План и стратегия

План и стратегия

Содержание

Многие из вас знают, что Стив Джобс потерял контроль над компанией Apple в 1996 году. В свое кресло СЕО он вернулся только спустя 12 лет, когда цена акций компании была на рекордно низком уровне. Первое, что сделал Джобс, провел ревизию существующих продуктов. Оказалось, что за время его отсутствия Apple совершенно потеряла фокус и занималась производством всего: компьютерных плат, зарядных устройств, электронных книг, стилусов и другой электроники. Каждый продукт был средним, а не превосходным.

Тогда Джобс предложил компании новую бизнес-стратегию, слоган которой звучал: «Сосредоточиться!”. Он решительно закрыл абсолютно все непрофильные подразделения и сосредоточился на выпуске трех ключевых продуктов. Так компания смогла сфокусироваться и выпустить на рынок новый прорывной продукт — iPhone. Для сотрудников изменилась миссия организации: теперь вместо большого количества обычных средних продуктов, они начали создавать новые и уникальные.

Это только одна из многих стратегий, которую может выбрать компания. Но в этой ситуации очевидно главное преимущество стратегии: она помогает компании сфокусироваться, видеть цель и идти к ней.

Что такое стратегия?

Термин стратегия имеет военное происхождение, при переводе с греческого он означает «веду войско”. В целом это довольно логично, потому что развитие компании и ведение бизнеса — это тоже в каком-то смысле война: за рынки, клиентов или лидерство. По этой причине не удивительно, что создание стратегии — важная часть осознанного ведения бизнеса.

Если обратиться к бизнес-литературе, то большинство источников трактует стратегию как «совокупность тактических действий для развития организации, которые помогают достичь определенных бизнес-целей”.

Стратегию компании можно сравнить с дорожной картой. Когда вы отправляетесь в путешествие, вы можете бесцельно блуждать и в какой-то момент оказаться там, где и хотели. А можете взять карту, проложить маршрут из точки А в точку Б и двигаться по намеченному пути. Эффективная стратегия компании — это наиболее эффективный маршрут из точки А в точку Б, где есть четкий выбор целей организации и способов достижения цели. Никто не мешает пойти по первому пути и двигаться без конкретной цели, но в этом случае никто не может гарантировать, что вы окажетесь в нужном месте.

В чем польза стратегии для компании?

Расстановка приоритетов

Начинающие предприниматели довольно часто не могут пройти мимо новой идеи и постоянно открывают новые направления, тестируют новые продукты. При этом не достигают результатов ни в одной из сфер. Четкий стратегический менеджмент помогает расставить приоритеты в компании и выстроить очередность дел, на которые стоит обратить особенно пристальное внимание.

Эффективность бизнес-процессов

Построение бизнес-процессов компании — это один из наиболее важных элементов для ее стабильной работы. Наличие стратегии помогает оптимизировать ключевые бизнес-процессы, описать их и систематизировать.

Управление персоналом

Ничто так не фрустрирует сотрудников, как отсутствие четких целей. Если у работника есть долгосрочный план работы, можно выстроить его мотивацию и получать лояльного сотрудника с четким пониманием своих задач. Подробнее о мотивации персонала вы можете прочитать в этой статье.

Рациональное управление финансами

Когда у финансового менеджера или финансового директора есть план действий, ему легче планировать бюджет и осуществлять финансовое управление предприятием.

Но самое главное, для лидера компании работа над стратегией — это возможность посмотреть на свой бизнес «сверху”, проанализировать перспективные направления и понять, куда двигаться дальше. Есть такое выражение: «За деревьями не видно леса”. Так вот создание стратегии — это возможность для СЕО компании забраться на самую высокую сосну и с нее внимательно осмотреться вокруг.

Виды стратегий

Существует 4 модели разработки стратегии, на которых базируются все остальные. Во многом выбор вида стратегии зависит от нескольких вещей:

  1. В каком состоянии сейчас рынок?
  2. Каков продукт компании?
  3. Какова финальная цель стратегии?

Исходя из ответов на эти вопросы вы можете выбрать одну из четырех базовых стратегий.

  1. Стратегия роста
  2. Стратегия укрепления
  3. Стратегия инноваций
  4. Стратегия выхода

Давайте подробнее рассмотрим каждую из них.

Стратегия роста

Данная стратегия наиболее эффективна, когда компании нужно быстро завоевать долю рынка. Реализация стратегии роста может быть двумя способами:

  • через органический рост, когда компания наращивает объемы продаж, увеличивает количество персонала и затраты на маркетинг;

  • через M&A — сделки слияния и поглощения, когда вместо того, чтобы отвоевывать долю рынка, компания просто покупает конкурента. Такая стратегия хорошо работает, когда компания привлекает инвестиции и имеет ресурсы для M&A. Как привлечь инвестиции в компанию, вы можете почитать в этой статье.

Довольно часто компании используют смешанную тактику. Например, в портфеле инвестиционной компании «Зубр Капитал” был телеком оператор «АтлантТелеком”. Для того, чтобы получить долю рынка, компания самостоятельно наращивала клиентскую базу и в то же время покупала региональных конкурентов. В итоге, это принесло результат и компания в свое время стала лидером среди частных интернет-провайдеров.

Стратегия укрепления

Данный вид стратегии актуален для компаний, которые работают на сформировавшемся рынке. Цель стратегии укрепления — повышение эффективности действующего бизнеса и снижение издержек. Конкурентная стратегия позволит компании дольше оставаться эффективной и прибыльной.

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает создание и/или разработку продукта или услуги, которой еще нет на рынке и продвижение ее потребителю. Это довольно амбициозная стратегия, при реализации которой нужно сфокусироваться на продукте и выводе его на рынок. Но не обязательно ваш продукт должен стать новым iPhone, это может быть удачная комбинация уже существующих сервисов.

Например, изначально мобильные операторы продавали отдельно тарифные планы по звонкам, отдельно — подключение интернета и отдельно СМС. Конкуренция заставила мобильные компании снизить стоимость «минуты” до минимума. Чтобы продолжать зарабатывать на этом рынке, мобильные операторы стали продавать свои услуги «пакетами”, в которые уже включены бесплатные минуты, СМС и интернет-трафик. В такой ситуации, сравнивать тарифные планы разных операторов стало практически невозможно, а соответственно можно было перестать снижать стоимость звонков.

Стратегия выхода

Стратегия выхода может быть реализована в случае, когда собственник хочет выйти из бизнеса. Он может продать 100% своей компании фонду или новому собственнику либо организовать слияние с конкурентом или более крупной компанией.

Главная задача стратегии выхода — чистка дисконтов и максимизация стоимости компании. Для успешной продажи компании новому собственнику важно посмотреть на свой бизнес глазами инвестора и оценить, какие блоки работы повлияют на уменьшение стоимости. Это может быть уход ключевого клиента, отсутствие стратегического контроля, невозможность удержать ключевых сотрудников и пр.

Способы разработки стратегии

Существуют разные подходы к разработке стратегии. Крупные международные компании для разработки стратегии нанимают стратегических консультантов. Это опытные международные консалтинговые компании, такие как BCG, McKenzie и другие. Стоимость стратегии у таких экспертов может достигать $500 000. Кроме этого, в каждом регионе есть свои лидеры, которые фокусируются на локальном рынке. Но цена их услуг тоже довольно высока и не по карману небольшому бизнесу.

Но не стоит расстраиваться, потому что на первоначальном этапе вы вполне можете самостоятельно разработать стратегию компании. Принципы создания стратегии схожи как у профессиональных консультантов, так и у вашей рабочей группы. Далее мы рассмотрим порядок разработки стратегии, который будет понятен даже начинающему предпринимателю.

Кто должен войти в состав команды по разработке стратегии?

На этот вопрос нет однозначного ответа, все зависит от того, чем занимается компания и как распределены роли в коллективе. Поэтому состав команды по стратегии можно увеличивать или сокращаться по вашему желанию. Обязательно в создании стратегии должны участвовать:

  • Собственники и акционеры бизнеса
  • Инвесторы (если они есть у компании)
  • Топ-менеджмент компании
  • Модератор
  • Эксперты
  • Аналитик (отвечает за стратегический анализ альтернатив)

Роль эксперта

Важно, чтобы в стратегической сессии участвовал эксперт, который не погружен в ежедневную работу вашей компании. Он поможет посмотреть на многие процессы свежим взглядом. Не стесняйтесь приглашать на стратегическую сессию людей, которые могут высказать альтернативное мнение или экспертов из вашей отрасли.

После того, как команда собрана, вы настроены на работу, самое время перейти к реализации. Основные инструменты разработки стратегии включают в себя определение продукта, цепочки создания стоимости, стратегического контроля, модели прибыли и стратегических альтернатив, финансовых моделей.

Этапы процесса разработки стратегии

Опыт инвестиционной компании «Зубр Капитал” предполагает следующую последовательность разработки стратегии. Далее мы подробно остановимся на каждом из пунктов.

Шаг 1.

Создание рабочей группы.

Шаг 2.

Сбор и анализ информации о рынке, на котором работает компания. Здесь вам может пригодиться помощь эксперта.

Шаг 3.

Определение даты стратегической сессии. Ее лучше проводить не в офисе, а на нейтральной территории (конференц-зал в гостинице, загородная турбаза). Любое место, где на вас не будет давить офисная атмосфера и статус руководителей. Выбирайте демократичный стиль одежды и настраивайтесь на генерацию самых смелых идей.

Шаг 4.

Проведение стратегической сессии, которая будет включать в себя мозговой штурм по итогам которого вы постараетесь сгенерировать достаточное количество стратегических альтернатив.

Примерный план стратегической сессии выглядит следующим образом:

  1. вводный доклад о состоянии рынка и конкурентах;
  2. работа в группах по определению продукта, цепочки создания стоимости и стратегического контроля;
  3. мозговой штурм для создания списка стратегических альтернатив (по группам);
  4. презентация страт. альтернатив;
  5. предварительная оценка страт. альтернатив.

Шаг 5.

Последующая оценка стратегических альтернатив.

Шаг 6.

Построение финансовых моделей по каждой альтернативе.

Шаг 7.

Создание структуры команды компании, для реализации выбранных альтернатив.

Шаг 8.

Создание функциональных стратегий.

Шаг 9.

Донесение информации о результатах стратегической сессии до всех сотрудников компании.

Инструкция по реализации стратегии развития предприятия

Рынок

Первое, что необходимо сделать при работе над стратегией, детально изучить рынок, на котором работает компания. Также обратите внимание на перспективные рынки других стран, на которые компания может выйти. На этом этапе очень важно понимать основные тенденции рынка, сегмент рынка, на котором бизнес фокусируется, его состояние, объем, как выглядит конкурентная среда. Уделите конкурентам особое внимание и постарайтесь разложить их бизнес «по полочкам”, учитывая различные возможности и угрозы.

Для оценки рынка вы можете использовать следующие инструменты:

  • аналитические отчеты по вашей отрасли консалтинговых компаний McKinsey, Bain, BCG (они часто публикуют их на своих сайтах);
  • изучите годовые отчеты публичных компаний, которые также есть в открытом доступе, чтобы оценить, как выглядит внешняя среда;
  • изучите мнения отраслевых экспертов, например, в материалах с конференций. По возможности, пообщайтесь с экспертом лично;
  • используйте собственные наработки по динамике клиентов, самым популярным продуктам, поведению клиентов;
  • используйте инструменты Google и Yandex-аналитики.

Продукт

Постарайтесь выяснить, в чем уникальность вашего продукта для клиента, в чем ваши конкурентные преимущества? Что получают от вашей компании те, кто платит вам деньги? Четко сформулируйте, что является продуктом вашей компании.

У вас может быть несколько типов клиентов, чьи нужды отличаются. Например, маркетплейс финансовых продуктов, с одной стороны, контактирует с посетителями сайта, которые хотят получить информацию о кредитах и депозитах. И продукт для них будет в полноте и актуальности информации, которая размещена в одном месте. С другой стороны, клиентом компании является банк, который готов платить за лиды с сайта. Для него ценностью будет постоянный поток клиентов.

Цепочка создания стоимости

Деятельность любого бизнеса можно разложить на совокупность процессов. Цепочка создания стоимости показывает, каким образом формируется конечный продукт вашей компании и кто, кроме вас, влияет на его создание.

Например, вы решили организовать цветочный магазин, в котором создают уникальные венки из полевых цветов. Но вы сами не выращиваете цветы, а покупаете их у производителя. Для того, чтобы цветы приехали к вам вовремя, вы пользуетесь услугами логистической компании. У другого подрядчика вы заказываете фурнитуру и украшения для цветочных композиций. Таким образом, цепочка создания стоимости формируется с учетом всех задействованных в процессе.

Стратегический контроль

Стратегический контроль — важнейшая часть любого бизнеса. В широком смысле страт. контроль — это то, что не позволяет другому игроку прийти на ваш рынок и быстро повторить ваш продукт. Существует много механизмов стратегического контроля, которые защищают вас от конкурентов. Некоторые из них очень сильные, другие — гораздо слабее.

В таблице ниже приведены только некоторые виды стратегического контроля, в реальности их гораздо больше.

Тип стратегического контроля

Описание

Государственная протекция

Гарантированная государственная поддержка определенном игроку рынка даже в случае неэффективной работы. Например, в Беларуси компания «Белтелеком” практически является монополистом в области предоставления услуг интернета и связи. И частным телеком операторам очень сложно бороться с таким крупным игроком рынка, которого поддерживает государство.

Сетевой эффект

Если компании удается сформировать большую базу пользователей, то переключиться на услуги другой компании будет гораздо сложнее. Например, именно по такому принципу строится работа социальных сетей: если все ваши друзья и коллеги зарегистрированы в Facebook, вряд ли вы решите, что вам удобнее зарегистрироваться в «Одноклассниках”.

Уникальный продукт или технология

Если деятельность вашей компании связана с уникальными разработками, а у вас есть лицензия или патент, то поздравляем, у вас очень высокий уровень стратегического контроля.

Эффект масштаба

Чем больше ваш бизнес, тем меньше становятся удельные издержки. Например, если у вас сеть магазинов «Евроопт”, то вы можете предлагать лучшую цену на многие продукты и таким образом бороться с конкурентами.

Материальный актив

Если для выпуска продукта вашей компании необходимо построить огромный технологичный завод, то это и есть ваш стратегический контроль. Конкуренту придется вложить очень много ресурсов, чтобы достичь вашего уровня. Примеры такого стратегического контроля можно встретить в ракетостроении и автомобилестроении.

Сила бренда

Узнаваемость бренда и ценности, которые в нем заложены, могут стать достойным стратегическим контролем. Например, у компании Apple очень сильный бренд, и даже если их главный конкурент Samsung выпускает смартфон не хуже, поклонники бренда Apple скорее всего не будут его покупать.

Маржинальность бизнеса

После того, как вы сформировали цепочку создания стоимости, вы можете выяснить добавленную стоимость на каждом этапе и рассчитать маржинальность бизнеса. Стоит также оценить, как долго компания сможет удерживать текущую маржинальность, так как с нарастанием конкуренции маржа имеет тенденцию уменьшаться.

Модель прибыли

Одна из самых типичных ошибок начинающего предпринимателя — неверная оценка затрат на создание продукта. Избежать этой ошибки помогает создание модели прибыли. Для того, чтобы выяснить этот показатель, вам нужно оценить, какова себестоимость продукта, его цена, а также прибыль, которую получает предприниматель.

Генерация стратегических альтернатив и их оценка

После того, как вы разобрались с продуктом, цепочкой создания стоимости и моделью прибыли, наступает время мозгового штурма. Если количество участников стратегической сессии позволяет, вы можете разбиться на несколько групп. Каждая группа старается придумать всевозможные варианты развития бизнеса.

Причем стоит мыслить как в продуктовой плоскости (создание и/или совершенствование продуктов), так и в региональной. Важно, чтобы во время мозгового штурма были учтены абсолютно все идеи. Стоит помнить, что во время стратегической сессии все равны: и начальники, и подчиненные. Не стоит критиковать чужие идеи, потому что последующая оценка все равно отсеет нежизнеспособные предложения.

После того, как сформирован список стратегических альтернатив, их нужно оценить. Для наглядности их можно нанести на график, где по оси Х будет реализуемость (%), по оси У — чистая прибыль, а размер круга будет обозначать размер рынка.

Оценивать альтернативы лучше с помощью финансового аналитика или экспертов. Важно, чтобы после стратегической сессии независимый эксперт посмотрел на вашу оценку свежим взглядом.

В итоге мы получаем квадрат стратегических альтернатив, которые находятся в правом верхнем углу (наибольшая прибыль и реализуемость). Именно на эти идеи стоит обратить особое внимание и построить по ним подробные финансовые модели.

Финансовая модель

Финансовая модель позволяет прогнозировать, как будет развиваться компания в ближайшие 3-5 лет. Без предварительной подготовки сделать финансовую модель довольно сложно, поэтому лучше привлечь к этой работе финансового аналитика (пусть даже начинающего). Для студента экономического и математического вуза подобная аналитическая работа может стать хорошей и полезной практикой. Для финансовой модели выверяют такие параметры, как уровень роста рынка, уровень конкуренции, маржинальность бизнеса, чистый денежный поток, EBITDA и др.

Структура компании

После того, как вы определились с ключевыми стратегическим альтернативами, вам нужно проанализировать структуру персонала. Главная задача такой «ревизии” — выяснить, каких специалистов не хватает для реализации стратегии.

Например, ваша компания в рамках стратегии приняла решение выйти на рынок Франции. Но у вас нет специалиста, который мог бы стать лидером этого направления. В этом случае, необходимо обозначить эту проблему рекрутеру, который займется поисками подходящего сотрудника. Если не провести эту работу, то может возникнуть глупая ситуация, когда стратегия есть, а реализовывать ее некому.

Функциональные стратегии

Технология разработки стратегии предусматривает создание специализированных, или как их иначе называют, функциональных стратегий. Функциональные стратегии могут быть в сфере финансов, маркетинга, найма персонала и т.д.

Что важно сделать после реализации стратегии?

Довольно часто после финального утверждения стратегии у руководителей наступает расслабление от того, что они выполнили большую работу. Но не стоит забывать, что самое главное — это реализация действий по стратегии.

Мы сформировали несколько советов, которые помогут компании в дальнейшем движении по стратегии:

  1. Сделайте короткую версию стратегии, которую легко презентовать сотрудникам любого уровня. Она должна быть понятной, наглядной и вдохновляющей на работу.
  2. Придумайте яркие и запоминающиеся названия ключевым стратегическим альтернативам, чтобы вы легко могли их использовать в текущей работе.
  3. Сразу обозначьте стратегический план и контрольные точки, на которых вы будете контролировать движение по стратегии. Это могут быть Совет директоров, квартальные отчеты или любая другая удобная для вас форма.

Какие ошибки чаще всего допускают в ходе реализации стратегии развития предприятия?

Стратегия без одобрения руководителя

Создание и реализация стратегии компании — крайне серьезный и важный этап для бизнеса. Но если руководитель не верит в эффективность стратегии или не считает ее важной для компании, то все дальнейшая работа обречена на провал. Без одобрения собственника или руководителя компании внедрение стратегии предприятия практически невозможно.

Противоречивая стратегия

Иногда во время создания стратегии руководитель пытается решить сразу несколько проблем, и в итоге разные пункты стратегии противоречат друг другу. Например, когда в одной стратегии присутствуют пункты 1) наращивание клиентской базы и 2) экономия ресурсов на маркетинг в 2 раза.

Неформализованная стратегия

Иногда при самостоятельном создании стратегии менеджеры определяют ключевые цели компании, но никак не формализуют стратегию. В итоге, спустя какое-то время каждый помнит только фрагменты договоренностей и нет единого документа, по которому можно вспомнить, в чем конкретно состояла стратегия.

По этой причине крайне важно собрать всю информацию по итогам стратегической сессии в один документ и согласовать его со всеми активными участниками процесса. Не забывайте также про стратегическое планирование и зафиксируйте ключевые метрики, по которым вы будете понимать, что движетесь в правильном направлении.

Отсутствие конкретики

При создании бизнес-стратегии важно как можно конкретнее описать каждый пункт. Существует ряд фраз, которые сразу необходимо выбросить из описания стратегии, потому что в них нет конкретики. Например, «повысить эффективность” (как? чего? когда?) или «занять лидирующую позицию” (за счет чего?). Лучше опишите каждый пункт стратегии максимально простыми и однозначными фразами.

Стратегия не транслируется сотрудникам предприятия

Даже если вы сделали превосходную стратегию, собрали ее в единый документ, крайне важно донести ключевые пункты стратегии до сотрудников. Когда руководитель знает куда стремится, а рядовые сотрудники нет, это может привести к тому, что тактика предприятия будет отличаться от стратегии. Никто не будет стремится к достижению результата, а стратегия будет простой тратой времени.

Как должна выглядеть стратегия?

Форма, в которой вы фиксируете стратегию, может быть абсолютно любой: презентация, документ, таблица. Важно, чтобы вам было удобно пользоваться этим документом. Примеры разработки стратегии предприятия вы можете

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

  1. SWOT-анализ;

  2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

  3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

  • общие стратегии компании;

  • стратегии подразделений;

  • ключевые области реализации стратегий;

  • целевой показатель для каждой из стратегий;

  • владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

  1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

  2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

  3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

  4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Если хотя бы половина наших планов приносила те результаты,
которых мы ожидали, нам бы только и оставалось,
что тратить наши денежки.

Боб Эдвардс, канадский литератор.

Начнем, пожалуй, с терминологии. Вы никогда не задумывались, почему большинство бизнес-учебников начинается с определений? Наверное, потому что «сколько людей, столько и мнений» — разные люди придают слишком разные значения одним и тем же словам. Причем, чаще всего это касается так называемых «очевидных терминов» — их, вроде как, должны все знать, а потому и не надо тратить время, на объяснение, а что же это такое.

Общепринятая точка зрения (по крайней мере, мне попадалась чаще всего) состоит в знаке равенства между стратегией и долгосрочным планом. Есть цель, которую надо достичь, есть текущее положение, есть последовательность шагов, которую надо совершить, чтобы из текущего положения достичь цели. Эта последовательность шагов и называется стратегией. Чем она отличается от долгосрочного плана? По сути ничем.

Интересно, кого же в таком случае стоит называть хорошим стратегом? Того, чей план составлен на более долгий срок? Вряд ли. Обычно лучшим стратегом считается тот, кто в своем плане предусмотрел наибольшее количество важных случайностей, могущих оказать влияние на конечный результат. Однако при долгосрочном «стратегическом» планировании, как правило, ограничиваются либо одним вариантом развития событий (зачастую используя усредненные тренды), либо тремя — оптимистичный, пессимистичный и реалистичный планы. И почти всегда этих вариантов оказывается недостаточно.

Недостаток долгосрочного планирования я уже подчеркивал не раз: а что будет с планом, если ситуация изменится? Правильный ответ: надо выкинуть старый план и составить новый (чаще используется мягкая формулировка: «надо скорректировать план», хотя суть действий остается прежней). Получается, что долгосрочные планы работают только в суперстабильной ситуации или в краткосрочном периоде (и какие же они после этого долгосрочные?). Но в чем я точно уверен, так это в том, что постоянно исправляющийся долгосрочный план — это не стратегия.

Однажды, уже не помню где, мне попалось совершенно иное, замечательное определение стратегии: «Стратегия — это набор правил поиска и использования возможностей». Замечаете разницу с «последовательностью шагов, приводящих к цели»? Вы можете соглашаться со мной, можете не соглашаться, но в данном блоге под словами «стратегия» и «план» будут подразумеваться разные явления:

Стратегия — набор правил для поиска и использования возможностей.

План — последовательность шагов, приводящая к изменению текущего положения на желаемое.

На первый взгляд, это все демагогия, но различие стратегии и плана, на мой взгляд, довольно глубоко. Для лучшего понимания обратимся к уже знакомой аналогии: шахматной партии.

Самый известный инструмент финансового планирования — это Личный Финансовый План, который чаще всего предлагается финансовыми консультантами. Примеры таких планов часто печатаются в журнале «Личный бюджет». Цитирую план из последнего номера: «с 2016 по 2023 г. семья ежегодно откладывает в фонды 370 000 руб., с 2024 по 2030 г. — 1-1,5 млн. руб. В 2031 году Евгений и Лидия прекращают инвестиции в фондовый рынок и начинают расходовать средства с депозита…» План расписан с табличкой роста капитала по годам, с учетом доходности инвестиций, с учетом ежегодного прироста зарплаты, а также с учетом затрат на реализацию финансовых целей.

Консультант предлагает подробный финансовый план клиенту, множество всевозможных учтенных факторов и расчетов вызывает уважение, и человек уходит довольным, не замечая недостатков подобного подхода.

Посудите сами (опять обратимся к шахматам): подойдет консультант перед партией к шахматисту, оценит текущую позицию (начальную, когда еще ни одного хода не сделано) и выдаст план победы: «сначала пешкой на Е4, затем ферзем на Н5, затем слоном на С4, затем ферзем на F7. Мат!». Такая последовательность ходов действительно приводит к «детскому» мату, но даже самому начинающему игроку в шахматы понятно, что такой план может сработать только если черные будут делать нужные нам ходы. В противном случае этот план не сработает.

Что менее заметно, так это то, что ЛФП осуществим только при соблюдении всех предпосылок. Самые очевидные из них: за период с 2009 по 2035 год никто из семьи не заболеет, ни разу не сломается автомобиль или бытовая техника, клиенты финансового консультанта в течение всего этого времени будут востребованными специалистами — они не только не могут потерять работу, но и ежегодно будут увеличивать свои заработки, а самое непонятное для меня — это двадцатилетние планы для молодоженов без учета рождения детей (встречаются и такие)…

Стоп-стоп! Любой консультант начинает ЛФП с создания резервного фонда как раз под подобные непредвиденные расходы. Верно. Однако в расчетах на десятилетия вперед никаких отчислений в резервный фонд нет, а это означает, что средства из фонда тратиться не будут. Иначе часть инвестиций на финансовые цели пришлось бы переориентировать на восстановление резервного фонда. Так и получается, что десятилетние планы по словам самих же консультантов необходимо пересматривать каждый год.

Есть и другие виды планов. Вам предлагается досконально изучить небольшой набор финансовых инструментов и инвестировать в них. Например, у Эрдмана упор сделан на «методику отбора ПИФов»: предлагается сравнить кучу коэффициентов, познакомиться с управляющими фондов и на основе совокупности всех оценок выбрать ПИФ для собственных инвестиций. Почему ПИФы? Потому что это популярный, демократичный инструмент, и особых высших знаний для его использования не нужно.

Что ж, представим Эрдмана шахматным тренером. «Изучи досконально итальянскую партию — это самый популярный дебют 20-го века», — говорит Эрдман своему ученику, — «он не сложный: цели сторон с самого начала партии понятны, основные варианты ходов белых и черных разобраны по косточкам. При должном усердии тебе не будет равных за доской». И действительно, никто не может выиграть у ученика Эрдмана, играя итальянскую партию. Но, к сожалению, на соревнованиях в первом же круге этому ученику попался любитель сицилианской защиты. Каков результат? После первых же ходов ученик, играющий белыми, растеряется. Абсолютно непонятно, откуда могут быть угрозы, и как их устранить. В подобной партии я бы поставил деньги на победу черных десять к одному.

Самое забавное, что я прошел этот вариант планирования как в шахматах, так и в финансах. Я действительно изучал открытые дебюты (и итальянскую партию в том числе) и на районных соревнованиях столкнулся с «сицилианкой». Результат — выбыл в первом круге. И в финансах шел по заветам Эрдмана: отбирал ПИФы и инвестировал в них, используя стратегию усреднения. Но в итоге, пришлось пересмотреть свои подходы, как к шахматам, так и к финансам.

Нужен подход, который позволил бы не запутаться в множестве вариантов и был бы максимально независим от игры соперника в шахматах или от внешних обстоятельств в финансах. Это и есть стратегия — правила поиска и использования возможностей. Отталкиваться нужно от себя, своих характерных черт, сильных и слабых сторон. Для шахмат: я не являюсь мастером комбинационной игры, позиционная борьба для меня — пустое слово, и вряд ли я отличу гамбит Эванса от защиты Каро-Канн. Моя стратегия: материальный перевес и упрощение позиции. Эти две фразы полностью характеризуют мою игру — каждый ход я ищу возможности выиграть фигуру или пешку, если нахожу, то делаю ход, если не нахожу — ищу возможность размена, что упрощает позицию. Конечно, данная стратегия имеет свои недостатки, но зато ее можно использовать в любой партии независимо от силы соперника и уровня соревнований. Если бы я занимался шахматами более серьезно, то и стратегия была бы более сложной, но принципы ее создания остались бы прежними.

Финансовая стратегия конечно сложнее. Но и она базируется исключительно на ваших особенностях — вашем отношении к риску, вашем уровне финансовых знаний, вашей дисциплине и т.п. Стратегия не должна зависеть от состояния экономики. Сейчас финансовый кризис — если ваша стратегия в условиях кризиса не работает, значит она изначально была неправильной, так как была основана не на внутренних факторах (ваших особенностях), а на внешних обстоятельствах (росте экономики и фондового рынка). Подробнее об финансовой стратегии — в следующем посте.

Подытожим: план — последовательность действий, стратегия — правила поиска и использования возможностей. План не обладает гибкостью и реализуется только при определенных внешних условиях, стратегия применима в любых ситуациях. При внешних изменениях план необходимо менять, стратегию нужно менять только при внутренних изменениях (по собственному желанию).

Означает ли стратегический подход отказ от планирования вообще? Конечно, нет! В рамках стратегии вполне могут существовать краткосрочные планы (как в шахматах я могу использовать двух-трех ходовые комбинации, ради выигрыша материала) — на месяц, квартал, год. Но подробное планирование на 3-5 лет вперед лично я считаю бессмысленным.

Большинство руководителей организаций считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют утверждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом не является односторонней.

Широко распространена ситуация, когда стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации. В этом случае специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Также встречаются случаи, когда общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое.Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне. В свою очередь это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить собственный вклад в разработку общей стратегии.

В ряде случаев разработка общей стратегии организации происходит с учетом реально существующей кадровой ситуациив организации и реально возможной стратегии управления персоналом. Например, быстрому развитию крупных московских торговых сетей («Седьмой континент”, «Перекресток”, «Пятерочка”) в других регионах России, в настоящий момент, сильно мешает ограниченность местных рынков труда и отсутствие квалифицированных специалистов, что осложняет процедуру набора персонала на местах. Это заставляет организации «вывозить” команды специалистов из Москвы в соответствующие регионы, а также проводить широкомасштабные программы подготовки необходимого персонала на местах. В такой ситуации при разработке общей стратегии организации ее руководству приходится увеличивать временные рамки освоения региональных рынков, ориентируясь на реальные условия и реально возможный вариант стратегии управления персоналом.

В связи с этим, ряд специалистов отмечают важную отличительную особенность стратегии управления персоналом, заключающуюся в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации.

Основные подходы к классификации стратегий управления персоналом

Основным аргументом в пользу применения различных стратегий необходимо считать разницу в подходах у различных действующих лиц и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.

Наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от:

  • типа конкурентной стратегии;

  • типа общей стратегии организации;

  • стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;

  • миссии организации;

  • способа реализации стратегии в организации;

  • философии менеджмента.

11.1. Формирование продуктовой стратегии

Для успешного существования на рынке нужна подробно разработанная и хорошо обдуманная продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия – это выработка наиболее выгодной продуктовой линии для эффективной работы на рынке.

Продуктовая стратегия предприятия формирует правила, приемы изучения и организации возможных рынков товаров и услуг, соответствующих миссии предприятия. Основными задачами товарной стратегии можно назвать: согласование перспективных задач предприятия с вероятными потенциалами рынка и ресурсами предприятия, которые оно сможет иметь в будущем; изучение жизненных циклов спроса продукта; выработку основ организации товарного ассортимента, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и на этой базе позволяет максимально увеличить экономический доход.

Новые или усовершенствованные продукты, позитивно принятые туристами, дают предприятию сферы туризма на определенный период преимущество перед соперниками. Это позволяет снизить напряженность ценовой конкуренции.

Если фирма не имеет продуктовой стратегии, это приводит к зыбкости состава предложения из-за влияния случайных или закономерных факторов, утрате контроля над конкурентоспособностью и коммерческой выгодой продуктов. В таких ситуациях текущие решения зачастую базируются только на чутье, а не на здравом расчете, который учитывает долгосрочные интересы турпредприятия.

Продуктовая стратегия ориентирована на будущее и влияет на решение задач, связанных с:

1) улучшением состава предлагаемых товаров по различным стадиям жизненного цикла;

2) разработкой и выводом на рынок инноваций.

Ассортимент – это один из главных элементов, обусловливающих готовность к совместной работе с дилерами и вероятность удовлетворить нужды клиентов, а также завоевание рынка и увеличение размеров сбыта. Продуктовая стратегия обязана учитывать:

1) прибыльность продукта;

2) нужды рынка и целевых групп;

3) большой выбор;

4) ограниченность по сбыту;

5) сезонные колебания.

Если уже имеющиеся виды продукции всецело отвечают всем запросам рынка, нет нужды разрабатывать новые предложения в кратковременной перспективе, нужно сконцентрироваться на продвижении уже имеющихся предложений. Причем большую часть усилий надо отдать продаже наиболее прибыльных продуктов. Необходимо сосредоточиться на снижении издержек, так как. это позволит понизить стоимость и, следовательно, приведет к более удачной конкуренции.

В маркетинге разработка нового турпродукта представляет собой единый процесс, в котором выделяется ряд стадий. Менеджеры турбизнеса должны рассматривать продукт как комплекс 4 уровней: главный продукт, сопровождающий продукт, добавочный продукт и продукт в расширенном смысле этого слова.

Главный продукт – это продукт, соответствующий ответу на вопрос: «Что клиент приобретает на самом деле?». Каждый продукт – это совокупность различных услуг, нужных для решения проблем клиентов. Например, туристы «не покупают тур на горнолыжный курорт, они приобретают возможность спуститься с горы на лыжах». Нужно понять, что является главной выгодой для покупателя любого продукта, и предлагать именно эти выгоды, а не какие-то характеристики продукта.

Сопровождающий продукт – это товары и услуги, нужные потребителям для использования главного продукта. Например, отель класса люкс обязан предлагать не только номера, но и круглосуточное обслуживание в номерах, ресторан, услуги такси. Для разработки продукта необходимо понимание целевого рынка и нужных для него сопровождающих услуг.

Добавочный продукт – это продукт, придающий главному продукту дополнительную выгоду и дающий возможность отличить данный продукт от соперничающих с ним. В отеле добавочными продуктами, способствующими привлечению клиентов, служат спортзал, бассейн, зал для конференций и т. д. Различие между сопровождающими и добавочными продуктами не всегда очевидно.

Продукт в расширенном толковании содержит возможность применения, единую атмосферу, приятность общения клиентов с обслуживающим персоналом, их место в процессе работы и общения клиентов друг с другом. Другими словами, расширенное толкование продукта содержит то, что предлагается клиенту и как это предлагается.

Возможность применения. Если туристы приезжают в основном на автомобиле, гостиница должна располагаться вдоль крупных трасс. Если чаще всего клиенты гостиницы – бизнесмены, размещать ее нужно в деловых центрах городов. Возможность применения также связана со временем работы. Неработающее заведение клиенту, безусловно, недоступно. Спортзалы отеля, начинающие работать в 7 часов утра, не нужны бизнесмену, который собирается встать в 6 часов утра, позавтракать и уйти по своим делам к 8 часам. Необходимо учитывать, что возможность применения – самая значимая составляющая расширенного толкования продукта, предлагаемого в туризме.

При обслуживании потребителей одним из главных факторов является единая атмосфера, так как она может стать определяющим фактором при решении клиента воспользоваться услугами данного предприятия.

Существуют понятия высокозаряженной и низкозаряженной атмосферы, воздействующей на людей. «Высоко» и «низко» в этом случае имеют отношение к информации, предоставляемой средой. Типичные атрибуты высокозаряженной атмосферы – сочные цвета, насыщенный свет, оглушительные звуки, толпа людей и движение, их противоположности присущи для низкозаряженной атмосферы. Высокозаряженная атмосфера формирует рискованную, толкающую на авантюры обстановку, а низкозаряженная – вызывает у клиентов спокойное состояние.

Туристы, направляющиеся в Лас-Вегас, как правило, позитивно реагируют на высокозаряженную атмосферу, вызывающую возбуждение, которое они и желали здесь найти.

Туристы-бизнесмены, желающие побыть в домашней обстановке после трудного дня, предрасположены к низкозаряженной атмосфере.

Взаимоотношение потребителей с системой предоставления услуг имеет три фазы: приобщение, потребление и прекращение.

Фазе приобщения зачастую содействуют намеренно выставленные образцы. Приезжая в экзотические страны, туристы зачастую не осмеливаются заказать на обед местную еду. Для преодоления такого барьера гостиница Intel-Continental Hotel в Джакарте (Индонезия) сознательно представляет своим гостям местную кухню. В помещении недалеко от фойе, где клиенты, как правило, потягивают напитки, размещают обычную тележку с образцами местных блюд. Это нововведение породило позитивный настрой у клиентов, хорошо сказалось на общей атмосфере в гостинице, представило гостям блюда местной кухни, которые подаются в ресторане гостиницы, и принесло дополнительную прибыль. Потреблением называется фаза, на которой человек потребляет купленные товары и услуги. В ресторане – когда посетитель обедает, в отеле – когда он в нем проживает. Надо также принимать во внимание, что частью продукта являются и сотрудники, и другие потребители, и вся атмосфера, в которой происходит процесс его потребления. Фаза прекращения возникает тогда, когда потребитель перестает употреблять продукт и уезжает. Например, в отеле ему может потребоваться помощь носильщика и такси для поездки в аэропорт.

Четко обдуманный подход к этим фазам помогает лучше осмыслить роль потребителей в общем комплексе предоставления услуг. Итогом этого является разработка продукта, который наиболее полно удовлетворяет нужды потребителей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *