. Привлеките этих экспертов к планированию численности новых подразделений. Для этого составьте для экспертов опросники . Включите в них четкие вопросы, типа: «Сколько сотрудников должно быть в подразделении, чтобы успешно справляться с объемом работ?», «Какую долю в общем размере ФОТ должен составлять суммарный размер затрат на оплату труда управленцев разного уровня?», «Сколько руководителей среднего звена необходимо, чтобы подразделением эффективно управляли?».

Чтобы получить корректные данные, проследите, чтобы эксперты не общались друг с другом. Кроме того, проводите опрос анонимно. HR-служба собирает ответы и составляет интегральный документ, в котором излагает все предложенные варианты решений. Этот документ получают все эксперты. Они анализируют все варианты и на основе такого анализа снова предлагают наиболее оптимальное решение. Затем решения вновь поступают в HR-службу. Так продолжается до тех пор, пока не удастся прийти к единому решению, одобренному всеми экспертами. Этот метод лучше использовать вместе с другими, например, с методом определения численности управленцев по доле их ФОТ в выручке компании.