Показатели процесса

Показатели процесса

Оценка эффективности бизнес-процессов

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата, выпуск продукции промышленного предприятия, связана с необходимостью оценки её эффективности.

Критерий оценки эффективности бизнес-процесса — качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат, динамические параметры функционирования бизнес-процесса.

Критерии подразделяются на две группы :

· результативность бизнес-процесса — показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов;

· эффективность бизнес-процессов — показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

Как считают ряд исследователей, теория эффективности как наука в настоящее время находится на стадии становления. Растущая популярность понятия привела его к широкой трактовке и использованию не только в экономике, но и во многих других науках .

Сегодня под эффективностью понимают:

· конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

· соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

· функциональное разнообразие систем;

· числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

· вероятность выполнения целевых установок и функций;

· отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления — развитие, поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей. В результате этого целевая и ресурсная эффективности отражают эффективность текущего функционирования предприятия .

Показатели, характеризующие достижение стратегических целей компании, называют ключевыми показателями результативности KPI (Key Performance Indicators).

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

· каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;

· утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

· каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

· показатели эффективности KPI должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

· динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

· каждый показатели эффективности KPI должен нести смысл и являться базой для анализа.

Почти все организации используют для оценки своих результатов финансово-экономические показатели, но они не учитывают специфику каждой структурной единицы и различия в уровне ответственности сотрудников. Поэтому, вместе с финансовыми показателями используется большая группа нефинансовых индикаторов, которые отражают различные факторы деятельности. При этом все ключевые показатели согласованы между собой, что позволяет выстроить причинно-следственную связь между текущей деятельностью и будущим результатом.

Одной из составляющих процессного подхода является оценка результатов бизнес-процессов и их эффективности.

Рассмотрим технологию построения системы процессного управления компании.

В рамках этапа «Организационно-методическая подготовка проекта» разрабатываются организационная структура проекта, шаблоны типовых документов (шаблон положения о структурном подразделении, шаблон должностной инструкции, шаблон регламента бизнес-процесса и др.), внутренние стандарты (стандарт управления документацией, стандарт управления первичной информацией по процессам, стандарт проведения внутренних проверок), проект перечня бизнес-процессов верхнего уровня и осуществляется планирование работ по проекту.

В методических материалах по организации процессно-ориентированного управления под результатами процесса понимается способность процесса достигать поставленных целей, а под эффективностью — связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами (ИСО 9004: 2000, 9001: 2000). Следует отметить, что теоретические основы определения результатов бизнес-процессов и их эффективности недостаточно разработаны. Об этом свидетельствует отсутствие методических указаний по их оценке, а также практика разработки показателей.

Так, показатели эффективности основного бизнес-процесса промышленного предприятия «Деятельность по изготовлению и продаже продукции» не сводятся к определению одного, хотя и важного, экономического показателя, например рентабельности активов.

Нефинансовые показатели, отражающие оценку нематериальных активов фирмы, в настоящее время приобретают для управления все большее значение. В соответствии с подходом Нортона — Каплана Balanced Scorecard фирма может быть оценена четырьмя группами измеряемых показателей:

прибыли и капитализации (финансовая эффективность);

завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов и способности фирмы обеспечить их удержание (внешняя эффективность);

качества бизнес-процессов (внутренняя эффективность);

потенциала роста фирмы и квалификации персонала, т.е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Сбалансированная система показателей может также использоваться для информирования внешних потребителей. Исследования показали, что значительная часть из них при принятии решений нуждалась в неденежных показателях.

Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

На практике особые трудности вызывает определение результатов и эффективности отдельных подпроцессов, являющихся декомпозицией основных бизнес-процессов предприятия.

Под результатами бизнес-процесса следует понимать степень достижения поставленной цели, которая не может определяться параметрами самого бизнес-процесса, а задается экзогенно (извне), следовательно, в системе взаимосвязанных и взаимообусловленных бизнес-процессов определяется требованиями последующих процессов и обусловливает, влияет на их параметры. В стандартах предприятия содержится требование разработки метрики оценивания результатов бизнес-процессов. Так, организация должна осуществлять менеджмент разработанных процессов :

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов;

осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

принимать меры для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Для анализа бизнес-процессов предприятия должны быть разработаны функционально-информационные модели:

определения трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат их участников;

функционально-стоимостного анализа эффективности выполнения бизнес-процессов;

оценки себестоимости производства;

разработки системы планирования процессов организации;

осуществления мониторинга выполнения процессов;

разработки системы документооборота;

разработки системы управления процессами «по несоответствиям”;

сводного анализа и визуализации характеристик бизнес-процессов.

Оценивание выполнения должно осуществляться на основе балльных, абсолютных и относительных оценок, например:

в баллах (экспертом от 0 до 10 баллов);

в абсолютных единицах (например, трудоемкость проекта в человеко-часах);

в относительных единицах (например, в процентах, при этом вычисляется отношение реальной оценки и максимально возможной оценки данной метрики).

С целью оценивания метрик для каждого процесса открывается файл в формате MS Excel «Журнал мониторинга характеристик продукта и процессов его производства”, в котором производится построение графических изображений реальных характеристик процессов.

Выбор инструмента для визуального отображения характеристик продукции и процессов зависит только от творческого подхода организации к решению этой задачи.

Методы количественной оценки результатов бизнес-процесса как степени достижения его цели довольно разнообразны — от простых экспертных до экономико-математических.

Обобщенный показатель результативности процесса, как следует из метода его конструирования, изменяется от 1 — максимального до 0 — минимального.

В научной литературе и методических материалах, регламентирующих управление предприятием на основе процессного подхода, приводится терминология и основные положения оценки эффективности бизнес-процессов:

эффективность — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами или свойство процесса давать результат при заданных ограничениях на используемые ресурсы;

показатель эффективности — численное выражение эффективности для данного процесса в соответствии с установленной целью;

критерий эффективности — совокупность условий (правил), определяющих пригодность или оптимальность процесса для установленных целей;

целевая функция — функция, связывающая показатель эффективности с ресурсами и параметрами процесса.

Указывается, что основными причинами недостаточной разработанности методов определения количественных оценок эффективности процессов являются следующие:

существует определенная путаница в терминологии теории эффективности;

нет общепризнанных моделей и метрик процессов;

до последнего времени для оценивания предприятий и их бизнес-процессов не применялась сбалансированная система показателей, требующая количественных оценок параметров процессов предприятия по установленным метрикам.

Действительно, определение эффективности процессов в стандартах предприятия является недостаточно корректным с точки зрения применения одновременно терминов «используемые” и «использованные” ресурсы. Под «используемыми» ресурсами в стандарте предприятия (ИСО 9001:2000) понимаются персонал предприятия, инфраструктура, производственная среда, информация, поставщики и партнеры, природные и финансовые ресурсы. Сопоставление результатов бизнес-процесса со столь разнородными и имеющими неодинаковые единицы измерения ресурсами невозможно. Более правильно сопоставлять результаты процесса с «использованными» ресурсами, которые трансформированы по элементам затрат в издержки производства (отдельные статьи полной себестоимости продукции).

Заметим, что рассмотренный метод оценки эффективности бизнес-процессов может быть установлен в метриках и регламентах предприятия, однако не является методом определения экономической эффективности бизнес-процессов, так как не соответствует общепринятым методикам оценки экономической эффективности.

Вопросы определения экономической эффективности бизнес-процессов предприятия в нормативных и методических материалах по организации процессно-ориентированного управления не рассматриваются.

Проблема оценки экономической эффективности бизнес-процесса предприятия заключается в следующем.

Во-первых, все бизнес-процессы предприятия должны быть иерархически упорядочены и структурированы до определенного уровня, позволяющего учитывать издержки и затраты на процессы. Существующий бухгалтерский и управленческий учет не позволяет обеспечить детализацию расходов предприятия и формирования себестоимости продукции.

В расходах на процесс следует учитывать как текущие расходы (издержки производства и обращения), так и единовременные вложения (основные фонды и оборотные средства), связанные с осуществлением данного бизнес-процесса.

Это требует соизмерения и приведения к одной размерности текущих и единовременных затрат, что в последующем при определенных условиях позволит оценить экономическую эффективность отдельных бизнес-процессов.

Во-вторых, все бизнес-процессы следует разделить на две группы: добавляющие стоимость и формирующие прибыль и не добавляющие стоимость.

В-третьих, эффективность бизнес-процессов, добавляющих стоимость, рассчитывается отношением добавленной стоимости (прибыли, или маржинального дохода) к текущим затратам процесса или используемым ресурсам (части основного и оборотного капитала) задействованным в процессе по методике расчета рентабельности.

Эффективность бизнес-процессов, не добавляющих стоимость, в соответствии с существующими методиками оценки экономической эффективности рассчитать невозможно.

В-четвертых, независимо от вида бизнес-процесса всегда можно определить экономическую эффективность инновационных мероприятий по его совершенствованию, рационализации и оптимизации на основе оценки экономического эффекта как разности экономии, получаемой от внедрения мероприятия, проекта и дополнительных затрат, если таковые имеются.

В свою очередь, экономия складывается из экономии текущих затрат или их переменной части в случае маржинального подхода и экономии единовременных вложений основного и оборотного капитала, приведенных к годовой размерности на основе планируемой относительной доходности того и другого.

К настоящему времени предложено множество методов и процедур оценки эффективности бизнес-процессов.

В последние годы всё более популярной, особенно в европейских странах, становится оценка менеджмента по критериям модели делового совершенства, которая предложена Европейским фондом менеджмента качества и проводится с 1991 г.

Модель делового совершенства EFQM основывается на восьми базовых принципах :

1) ориентация на результаты;

2) ориентация на потребителя;

3) лидерство и постоянство цели;

4) менеджмент на основе процессов и фактов;

5) развитие и вовлеченность персонала;

6) постоянное изучение, инновации и улучшения;

7) развитие партнерства;

8) корпоративная социальная ответственность;

Модель использует те же принципы совершенства, что и стандарты ИСО серии 9000, но дополнительно требует от организации осознания своей социальной ответственности перед обществом.

Принципиальным отличием модели является необходимость оценки конкретных результатов деятельности, результатов менеджмента и их соотнесение с имеющими возможностями .

Деятельность организации и эффективность менеджмента оценивается по девяти критериям, по пяти из которых оцениваются возможности организации и по четырём критериям — результаты деятельности (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Модель делового совершенства EFQM

Рассмотрим критерии возможности организации.

Лидерство. Совершенные лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей.

Политика и стратегия. Совершенные организации осуществляют свою миссию посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются политика, планы, цели и процессы.

Персонал. Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.

Партнерство и ресурсы. Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики, стратегии и обеспечения эффективности процессов, согласовывая, с существующими и будущими потребностями организации, общества, окружающей среды.

Процессы. Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Модель EFQM используется для оценки менеджмента промышленных предприятий и образовательных учреждений, больниц, банков, страховых компаний, авиакомпаний.

В России только в конце 90-х годов сложились экономические предпосылки к применению модели EFQM. По различным оценкам более 300 предприятий России прошли оценку, но лишь для немногих она стала

инструментом совершенствования . Российские предприятия и организации могут получить несомненную пользу и конкурентные преимущества, особенно после вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), взяв на вооружение модель EFQM.

Большинство организаций, которые хотят повысить эффективность своей работы, используют для этих целей систему различных внутренних индикаторов, систему сбалансированных показателей, модель делового совершенства. Это позволяет выявить основные факторы, влияющие на эффективность отдельных бизнес-процессов и развитие бизнеса в целом; даёт возможность совершенствовать бизнес-процессы, находить и ликвидировать нерентабельные направления деятельности; построить систему мотивации и оценить работу, повысить ответственность каждого сотрудника.

Институт аэрокосмических технологий Национального технического университета Украины «Киевский политехнический институт имени Игоря Сикорского»

Контактная информация:
Адрес ИАТ: корпус № 28, ул. Боткина, 1, 03056, , Киев, Украина

Телефоны для справок: 38096313 37 38, +38 044 204 96 66
Контакты Отборочной комиссии ИАТ: vk.iat.kpigmail.com, 38096313 37 38

E-mail: iatkpi.ua, iatdkpi.ua
URL: https://iat.kpi.ua
Директор, д.т.н., профессор И.В.Коробко

Социальные сети:

Подразделения Института аэрокосмических технологий

  • Кафедра авиа- и ракетостроения — АРБ span> span> li>
  • кафедра систем управления летательными аппаратами — СКЛА span> span>
  • Кафедра космической инженерии — КИ span> span>
  • Межотраслевой научно-исследовательский центр «РИТМ» — МНИЦ РИТМ
  • Учебно-научный центр космической техники и технологий — УНЦКТТ

Создание учебно-научного Института аэрокосмических технологий в составе КПИ имени Игоря Сикорского стало вполне закономерным результатом развития авиа- и ракетно-космической техники, учитывая, что Украина — космическая страна с богатым прошлым и уверенным потенциалом на будущее.

Институт осуществляет подготовку высококвалифицированных, конкурентоспособных специалистов по авиа- и ракетно-космическому направлению путем системного взаимодействия практиков — исследователей со студентами и преподавателями. Объединением теории и практики в Институте аэрокосмических технологий создают платформу для раскрытия творческого потенциала студенческой молодежи и молодых специалистов, привлекая, при этом, молодое поколение в процесс проектирования будущего.

На протяжении обучения студенты института получают образование на уровне лучших университетов мира. Выпускники обладают фундаментальными знаниями в области проектирования, создания и эксплуатации новой авиа- и ракетно-космической техники с использованием современных программных продуктов, технических средств, компьютерных и компьютеризированных систем и информационных технологий проектирования как специального так и общего назначения для различных отраслей науки и промышленности.

Специальности и образовательные программы ИАТ

Специальности и образовательные программы Тип образовательной программы и уровень высшего образования Кафедра
134 Авиационная и ракетно-космическая техника
— Інженерія авіаційних та ракетно-космічних систем ОПП бакалавра, ОНП магістра, ОПП магістра КИ
— Самолеты и вертолеты ОПП бакалавра, ОНП магістра, ОПП магістра АРБ
— Авиационная и ракетно-космическая техника ОНП доктора філософії АРБ, КИ
173 Авионика
— Системы управления летательными аппаратами и комплексами ОПП бакалавра, ОНП магістра, ОПП магістра, ОНП доктора філософії СКЛА

Разрабатываются программы обучения, которые предусматривают совместную с компанией NOOSPHERE (США) (в Украине — Общественная организация «АССОЦИАЦИЯ НООСФЕРА») целевую подготовку магистров для ракетно-космической компании FIREFLY (США) (в Украине — ООО «ФАЙЕРФЛАЙ Аэроспейс УКРАИНА»). В то же время будущие магистры будут совмещать учебу с работой в Центре ООО «ФАЙЕРФЛАЙ Аэроспейс УКРАИНА», работая над реальными проектами по разработке легких ракетоносителей, которые будут доставлять грузы в космическое пространство (спутники).

Участниками программы могут стать выпускники любого технического учреждения высшего образования Украины с дипломом бакалавра, которые пройдут собеседование с представителями общественной организации «Ассоциация НООСФЕРА», ООО «ФАЙЕРФЛАЙ Аэроспейс УКРАИНА» и КПИ имени Игоря Сикорского, а также те, кто поступил в КПИ им . Игоря Сикорского на программу подготовки магистров по соответствующей образовательной программе.

Занятия будут проводиться в КПИ им. Игоря Сикорского и ракетно-космическом конструкторском центре ООО «ФАЙЕРФЛАЙ Аэроспейс УКРАИНА» (г. Днепр).

Показатели процесса устанавливаются в качестве параметров производительности PI (Perfonnance Indicators) экземпляров процессов. Значения для них создаются динамически, когда имеется определенное количество тестовых экземпляров процессов при проверке или при моделировании в контексте оптимизации (см. гл. 7 и 8). Наиболее важным приложением является мониторинг, при котором учитываются фактические значения, встречающиеся в реальных экземплярах процесса, т.е. в конкретных бизнес-случаях. С обозначением ключевого показателя эффективности (KPI) показателю присваивается определенное значение для организации в смысле критического фактора успеха (КФУ). Часто комбинируют несколько параметров производительности для KPI, например, суммирование времени ожидания, транспортировки и переработки. Обычными ключевыми показателями эффективности являются: удовлетворение внешних или внутренних клиентов, качество обработки результатов, срок достижения результатов, время процесса (время действия, время цикла), а также стоимость процесса или процедуры. Частичная взаимная зависимость показателей требует их совместного рассмотрения.

Рис. 11.3. Типы процессных показателей

В дополнение к абсолютным показателям, таким как суммы (например, общая стоимость процесса), положение (например, среднее время обработки) или отклонения (например, стандартное отклонение во времени обработки), часто используются относительные, также известные как значения отношений, показатели (например, число неправильных кредитных предложений на 100 предложений). Наиболее аккуратным с точки зрения управления являются безразмерные и комплексные метрики, например, 3 или 6 сигма, годовая выработка (оборот) на одного служащего (с учетом охраны, уборщиков, всех в штаге) для сравнительных характеристик по отрасли, площадь на сотрудника (показатель разный для разных стран и бизнесов), отношение арендуемой площади к складской или офисной и т.д.

Производственная реализация субъектно-ориентированного мониторинга требует согласования и балансирования показателей процесса с показателями поведения субъекта. На этом основывается развитие ключевых показателей эффективности. В качестве величин планирования или цели, определенных в рамках анализа и моделирования, показатели могут фиксировать точные значения или их вероятности наступления. Например, сотрудники (в качестве действующих лиц) могут утвердить вместе с владельцем процесса (в качестве Управляющего) максимальное значение 5 мин для подтверждения запроса на командировку (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Выбранные показатели поведения субъекта «сотрудник» при составлении командировочного задания

В этом примере верхняя граница временного интервала при оформлении запроса на командировку определяется из регламента подготовки/отправки сообщения в секретариат. Пример маркировки процедур описания поведения субъекта с указанием времени показан на рис. 11.4. Здесь время от инициации запроса до состояния, когда поездка может быть начата, длится два дня. Высокое количество отказов может, например, сигнализировать о недостаточной согласованности между сотрудниками и начальниками или о конфликтном потенциале в отдельных подразделениях организации.

Примером для введения целевых значений в виде распределения вероятностей было бы требование сократить время выполнения до 5 мин в 80% всех случаев или ограничить средний срок обработки общего времени до 1,5 сут.

Показатели процесса должны измеряться непрерывно. Это означает, что значения в точках измерения при каждом запуске экземпляра процесса собираются в определенных местах, так называемых точках измерения. Это можно проделать вручную или автоматически с помощью датчиков, измерителей количества и времени и т.д. в рабочем процессе, прикладных системах и в программном обеспечении. Данные от процесса должны постоянно регистрироваться в лог-файлах.

Типичные примеры записей в лог-файлы — номер операции, ключ действия, отметка времени начала и окончания деятельности и т.д. Из них можно реконструировать, кто, когда, какие шаги выполнил во время выполнения экземпляра бизнес-процесса. При наличии соответствующих расчетов можно вычислить также такие значения, как продолжительность и стоимость отдельных видов деятельности в шагах процесса, в его направлениях или в общем процессе. При использовании субъектно-ориентированной методики можно получить актуальные показатели процесса действий субъекта, т.е. в функциональном состоянии, а также в состоянии отправки и получения, и в переходах между ними. Это позволяет оценить поведение субъекта и его взаимодействия и порождает идеи для их оптимизации. На рис. 11.5 показано, как можно измерить временные интервалы через записи переходов состояния. При этом выделяют временные элементы: время ожидания (оформления задания сотрудником) и обработки (командировочного задания Начальником). Отдельные элементы могут быть объединены в циклы и сроки поставки.

Субъектно-ориентированная методология позволяет распределять трудовую деятельность и обязанности в соответствии с моделями поведения персонала на предприятии. При реализации методологии в компании можно получить все данные для оценки конкретной ситуации. Время обработки — это период, в котором субъект занимается обработкой задачи. Общее время обработки в процессе представляет собой сумму затраченного времени всех субъектов на обработку задач. На рисунке показано, что время обработки субъекта «руководитель» начинается с перехода из состояния «получение командировочного задания» в состояние «проверка командировочного задания». Оно заканчивается, когда достигнуто одно из состояний: «разрешить» или «отклонить».

В реальности процессы не могут быть обработаны немедленно. В результате возникает другое время ожидания, которое обозначается как продолжительность процедуры или процесса, которое проходит от момента получения сообщения в почтовом ящике принимающего субъекта и до его обработки субъектом и отправки. Общее время ожидания процесса образуется, следовательно, путем суммирования времени ожидания всех субъектов. В примере время ожидания субъекта «сотрудник» начинается с переходом в состояние «получение решения начальника». Оно заканчивается, когда получен ответ от руководителя (утверждено или отклонено).

Рис. 11.5. Измерение временных интервалов через записи переходов состояния

Выбор показателей процесса согласно субъектно-ориентированной методологии показан в табл. 11.1. Это время, частота, стоимость и качество. Их определение происходит делопроизводителями (Актерами), владельцем процесса (Управляющим) и контролерами процесса (Экспертами). При мониторинге обработчики измеряют установленные параметры вручную или с помощью соответствующих функций программного обеспечения во время работы над экземпляром процесса.

Таблица 11.1

Выбор показателей процесса при субъектно-ориентированном подходе

Ключевой показатель

Мотив

Время (для текущего и предыдущих экземпляров)

Время прохода (минимальное, максимальное, среднее)

Обнаружение отклонение и расследование причин

Время цикла (минимальное, максимальное, среднее)

Обнаружение отклонение и расследование причин

Время обработки (длительность шага процесса) всех носителей субъектов (минимальное, максимальное, среднее)

Обнаружение отклонение и расследование причин

Частота (для работающих экземпляров)

Число работающих экземпляров процесса по каждому типу

Идентификация узких мест и расследование причин

Число работающих экземпляров процесса по каждому типу в котором задействован носитель субъекта

Идентификация узких мест носителей субъектов и расследование причин

Время начала экземпляров по типу процесса (распределение)

Определение временного распределения генерации экземпляров процесса на шаги процесса, определяя временное распределение загрузки на дальнейшие процессные шаги и текущие тайм-ауты и прогнозируя зрелость процесса, надвигающиеся тайм-ауты и точки завершения экземпляров процесса

Количество экземпляров, которые расположены в определенном шаге процесса

Число экземпляров процесса, которые перешли установленное время на определенном переходе

Определение узких мест в обмене сообщениями и расследование причин

Частоты (для завершенных экземпляров)

Число экземпляров процессов по типу и единице времени

Определение количественной структуры

Число экземпляров процесса, для которых время сквозного прохода выше среднего

Определение узких мест и расследование причин

Количество изменений субъекта в носителе субъекта за единицу времени

Определение времен установки (организационно и персонально)

Ключевой показатель

Мотив

Стоимость

Общая стоимость процесса

Определение стоимости процесса

Стоимость субъекта/ носителя субъекта в процессе

Определение стоимости субъекта / носителя субъекта в процессе

Пропорции субъектов/носителей субъектов к общей стоимости процесса

Определение и распределение стоимости на субъект / носитель субъекта

Качество

Количество ошибок в результате

Определение результатов ошибочного процесса

Пропорция исправляемых ошибок

Классификация ошибок

Участники процесса и контролеры могут измерить параметры, связанные со временем и стоимостью при оптимизации с помощью имитационного моделирования тестовых экземпляров. Проведенный в подобном моделировании анализ требует большого опыта в процессе или методике, чтобы достичь улучшения при подстройке параметров без возникновения «локальных» успехов, которые ухудшают общий результат (например, сокращение рабочего цикла при введении дополнительного персонала, но при этом резко растут расходы). Для принятия подобных решений Актеры могут привлекать внутренних или внешних Экспертов.

Технические показатели процесса определяются в рамках сканирования ИТ-инфраструктуры. Примеры: использование процессора (на сервере), число одновременно работающих пользователей, основная нагрузка памяти и время для ответа базы данных. С их помощью ИТ-архитекторы могут определить загрузку системы и возможности виртуализации. Они определяют такие показатели процесса в рамках внедрения ИТ и устанавливают целевые значения по согласованию с техническими ответственными за процесс (обычно владелец процесса) на основе ожидаемого количества (например, число параллельных экземпляров процесса и пользователей системы), к примеру на уровне обслуживания.

Системные утилиты измеряют во время работы фактические значения производительности и загруженности ИТ-ресурсов и публикуют их.

По роду своей деятельности мне удается часто обмениваться опытом с коллегами-закупщиками. Одной из самых жарких дискуссий является обсуждение темы «KPI отдела снабжения и закупок» или «За что закупщикам платить премию?».

Единого мнения по данному вопросу нет. Есть умные мысли умных людей, облачаемые руководителями по персоналу в цифровые показатели, но и они порой необъектины. Помимо того, что сущетвует четкое разделение на снабжение, закупки для обеспечения постоянного наличия товара в торговых точках (магазинах) и закупки для производственных нужд (обеспечение сырьем, зап.частями и т.д.), в т.ч. госзакупки, так еще и каждое из этих направлений также подразделяется на несколько видов.

А если вдруг разговаривать предметно с менеджерами по закупкам, то «ты не поймешь, у нас всё по-другому, уникальное и особенное».

Согласитесь, не может быть несколько сотен «особенных» подходов, возможно, просто не пытались их объединить и стандартизировать? Мы также изучаем данный вопрос собираем мнения, обсуждаем в различных социальных медиа возможность и применимость KPI (ключевые показатели эффективности) к отделу снабжения и управления цепями поставок.

Предлагаем Вашему вниманию одно из обсуждений по данной тематике, которое мы нашли достаточно интересным, чтобы поделиться. Как видите, к единому мнению также не удалось прийти, но по крайней мере, становится понятно, что прежде чем писать про «премии» для руководителя/менеджера по снабжению в описании вакансии, работодателю необходимо чётко для себя, в первую очередь, и для сотрудников определить «правила игры». Также важно использовать для определения целей не старую парадигму «закупки», а современную, отвечающую требованиям и вызовам рынка «управление цепями поставок». Оценивать эффективность управления звеньями, взаимодействие и эффективность всей цепи поставок от начальной стадии до попадания в руки потребителю.

4. Экономия затрат: рыночная цена — цена покупки, предложенная цена — договорная цена. И это лишь первичные поверхностные измерения — есть совокупная стоимость владения, стоимость процесса обработки заказа, стоимость выбора поставщика, время поставки, время выполнения заказа поставщиком, частота поставок, норма упаковки, стоимость операций по проверке качества, обмену и возврату товара и др.

Ваш фокус внимания должен быть направлен на эти показатели в первую очередь и тогда вы увидите проблемные зоны. Скажем один и тот же товар вы покупаете у двух разных поставщиков, но у одного процент точных поставок 99,5, а у другого 96. Что вы дальше будете делать, если обязательным условием является наличие не менее двух поставщиков?

Или показатель качества скачет время от времени, т.е. качество даже от одного поставщика нестабильно. О чем это говорит? Что с этим можно сделать? Что должен сделать непосредственно закупщик?

Или оборачиваемость вашего товарного запаса 35 дней при том, что поставщик находится на соседней улице, норма отгрузки у него 1/5 от вашего запаса, а отсрочка платежа 20 дней. Все ли так в этой истории?

От измеряемых параметров будет зависеть оптимизация процесса и задачи перед отделом закупок, которые будут периодически меняться — сегодня одну задачку решили, завтра перейдут к следующей. Сначала обращаем внимание на ключевые показатели эффективности процесса, а потом уже думаем о структуре заработной платы и расчете бонусной части, если вы считаете что непременно надо вводить переменную часть и KPI менеджера по закупкам может его мотивировать на качество работы.

Проверьте свои показатели. А что вы измеряете? И главное, что вы потом с этими показателями делаете? ))

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *