Положение о премиях

Положение о премиях

Содержание

УТВЕРЖДЕНО
постановлением Государственного комитета
Совета Министров СССР
по вопросам труда и заработной платы
и Президиума ВЦСПС
от 4 февраля 1967 года N 84/П-5
(с изменениями, внесенными 28 сентября 1972 года)

Типовое положение о премировании работников промышленных предприятий, переводимых на новую систему планирования и экономического стимулирования производства

ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
О ПРЕМИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ, ПЕРЕВОДИМЫХ НА НОВУЮ СИСТЕМУ
ПЛАНИРОВАНИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО
СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА*

* Государственный комитет Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы совместно с ВЦСПС отдельными постановлениями утвердили типовые положения о премировании работников предприятий других отраслей народного хозяйства, переведенных на новую систему планирования и экономического стимулирования (предприятий железнодорожного транспорта, гражданской авиации, речного транспорта общего пользования, автомобильного транспорта и ряда других).

(«Бюллетень Государственного комитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы», 1967 год, N 4)

Типовое положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих, инженерно-технических работников, служащих и других категорий работников промышленных предприятий в повышении эффективности производства, росте объема реализации и улучшении качества продукции, увеличении прибыли, повышении производительности труда и рентабельности производства.
Типовое положение распространяется на все промышленные предприятия (производственные объединения, горнопромышленные управления, комбинаты и тресты, на которых применяется Положение о социалистическом государственном производственном предприятии), переводимые на новую систему планирования и экономического стимулирования, независимо от их подчиненности

I. Премирование рабочих

1. Премирование рабочих по настоящему Типовому положению производится из фонда заработной платы и фонда материального поощрения, образуемого за счет отчислений от прибыли.

2. Премирование может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы по следующим показателям:
— выполнение и перевыполнение производственных планов по выпуску продукции и повышению производительности труда, технически обоснованных норм выработки, месячных и сменных нормированных заданий, соблюдение и сокращение сроков ремонта технологического оборудования;
— повышение качества выпускаемой продукции по сравнению с техническими условиями, установленными нормативами и плановыми заданиями (повышение сортности продукции, улучшение качества руды, топлива, концентрата и полупродуктов, изготовление продукции высокого качества и сдача ее отделу технического контроля с первого предъявления);
— улучшение качества выполняемых работ (соблюдение технологического режима, параметров, графиков работы, технических требований);
— экономия против плана или установленных нормативов расходования сырья, материалов, инструмента, топлива и других материальных ценностей, снижение нормируемых потерь сырья при обеспечении выпуска продукции высокого качества, увеличение выхода годной продукции, повышение извлечения (отбора) цветных, драгоценных и редких металлов, химических и нефтяных продуктов;
— улучшение результатов хозяйственной деятельности бригады, участка, цеха, производства (по показателям реализации продукции, прибыли, себестоимости или отдельным ее элементам, рентабельности);
— освоение новых норм выработки (обслуживания) при пересмотре их на основе внедрения организационно-технических мероприятий в соответствии с пунктом 34 постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 4 октября 1965 года N 729*.

* СП СССР, 1965 года, N 19-20, ст.153.
На отдельных участках производства с учетом особенностей работы для премирования рабочих могут устанавливаться и другие показатели.
Рабочие могут премироваться:
за выполнение установленных показателей премирования;
за перевыполнение установленных показателей премирования;
за выполнение и перевыполнение установленных показателей премирования.

3. Премирование за повышение качества выпускаемой продукции (выполняемых работ) должно производиться, как правило, при условии выполнения количественных показателей работы (производственного плана, норм выработки, нормированных заданий), а за выполнение и перевыполнение количественных показателей — при условии соблюдения установленных показателей качества выпускаемой продукции (выполняемых работ).

4. Размеры премий по профессиям и группам рабочих устанавливаются дифференцированно с учетом поставленных перед ними задач и условий производства.
Более высокие размеры премий предусматриваются на основных работах, в производствах со сложными технологическими процессами, при освоении образцов новой техники и новых видов продукции, а также на участках, где применяются технически обоснованные нормы (выработки, обслуживания, расхода сырья и материалов и др.), разработанные на основе отраслевых или более прогрессивных, чем отраслевые, нормативов.
Максимальные размеры премий, выплачиваемых рабочим за счет фонда заработной платы, не должны превышать общего предельного размера премии, предусмотренного по данной отрасли действующими постановлениями Правительства.
В сезонных отраслях промышленности в период сезона могут быть установлены предельные размеры премий (в зависимости от длительности сезона) до 80% месячного сдельного заработка (тарифной ставки, оклада) с тем, чтобы общие размеры по всем показателям не превышали 4,8 месячной тарифной ставки (оклада) рабочего в расчете на год. Перечень сезонных отраслей и период сезона, в течение которого действует этот порядок, устанавливаются министерством (ведомством).
Премии, выплачиваемые за счет средств фонда материального поощрения, предельными размерами не ограничиваются.
При премировании за экономию сырья, материалов, инструмента и других материальных ценностей общая сумма выплачиваемых рабочим премий не должна превышать 50% суммы экономии, полученной по участку, бригаде, агрегату или рабочему месту, в сравнении с нормативами расхода, утвержденными вышестоящей организацией или руководителем предприятия. Подсчет суммы экономии производится исходя из цен, предусмотренных планом.

5. Конкретные показатели и условия премирования, а также размеры премий устанавливаются руководителем предприятия по согласованию с комитетом профсоюза.

6. Премирование производится, как правило, по результатам работы за месяц. В случае необходимости руководитель предприятия по согласованию с комитетом профсоюза может устанавливать другие периоды премирования.

7. Премии начисляются на заработок рабочего по сдельным расценкам или тарифным ставкам (окладам) за фактически отработанное время. Порядок начисления премий устанавливается руководителем предприятия по согласованию с комитетом профсоюза.
За работу в праздничные дни и сверхурочное время премии начисляются на заработок по одинарным сдельным расценкам или на одинарную тарифную ставку (оклад).

8. Премии, выплачиваемые по коллективным результатам работы бригады, участка, цеха, производства, распределяются между рабочими пропорционально начисленной им заработной плате. При этом руководитель предприятия или начальник цеха (производства) совместно с профсоюзной организацией может повышать или понижать премии отдельным рабочим с учетом их вклада в общие результаты работы, но не более чем на 25 процентов.

9. Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской отчетности, оперативного учета и лабораторного контроля.

10. Премии, начисленные рабочим, утверждаются руководителем предприятия или начальником цеха (производства) по представлению мастера, начальника установки или другого должностного лица, возглавляющего производственный участок.

11. Премии за счет фонда заработной платы выплачиваются рабочим независимо от состояния расходования фонда заработной платы по участку, цеху, производству или предприятию.

II. Премирование руководящих, инженерно- технических работников и служащих

12. Премирование руководящих, инженерно-технических работников и служащих по настоящему Типовому положению производится из фонда материального поощрения, образуемого за счет отчислений от прибыли.

13. Руководящие работники предприятия (директор, главный инженер, заместители директора, главный экономист, начальник планового отдела, главный бухгалтер, старший бухгалтер на правах главного бухгалтера, начальник отдела технического контроля) и работники аппарата управления предприятия премируются за выполнение и перевыполнение плана по реализации продукции (прибыли), рентабельности производства, заданий по росту производительности труда и удельному весу новой продукции (продукции высшей категории и новых и улучшенных товаров народного потребления). При этом, в случае невыполнения заданий по росту производительности труда и удельному весу продукции высшей категории и новых и улучшенных товаров народного потребления, премии, выплачиваемые указанным работникам по настоящему Типовому положению, снижаются в зависимости от степени выполнения этих показателей или не выплачиваются полностью. Вопрос о снижении или лишении премии руководящим работникам решается вышестоящей организацией, работникам аппарата управления — руководителем предприятия. (В редакции 28 сентября 1972 года.)
Премирование по показателю реализации продукции производится на тех предприятиях, где фонд материального поощрения образуется в зависимости от роста реализации продукции, а по показателю прибыли — на предприятиях, где фонд материального поощрения образуется в зависимости от роста прибыли.
В отдельных отраслях (производствах) для руководящих работников предприятия и работников аппарата управления министерством (ведомством) с участием ЦК профсоюза могут быть установлены другие показатели премирования.

14. Премии руководящим работникам предприятия и работникам аппарата управления предприятия за выполнение и перевыполнение показателей выплачиваются при соблюдении условий премирования, установленных вышестоящей организацией с участием соответствующего комитета профсоюза. При этом обязательным условием премирования является выполнение плана по важнейшей номенклатуре производства (групповому ассортименту), которое учитывается при образовании фонда материального поощрения.
Министерства (ведомства) могут решать вопрос о премировании указанных работников в случаях невыполнения плана по отдельным важнейшим видам продукции в отчетном месяце (квартале), если эта продукция изготовлена и реализована в предыдущем периоде или снята с производства по требованию потребителя (заказчика), подтвержденному Госпланом союзной республики, министерством (ведомством).

15. Министерства (ведомства) могут разрешать руководителям предприятий, в виде исключения, устанавливать по согласованию с комитетом профсоюза для инженерно-технических работников и служащих отдельных структурных подразделений аппарата управления другие показатели и условия премирования с учетом особенностей их работы.

16. Показатели и условия премирования инженерно-технических работников и служащих производств, цехов, служб и участков устанавливаются руководителем предприятия по согласованию с комитетом профсоюза с учетом конкретных задач, стоящих перед каждым структурным подразделением, а также значения их в повышении эффективности производства. Такими показателями и условиями могут быть, например, выполнение и перевыполнение плана по объему реализации продукции, прибыли, рентабельности, себестоимости продукции (или отдельным ее элементам), производительности труда, качество продукции, ритмичность производства, выполнение работ в срок и досрочно.
Руководитель предприятия в соответствии с п.34 постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 4 октября 1965 года N 729 может премировать за снижение трудоемкости производства мастеров и других инженерно-технических работников производственных участков, принимавших непосредственное участие в разработке и внедрении организационно-технических мероприятий.

17. Инженерно-технические работники и служащие вспомогательных цехов и участков премируются по показателям, установленным для работников аппарата управления предприятия, или по показателям, установленным для обслуживаемых ими производств, цехов, служб и участков.
Руководитель предприятия может по согласованию с комитетом профсоюза, когда это целесообразно, устанавливать премирование работников вспомогательных цехов и участков по показателям их работы.

18. Наряду с обязательными условиями премирования, при невыполнении которых премии не выплачиваются, могут устанавливаться дополнительные условия премирования, невыполнение которых служит основанием для уменьшения размера премий, но не более чем на 50%.
Дополнительные условия устанавливаются для руководящих работников предприятия вышестоящей организацией с участием соответствующего комитета профсоюза, а для других работников — руководителем предприятия по согласованию с ФЗМК.

19. Художники, дессинаторы, скульпторы, модельеры, начальники художественных мастерских и лабораторий и другие работники аналогичных профессий могут премироваться по отдельным положениям, утверждаемым руководителем предприятия по согласованию с комитетом профсоюза.

20. Руководящим работникам предприятия размеры премий за выполнение и перевыполнение показателей премирования устанавливаются вышестоящей организацией с участием соответствующего комитета профсоюза; они не могут превышать среднего размера премий инженерно-технических работников и служащих по предприятию в целом (в процентах к их должностным окладам).
Остальным инженерно-техническим работникам и служащим размеры премий устанавливаются руководителем предприятия по согласованию с комитетом профсоюза дифференцированно по производствам, цехам, службам, участкам, отделам и другим подразделениям предприятия, исходя из объема и сложности плановых заданий, достигнутого уровня использования производственных фондов, а также значения структурных подразделений в системе предприятия.
Работникам каждого структурного подразделения премии за выполнение показателей премирования устанавливаются в одинаковом размере в процентах к их должностным окладам.

21. Премирование руководящих, инженерно-технических работников и служащих производится по месячным или квартальным результатам работы. В отдельных случаях по решению вышестоящей организации, согласованному с соответствующим комитетом профсоюза, устанавливаются иные сроки премирования.
Вышестоящие организации могут разрешать предприятиям при премировании руководящих, инженерно-технических работников и служащих по месячным результатам работы учитывать выполнение плана по объему реализации (или прибыли) и рентабельности производства нарастающим итогом в пределах квартала. Премии за перевыполнение плана в этих случаях выплачиваются только по результатам работы за квартал.

22. При перерасходе фонда заработной платы по предприятию в целом, пересчитанному на процент выполнения плана (относительный перерасход), премии, начисленные руководящим работникам аппарата управления предприятия, уменьшаются на сумму допущенного перерасхода, но не более чем на 50% от начисленных премий, на срок до возмещения перерасхода.
Если предприятие в период до 6 месяцев возместит допущенный перерасход фонда заработной платы, указанным работникам выплачивается 50% той части премии, которая не была выплачена в предыдущие периоды в связи с перерасходом фонда заработной платы.
В случае, когда на предприятии в отчетном месяце (квартале) допущен перерасход фонда заработной платы, но за период, истекший с начала календарного года, имеется достаточная экономия по фонду заработной платы, пересчитанному в соответствии с выполнением плана, начисленные премии руководящим работникам аппарата управления выплачиваются в полном размере.
В таком же порядке производится выплата премий при перерасходе фонда заработной платы руководящим работникам производств, цехов и служб предприятия. При этом перерасход фонда заработной платы учитывается только по соответствующему производству, цеху и службе.
К числу ответственных за расходование фонда заработной платы относятся работники, должности которых перечислены в Перечне, утвержденном постановлением Государственного комитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы и ВЦСПС от 28 февраля 1959 года N 169, с учетом изменений, внесенных в указанный Перечень постановлением Государственного комитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы и ВЦСПС от 30 декабря 1965 года N 819/39.
Премирование старших мастеров (начальников участков) и мастеров производится независимо от состояния расходования фонда заработной платы по участку, службе, цеху, производству и предприятию в целом. При этом руководитель предприятия при наличии по участку невозмещенного перерасхода фонда заработной платы, допущенного по вине старшего мастера (начальника участка) и мастера, может уменьшать этим работникам размеры премий, но не более чем на 50 процентов, как в месяце, в котором допущен перерасход, так и в следующем месяце впредь до его возмещения с последующей выплатой премий в размерах, установленных п.22 (абзац 2) настоящего Типового положения.
При наличии экономии фонда заработной платы по предприятию в целом руководитель предприятия имеет право выплачивать премии в полном размере руководящим работникам производств, служб и цехов, улучшивших свою работу, но еще не возместивших перерасход фонда заработной платы, допущенный за прошлый период.

23. Основанием для начисления премии руководящим работникам предприятия и работникам аппарата управления предприятия являются данные бухгалтерской отчетности, а для начисления премий работникам производств, служб, цехов и участков — данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета.

24. Премии утверждаются:
руководящим работникам предприятия — вышестоящей организацией;
остальным инженерно-техническим работникам и служащим — руководителем предприятия.
Руководитель предприятия может по согласованию с комитетом профсоюза с учетом качества работы и личного вклада работника повысить или понизить начисленную работнику премию, но не более чем на 25%. Указанное повышение или понижение размера премии руководящим работникам предприятий производится вышестоящей организацией.

III. Общие положения

25. Премии за отчетный период (месяц, квартал, сезон) выплачиваются не позднее месячного срока после окончания отчетного периода.

26. Работникам, проработавшим неполный месяц (квартал, сезон) в связи с призывом в Советскую Армию, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, переходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и по другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в данном учетном периоде.
Работникам, вновь поступившим на работу, премия за отработанное время в первом месяце работы может быть выплачена по усмотрению руководителя предприятия.

27. Руководителю предприятия и руководителям вышестоящих организаций предоставляется право лишать отдельных работников полностью или частично премий за нарушение производственных и технологических инструкций и другие производственные упущения. Перечень производственных упущений, за которые работники могут лишаться премий, устанавливается руководителем предприятия по согласованию с комитетом профсоюза. При установлении перечня производственных упущений обязательно должно учитываться выполнение предприятием заданий и обязательств по поставкам продукции в номенклатуре, соответствующей заключенным договорам (принятым нарядом к исполнению).
В случаях привлечения к административной или уголовной ответственности, а также применения мер общественного воздействия за хулиганство работники могут лишаться премии в соответствии с Указом Президиума Верховного Совета СССР от 26 июля 1966 года.
Право решать вопрос о лишении полностью или частично премий рабочих в перечисленных выше случаях предоставляется также начальнику цеха (соответствующего структурного подразделения) самостоятельно или по представлению мастера.
Лица, совершившие прогул, лишаются премии полностью или частично.
При представлении в органы ценообразования проектов оптовых и розничных цен с преднамеренно завышенными производственными затратами премия директору, заместителю директора по экономическим вопросам (главному экономисту), начальнику планового отдела, главному (старшему) бухгалтеру предприятия за выполнение и перевыполнение плана по реализации продукции (прибыли), рентабельности производства, заданий по росту производительности труда и удельному весу продукции высшей категории и новых и улучшенных товаров народного потребления не выплачивается за тот период, в котором было допущено указанное нарушение.
Лишение или снижение размера премий оформляется приказом (распоряжением) соответствующего руководителя с обязательным указанием причин и должно производиться за тот расчетный период, в котором было совершено упущение в работе. (В редакции 28 сентября 1972 года.)

28. Премии рабочим из фонда материального поощрения выплачиваются в пределах части средств этого фонда, выделенных по смете на премирование рабочих. Премии руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим — в пределах части средств фонда материального поощрения, выделенных на премирование этих работников.
Распределение фонда материального поощрения на премирование рабочих, руководящих инженерно технических работников и служащих, принятое в смете (в процентах), сохраняется при увеличении (уменьшении) фонда в связи с перевыполнением (недовыполнением) плана.
Средства, отчисляемые в фонд материального поощрения за улучшение (против установленных заданий) показателей по производительности труда и удельному весу продукции высшей категории и новых и улучшенных товаров народного потребления, направляются на премирование рабочих, руководящих, инженерно-технических работников и служащих по этим показателям. Указанные средства могут также использоваться на увеличение премии за рост производительности труда и улучшение качества выпускаемой продукции, выплачиваемых рабочим из фонда заработной платы по действующим премиальным системам. (В редакции 28 сентября 1972 года.)

29. Для премирования работников по итогам первого и второго месяцев каждого квартала предприятия могут производить авансовые отчисления от прибыли в фонд материального поощрения. Эти отчисления устанавливаются в размерах, обеспечивающих выплату начисленных работникам премий.
Премирование по итогам работы за третий месяц каждого квартала производится в пределах фонда материального поощрения, исчисленного по показателям работы предприятия нарастающим итогом с начала года (или со времени перевода на новую систему планирования и экономического стимулирования в данном году).

30. На основании настоящего Типового положения о премировании руководитель предприятия по согласованию с комитетом профсоюза утверждает положения о премировании рабочих, руководящих, инженерно-технических работников, служащих и других категорий работников предприятия (младший обслуживающий персонал, охрана и др.).
Показатели, условия и размеры премирования устанавливаются ежегодно при утверждении годового плана. При этом не должна допускаться множественность показателей и условий премирования.
В целях повышения эффективности применения систем премирования министерства и ведомства могут с участием ЦК профсоюзов, с учетом положительного опыта и особенностей отраслей производства, разрабатывать рекомендации по премированию рабочих, инженерно-технических работников, служащих и других категорий работников предприятий.
О введении в действие Положения о премировании, об изменении или отмене его работники предприятия предупреждаются не позднее чем за две недели.

Текст документа сверен по:
«Законодательные акты о труде»,
1976 год

Единовременная премия — это разовая выплата, связанная с достижением определенного результата трудовой деятельности или приуроченная к конкретному событию. Она бывает производственная и непроизводственная.

Понятие единовременной премиальной выплаты

Порядок и условия, по которым осуществляется выплата премии сотрудникам, зафиксированы в локальных нормативных актах (ЛНА). Вознаграждение выплачивают за успешный труд, по итогам работы и прочим производственным основаниям. Обычно такие выплаты периодические: поквартальные, помесячные и т. д. Но если произошло знаменательное событие, например досрочно завершен важный проект, премиальные начисляются разово.

Бывают основания непроизводственные — юбилеи, праздничные даты. Денежные поощрения тоже выплачивают конкретно к произошедшему случаю. Таким образом, разовая премия приурочивается как к производственным, так и к не производственным событиям и имеет разовый характер. Четкой системы премирования в законе не предусмотрено, предприятие само определяет структуру начисления поощрительных выплат.

В каких случаях назначается

Назначение разовых стимулирующих платежей отражается в локальных нормативных актах предприятия. Это коллективный договор, чаще всего положение о премировании. В нем предусматриваются случаи, за что можно премировать сотрудников, среди них:

  • значимые даты работника;
  • важные даты для организации;
  • успешное выполнение задания руководства;
  • незапланированные инициативы и внедрения, которые привели к значимым положительным результатам, и так далее.

Основанием, по которому производится начисление премии работнику, является приказ директора. В нем указывается повод для премирования и ссылка на пункт положения или другого ЛНА.

Какие документы составить

Основным документом, определяющим основания для назначения премиальных выплат, является положение о премировании сотрудников. В нем указываются:

  • основания и критерии премирования;
  • расчет и размер выплаты;
  • документальное сопровождение премирования;
  • перечень сотрудников;
  • основания депремирования;
  • источники финансирования.

Например, при начислении 13 зарплаты в положении указываются формулировки оснований для премирования сотрудников, например, такие:

  • отработавшие на предприятии больше года;
  • все сотрудники — рассчитывается пропорционально отработанному времени;
  • все работники получают 100% оклада.

Критерии начисления целесообразно разрабатывать с учетом мнения коллектива.

Одно из условий — служебная записка непосредственного руководителя работника с предложением премирования. Общим основанием для премирования является приказ руководителя организации. Документ содержит ссылку на положение, дополнительные документы (если есть), перечень премируемых работников, размер премиальных.

Налогообложение премии

В соответствии с НК, налогообложение премии к празднику носит обязательный характер. Для целей уплаты НДФЛ не имеет значения, производственный или нет характер выплаты, — они все считаются доходом.

В вопросе уплаты страховых взносов у чиновников и судов нет согласия. Налоговики ссылаются на то, что упоминания о выплатах, не связанных с трудом, нет в НК, соответственно, взносы платить надо. Суды придерживаются противоположной точки зрения — определение ВС от 06.04.2017 № 306-КГ17-2349. Верховный Суд указывает, что единовременные суммы, выплачиваемые к юбилейным датам, не относятся к результатам труда и не являются вознаграждением за труд. В связи с этим они исключаются из базы для начисления страховых взносов.

Не облагаются налогом на доход премии, перечисленные в перечне правительства (п. 7 ст. 217 НК).

Каким образом осуществляется учет премий в налоговом учете организации? В состав расходов на оплату труда при расчете налогооблагаемой базы включаются стимулирующие и поощрительные выплаты, если они:

  • указаны в ЛНА;
  • напрямую зависят от результатов труда, трудовой функции;
  • не предусмотрены ст. 270 НК РФ;
  • соответствуют условиям п. 1 ст. 252 НК РФ, оформлены подтверждающими документами.

Проводки

Денежная выплата, не относящаяся к поощрению за труд, например, премия к юбилею, отличается основанием, не связанным с работой, нерегулярностью.

Премии за трудовые достижения отражаются в бухгалтерском учете такой проводкой: Дт 20 (23, 25, 26, 29, 44) Кт 70. Для налогового учета (при определении базы для уплаты налога) такие премиальные включаются в расходы.

Единовременные вознаграждения, не связанные с трудовой деятельностью, не уменьшают налоговую базу по прибыли, в соответствии с письмом Минфина России от 24.04.2013 № 03-03-06/1/14283. Их надо относить на чистую прибыль. Проводки могут быть такими:

  1. Дт 20 (23, 25, 26, 29, 44) Кт 70. Расходы относятся к затратам, не учитываемым для налогообложения.
  2. Дт 84 Кт 70. Списываются с прибыли прошлых лет.
  3. Дт 91 Кт 70. Если прибыль за прошлые годы отсутствует, затраты включаются в расход этого года, но не учитываются для налогообложения.

Вправе ли работодатель не платить премии

Трудовым законодательством установлено, что основания для начисления премиальных выплат указываются в ЛНА организации. По ТК, работодатель самостоятельно решает, за что выплачивается разовая премия:

  • перевыполнение плана;
  • юбилейные даты работника или организации;
  • другие.

Главное — соответствие этого решения локальному акту, регламентирующему эту выплату. Там же обосновываются условия лишения или ограничения денежных поощрений для работников.

Удержание премиальных не заменяет дисциплинарное наказание, которых по ТК три: замечание, выговор, увольнение. Если в качестве взыскания работник лишен премии, это противоречит нормам ТК. Но если в ЛНА есть пункт о депремировании сотрудника, получившего одно из взысканий, такое лишение оправданно.

Таким образом, несмотря на то, что выплата премии, по Трудовому кодексу, делегирована руководству, целесообразно максимально прозрачно и подробно определить критерии премирования и депремирования. Необходимо точно следовать им при начислении денежных поощрений работникам.

Положение о премировании сотрудников — это локальный нормативный документ, который разрабатывается в целях определения порядка и условия назначения премии: денежного вознаграждения за определенные результаты или к каком-либо событию, за определенный период.

В целях регулирования системы премирования на предприятиях принимается такой документ, как положение о премировании и материальном стимулировании работников (название не закреплено жестко в законодательстве и поддается трансформации). К перечню обязательных локальных нормативных актов оно не относится по ст. 135 ТК РФ, но на больших предприятиях в целях установления обоснованности и правильности премий инспекторы по труду рекомендуют такой документ разработать.

Понятие и виды премий

Премия — это вид поощрительных выплат; она является частью заработной платы, помимо оклада и компенсационных выплат. Бывают текущими (постоянными, за выполнение определенного объема работ, указанного в трудовом контракте, качественно) и единовременными, разовыми, за особые достижения. Также их назначают к определенной дате, событию, без привязки к результатам труда.

Порядок премирования

Процедура состоит из следующих этапов:

  1. Подведение итогов работы (установление результатов), определение конкретного события или окончания какого-либо периода для текущих премий.
  2. Составление служебной записки непосредственным руководителем работника (их группы).
  3. Получение визы начальника.
  4. Разработка приказа.
  5. Подписание приказа начальником.
  6. Ознакомление с приказом сотрудников под подпись.
  7. Выдача.

Правила составления положения

Приступая к разработке такого локального нормативного акта, необходимо стараться, чтобы он отражал реальное состояние дел на предприятии, а не был чистой формальностью. Пример положения о премировании работников предприятия составлен в максимально сжатом виде. Обычно это многостраничный документ, структуру которого разберем подробно.

Вводная часть

С чего начинается разработка положения о премировании на предприятии? С определения целей принятия такого документа. Документ состоит из следующих частей:

  • вводная часть: цели, виды премий на предприятии, распространение;
  • условия назначения;
  • порядок назначения и утверждения;
  • размеры;
  • заключительная часть: порядок ознакомления, вступления в силу.

Эти части разрешено совмещать или видоизменять, дополнять другими по необходимости.

Виды премий, источники выплат и размеры

Виды устанавливаются на конкретном предприятии. На практике часто используются следующие:

  • единовременные;
  • текущие;
  • к определенному событию.

Источник выплат включают в положение о премиях и стимулирующих выплатах, им чаще всего выступает фонд оплаты труда.

Размеры указываются как в твердой сумме, так и в процентах к заработку. Последний вариант используется чаще для текущих, первый — для единовременных, разовых.

Порядок утверждения, начисления и выплаты

Он разрабатывается при составлении ЛНА и отражает практику, вводимую на предприятии. Обязательно укажите, в чем отличие текущих и единовременных премий, что текущие назначаются за определенный период (например) при выполнении установленных показателей, а разовые — за особые достижения в работе. Обычно основанием является служебная записка непосредственного руководителя, выплата всегда утверждается приказом. С приказом сотрудников знакомят под подпись. Начисления и выплата производятся бухгалтерией исходя из порядка и приказа. Все эти этапы необходимо отразить и прописать.

Кто подписывает

Утверждает документ, как и любой другой локальный нормативный акт, руководитель предприятия: директор, генеральный директор, председатель и т. д. В документе указывают разработчика, непосредственного исполнителя.

Как внести изменения

Поправки вносятся в том же порядке, что и утверждение основной формы. Вводятся изменения отдельным приказом руководителя, обязательно предупредите сотрудников заранее (за две недели) и ознакомьте под подпись, так как поправки будут являться изменением системы оплаты труда по ст. 306 ТК РФ.

Журнал «Логистик & система», №5 май 2005 г.

Многие руководители компаний негативно реагируют на слово «мотивация». К сожалению, словосочетание «мотивация персонала» часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда «не приходят вовремя на работу», «работают кое-как» и совершенно «неинициативны». В свою очередь сотрудники имеют устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли компании за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно,никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них нет. В конечном итоге коммерческая компания постепенно превращается в бюджетную организацию, в которой нкто и ни за что не отвечает, кроме, конечно, хозяина фирмы. Он фактически «отвечает» своей прибылью, которая постепенно начинает сокращаться.

Формулировка проблемы

Один руководитель довольно большой компании по производству и дистрибуции потребительских товаров однажды сказал: «Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать — не как автоматы — всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу». Такое мнение вполне типично. Однако, во-первых, увольнение и прием на работу — это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа на складе у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит «работать как автомат»? По каким критериям возможно это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли грузчики «как автоматы» или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы. Предположим, что вы все-таки ответили на третий вопрос, то есть определили очень подробно, действие за действием, что такое «работать как автомат». Далее, каждому сотруднику раздали задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы и на какой процент он сократит. Теперь предположим, что все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. Допустим, в абсолютном выражении этот процент равен 1000 руб. Мотивация персонала для данного примера будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, решает руководитель. Но сделать это он должен не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы разрабатывались. Уже и из этого примера видно, что для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели — получению прибыли, необходимо:

  • определить все функции персонала;
  • определить структуру управленческого учета;
  • определить структуру компании, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

Суть мотивации

  • Все функции персонала должны быть четко определены.
  • Их выполнение необходимо постоянно контролировать.
  • Функции должны быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения.
  • Каждый сотрудник всегда должен понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Организационная структура компании

Прежде всего стоит отметить, что недостатки организационной структуры увеличивают совокупные затраты компании по нескольким причинам:

  • прерываются информационные потоки;
  • обязанности и ответственность не соответствуют друг другу;
  • отсутствует мотивация персонала, связанная с расходной и доходной статьями бюджета.

Поэтому очевидно, что организационная структура компании должна быть максимально прозрачной и логичной. Связь бюджета, структуры и мотивации должна быть жесткой (рисунок 1), иначе мы не можем утверждать, что управляем процессами, происходящими в компании. Структура компании определяется прежде всего распределением обязанностей. Любые обязанности в свою очередь, должны быть связаны с ответственностью. Ответственность без жесткой и обоснованной мотивации — это пустой звук.

схема 1. Связь бюджета, структуры компании и мотивации

В соответствии с данной схемой:

  • обязанности — это функции, выполнение которых влияет в конечном итоге на доходную и расходную части бюджета;
  • контроль осуществляется только в случае необходимости проверки причин, повлекших изменение бюджета (если таковое произошло);
  • мотивация определяется обязанностями (но не означает их простое выполнение) и построена таким образом, что определяет ответственность в денежном выражении;

Все три блока, представленные на рисунке 1, должны быть обязательно представлены в компании в виде связанных между собой блоков. До тех пор, пока какой-то из этих элементов отсутствует или не связан с другими, структура компании не представляет собой систему. Это означает, что наша компания очень жестко организована и любое изменение может ее разрушить либо структуры организации как таковой нет вообще.Обязанности Первая составляющая структуры — обязанности. Самые очевидные характеристики обязанностей следующие:

  • они должны отвечать целям и задачам компании;
  • они должны быть связаны между собой внутри структурной единицы;
  • результат работы в соответствии с обязанностями должен быть формализован;

Кроме того, в компании должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании. Может так случиться, что из 55 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом. Из этого примера видно, что в общей сложности в должностной инструкции данного сотрудника присутствует 55 пунктов, из них только 17, то есть 31%, связаны непосредственно с выполнением его работы. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.

Ответственность

Вторая составляющая, необходимая для разработки структуры компании, отвечающей основной цели, это ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо вы работаете, и определяется тем, сколько денег вы экономите компании в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вашему вкладу в создание прибыли компании. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами организации. Причем речь идет о бюджете, который отвечает всем законам построения управленческого (фактического) учета, а не бухгалтерского. Для управленческого учета главный критерий распределения расходов и доходов по видам в плане финансовых результатов — их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерского учета. Принцип формирования фактического управленческого учета состоит в том, что он формируется «по месту возникновения затрат». То есть для всех функциональных структурных подразделений структура бюджета расходов и доходов одинакова.

Каждый функциональный блок в данном случае планирует свои затраты по статьям расходной части. Если структура бюджета определена правильно, то фактически по строкам бюджета можно определить функции каждого сотрудника. Там, где в плане стоят нули, функция не присуща данному сотруднику (структурной должности, функциональному направлению), если не нули — это означает, что он эту функцию выполняет. Любое действие работников приводит либо к затратам, либо к доходам. Ничего другого в принципе они в компании делать не должны. Например, рассмотрим статью «Транспортировка грузов», которая составляет 100 руб. В нашей компании есть два человека, которые этим занимаются, один заказывает рефрижераторы, другой — тентовые грузовики. На транспортировку замороженных грузов уходит 70 руб., на транспортировку простых — 30 руб. Это значит, что на данную статью расхода первый сотрудник влияет на 70%, второй — на 30%. Если бы она была уточнена и разделена на две разных статьи («транспортировка простых грузов» и «транспортировка замороженных грузов»), то наши сотрудники отвечали бы каждый за свою работу, и не потребовалось бы даже считать их участие в процентах. Может возникнуть нестандартная ситуация. Например, маркетологи потратят деньги на транспорт, хотя при планировании статьи «Затраты на транспорт» у них был «0» (транспортировка грузов — функция не маркетологов). Эти расходы могут появиться в случае, если маркетологи сами заказали у поставщика рекламную продукцию, и заказ был сделан непосредственно поставщику, минуя логистов. И хотя это в соответствии с функциями затраты логистов, они эту функцию в данном случае не реализовывали. Поэтому затраты относятся к отделу маркетинга. Правила разнесения расходов предельно просты. У каждого сотрудника существуют должностные обязанности. Но прежде чем их выполнять, он обязан подумать о последствиях своей работы, и если у него есть хоть малейшее сомнение, что его действия могут повлечь дополнительные расходы или он своими действиями повлечет какие-то изменения в работе соседнего отдела, он обязан проинформировать заинтересованное лицо/отдел в письменном виде о своих намерениях. Иными словами, надо договориться об обязательном предварительном обмене информацией для того, чтобы предотвратить максимально возможное количество негативных последствий. Вся информация консолидируется в финансовом отделе. Каждый месяц отчеты в указанном виде раздаются в отделы. Там они проверяются, сверяются начальником подразделения со своими собственными прогнозами на отчетный период. В случае расхождений выясняются причины, и расхождения устраняются. В случае необходимости изменения плановых затрат они обосновываются и защищаются у генерального или финансового директора. Таким образом, контроль над всей работой персонала, определением эффективности его работы можно осуществлять только по управленческому учету. Такой принцип формирования бюджета позволит соединить обязанности с ответственностью и наладить обмен информацией, так как ее отсутствие будет тотчас же отражаться в расходах.

Разработка системы мотивации

Попробуем резюмировать, для чего необходима мотивация:

  • это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;
  • это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам без боязни что-то потерять из поля зрения;
  • это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;
  • это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Система мотивации, являясь частью организационной структуры компании, требует тщательной разработки. Она состоит из следующих этапов:

  • разработка должностных обязанностей (функций) всех сотрудников компании;
  • разработка структуры управленческого учета;
  • разработка критериев выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

Структурно связи выглядят следующим образом (схема 2):

схема 2. Структурные связи системы мотивации с бюджетом

Система мотивации построена так, что каждая функция может быть оптимально реализована только при максимальном общем результате. Максимум для каждого сотрудника имеет собственное абсолютное выражение и связан с должностным окладом через определенный коэффициент. Предположим, что структура компании на первом и втором уровне управления выглядит следующим образом (см. схему 3.):

схема 3. Структура управления компании

Основные критерии мотивации распределены по функциональным блокам в следующем процентном соотношении (взвешенный % означает влияние каждого блока по отношению друг к другу на конечный результат: см. таблицу 1.

таблица 1. Процентное соотношение функциональных блоков компании

Если для финансового, маркетингового, коммерческого и административного блоков нет необходимости переводить собственные показатели во взвешенные (так как их сумма меньше 100%), то в нашем случае для логистического блока это сделать необходимо, для того чтобы в собственной матрице сумма весов была равна 100% (с учетом собственных см. таблицу 2.

таблица 2. Взвешенные показатели процентного соотношения функциональных блоков компании

Разрабатывая критерии, по которым оценивается каждый сотрудник, во-первых, мы проверяем правильность построения расходного бюджета и правильность учета всех его статей, а во-вторых, уже на этом этапе получаем практически все необходимые параметры для построения системы управления компанией. Предлагаемая система мотивации многомерна и объективно стимулирует каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет постоянно проводить работу по ее совершенствованию. Если какой-либо критерий выполнятся два раза подряд по максимальному параметру, он должен быть удален из мотивационной таблицы и перемещен в должностные обязанности. Ниже рассматриваются два примера принципиального построения мотивационной таблицы для сотрудников логистического отдела. (Зеленым цветом выделены фактические показатели за оцениваемый период.) (Таблицы 3, 4.).

таблица 3. Мотивационная таблица для руководителя отдела логистики*

По результатам проделанной работы данный сотрудник в конце оцениваемого периода получит бонус в раз- мере 2300.

таблица 4. Мотивационная таблица для специалиста по управлению запасами

В корпоративной информационной системе все указанные принципы реализуются в виде конкретных мотивационных таблиц для каждой структурной должности.

Корпоративная информационная система

Разработка критериев мотивации неразрывно связана с построением корпоративной информационной системы. Ее структура должна соответствовать организационной структуре предприятия и обеспечивать эффективный управленческий учет. Корпоративная информационная система состоит из элементов — функциональных рабочих мест (ФРМ) (рисунок 4). ФРМ — это инструмент для эффективной реализации конкретных функций. Функции фактически отвечают на вопрос, что делать для достижения основной цели (извлечения прибыли), ФРМ — на вопрос, как оптимизировать реализацию функций.

схема 4. Корпоративная информационная система

ФРМ — это инструмент для каждого конкретного сотрудника по достижению собственных критериев. Логически и структурно обоснованная корпоративная база данных включает в себя группы справочников и классификаторов по входящим и исходящим потокам товаров, сырья, оборудования, услуг, поставщиков и покупателей. На схеме 5 приведен пример ФРМ руководителя транспортного отдела.

схема 5. Функциональное рабочее место руководителя транспортного отдела

Все критерии мотивации в совокупности определяют структуру корпоративной информационной системы. Схема связи бюджета, формализованных критериев, используемых в мотивации, системы учета и контроля работы всего предприятия представлена на схеме 6.

схема 6. Система учета и контроля работы предприятия

Вряд ли удастся сразу создать систему мотивации и, следовательно, систему показателей качественной работы, которая будет идеальна. Но методом последовательных приближений по прошествии определенного периода времени можно будет понять, насколько правильно сформулированы принципы построения системы оценки и насколько эффективно осуществляется связь со статьями расходов. Критерии хорошей работы сотрудников с той или иной регулярностью неизбежно будут меняться, поэтому их корректировка должна проходить в рабочем режиме.

Практика мотивации логистов

Егор Мельников
Генеральный директор компании «Шпарманн» Как это ни странно, но большинство современных руководителей воспринимают логистику как исключительно убыточное направление деятельности фирмы и поэтому не видят смысла в стимулировании своих сотрудников. Однако при правильной организации логистика не только не убыточна, но как минимум окупает вложенные в нее средства. С этой точки зрения проще всего обстоят дела в организациях, которые предлагают услуги по доставке, хранению и таможенной очистке грузов в комплексе. В этом случае вклад каждого подразделения виден, и его можно выразить в премиальных или процентах от сделок. Как правило, в таких фирмах устанавливается минимальная норма прибыли на отдел, и в случае перевыполнения плана выплачиваются бонусы. Также для поощрения отдельных сотрудников разрабатывается шкала личных успехов (число перевозок или общий объем прибыли за месяц, квартал). Тяжелее оценить коэффициент участия сотрудника в производственных или крупноторговых компаниях, так как там логистика лишь обслуживает основной процесс. Какие же варианты мотивации можно применить для улучшения работы персонала? Безусловно, основные установки и принципы работы должны идти в первую очередь от непосредственных руководителей. Трудно ожидать полной отдачи от сотрудника, когда его начальник не заинтересован в улучшении работы отдела. Если цель деятельности сформулирована предельно ясно и четко, то следить за выполнением поставленных задач и поощрять работников становиться очень легко. Так, например, в одной из фирм была поставлена задача сократить расходы на доставку грузов из-за рубежа и установить более жесткий контроль за движением товаров. Для реализации этого проекта было выработано решение отказаться от работы с российскими фирмами — посредниками и искать транспортных агентов непосредственно в странах, где производится закупка товара, и уже с ними заключать договоры на перевозку. Как следствие накладные расходы на транспортировку грузов сократились на 15-20%. Сэкономленной суммы оказалось достаточно, чтобы оплатить всему отделу поездку на семь дней в Испанию. Другой пример. В компании, торгующей оборудованием, один из кладовщиков провел анализ размещения товара на складе. В результате чего выяснилось, что за счет изменения схемы расположения можно увеличить число хранящихся единиц товара и ускорить обработку принимаемой и отгружаемой продукции. На тот момент в компании наблюдался стабильный рост продаж, и руководство рассматривало возможность увеличения складских площадей. Средства, которые были сэкономлены на арендной плате, оказались очень существенными. Почти половина данной суммы была выплачена в качестве единовременной премии сотруднику, который провел анализ складской политики. Позднее ему предложили должность начальника складского комплекса. В случае, когда администрация поощряет сотрудников премиальными или увеличивает заработную плату, желательно сообщать сотруднику, от какой общей суммы экономии ему выплачивается премия. Это формирует сознание того, что величина оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его инициативности. Общей для всех фирм рекомендацией может стать забота о личностном и профессиональном росте сотрудников. Очень полезно посещение семинаров или организация обсуждений по улучшению работы компании в целом и подразделений логистики в частности с участием сотрудников всех заинтересованных подразделений. Семинары, если они соответствуют уровню слушателей, позволяют накладывать теоретические знания на уже имеющийся практический опыт и генерировать новые идеи, подсказывают возможные решения для сложных задач. Круглые столы и обсуждения позволяют чувствовать сотрудникам свою сопричастность к общему процессу жизни компании в целом. Кроме того, это позволяет рассмотреть ситуацию с разных сторон и избежать возможных конфликтов между подразделениями. Участие в таких диспутах требует определенной подготовки: определения имеющихся слабых и сильных сторон, точек соприкосновения в решении проблемы с другими отделами и подразделениями, оценка возможных вариантов решения задачи. Как следствие, интеллектуальный потенциал сотрудников находится в постоянном тонусе и раскрывается в полном объеме. Также стоит отметить, что быстрое решение поставленной задачи или реализация проекта, несомненно, должны быть отмечены не обязательно в денежном выражении, но, возможно, дополнительным образованием за счет фирмы или несколькими днями оплачиваемого отпуска. Если в компании принято рассылать внутренние новости, то в них необходимо отметить труд коллектива или участие отдельных сотрудников в процессе решения. Если такой практики нет, то можно издать внутренний приказ с обязательным доведением до сведения всех работников компании. Общественное признание не только повышает рабочий тонус конкретного исполнителя, но и создает общий положительный настрой в коллективе, позволяет большему числу сотрудников раскрыться и проявить инициативу. В качестве примеров можно привести опыт двух торговых компаний. В первой для решения задачи по сокращению расходов на хранение товаров на складе и увеличению товарооборота была создана рабочая группа из отдела закупок, логистики (склад и доставка) и продаж. Благодаря обсуждению сложившейся ситуации и взаимодействию нескольких подразделений удалось сформировать новую общую политику по закупкам и продажам. Часть высвободившихся средств была направлена на увеличение квартальной премии, а до сведения сотрудников фирмы было доведено, что данное увеличение стало возможным благодаря участникам рабочей группы. В другой фирме начальник службы логистики нашел способ существенно сократить накладные расходы по транспортировке. Полученные средства пошли на переоборудование склада и заказ фирменной одежды сотрудникам склада. На ежегодном собрании по подведению итогов года работа начальника службы логистики была отмечена особо. Были приведены примеры, как склад выглядел до его прихода и после. Сам же руководитель был направлен на двухмесячные курсы повышения квалификации. Таким образом, применяя по отдельности или в комплексе различные способы поощрения менеджеров отдела логистики, можно добиться не только сокращения расходов на закупку, транспортировку и хранение товаров, но и нацелить коллектив в целом на увеличение оборотов компании.

Скачано: 556

ПОЛОЖЕНИЕ о премировании персонала
1. Общие положения
Настоящее Положение о премировании персонала разработано в целях обеспечения прямой заинтересованности
работников (далее — «работников», «сотрудников») в улучшении показателей эффективности ОАО «ХХ» (далее — «Компания») через улучшение качества выполняемых Работниками индивидуальных задач, а также поощрение Работников за выдающиеся производственные результаты.
1.2. Компания может выплачивать сотрудникам следующие виды премий:
Премия но результатам работы сотрудника за месяц (Переменная часть заработной платы):
Премия по результатам деятельности отдела/подразделения и сотрудника за месяц, квартал;
Премия по результатам работы Компании, подразделения и сотрудника.
1.3. Компания оставляет за собой право выплачивать иные виды премий но решению руководства Компании.
Для каждой из должностей Компании определён один из видов премий, указанных в пункте 1.2 (Приложение 1 к Положению о премировании персонала).
Компания, принимая решение о начислении премий, оставляет за собой право изменять количество, наименование и значимость показателей, а также условия начислении премии сотрудникам.
Премия не является обязательной составной частью заработной платы, а подразумевает собой дополнительную стимулирующую выплату.

Премия по результатам работы Компании, подразделения и сотрудника

Величина целевого процента премии сотрудника зависит от грейда (бенда) занимаемой им должности (Приложение 1 к Положению о премировании сотрудников).
Для грейдов 6 и ниже процент премии устанавливается от базового вознаграждения.
Для грейдов 1-5 процент премии устанавливается от референс-зарплаты.
Процент фактически выплачиваемой премии зависит oт следующих условий:
выполнение целей Компании:
выполнение целей функции или подразделения, к которому относится сотрудник;
выполнение индивидуальных целей. Индивидуальные цели устанавливаются сотруднику функциональным руководителем
Правила постановки целей Компании, подразделения/функции и индивидуальных целей регламентируются Книгой по постановке и каскадированию целей, которая утверждается в течение первого квартала отчётного периода, за который выплачивается премия).
Премия по результатам работы сотрудника за месяц (переменная часть заработной платы), ежемесячные и квартальные премии

письменного согласия работника и с учётом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации1 за исключением случаев, указанных в ч. 3 cт. 113 ТК РФ. Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни производится по письменному распоряжению работодателя. При работе в выходные и нерабочие праздничные дни оплата труда работников производится в соответствии со ст. 153 ТК РФ. Оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни оформляется соответствующим приказом.
При сменном режиме работы выходными днями являются дни отдыха по утверждённому трафику сменности.
Оплата труда за работу в нерабочие праздничные дни при сменном режиме работы, в случае, когда смена совпадает с праздничным днём по календарю, производится в двойном размере (один раз в составе базового вознаграждения и второй раз в доплате за праздничные дни в одинарном размере).
По желанию работника, работавшего в выходной иди нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. Другой день отдыха предоставляется работнику на основании служебной записки, подписанной непосредственным руководителем работника. В эом случае работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

4.7. Ежемесячная и квартальная премия выплачиваются вместе с авансом за месяц, следующий за окончанием расчётного периода.
Ежемесячные и квартальные премии отделов Производства и Логистики регламентируются Положениями о премировании филиалов и утверждаются Исполнительным Директором филиалов.

Ежемесячные и квартальные премии отдела продаж, логистики и дистрибуции, торгового маркетинга, а также отдела развития и поддержки продаж регламентируются «Положением о премировании отдела продаж, отдела логистики и дистрибуции, отдела торгового маркетинга, отдела развития и поддержки продаж» и утверждаются Президентом Общества.

Порядок начисления и выплаты премии

Для сотрудников, которые получают «Премию но результатам работы Компании, подразделения и сотрудника», утверждённые цели Компании, подразделения и индивидуальные цели доводятся в течение первого квартала периода, на который они устанавливаются.
Для сотрудников с ежемесячной и квартальной премией согласованные цели доводятся до начала периода, на который они устанавливаются.
4.3. Сотрудникам, которые получают «Премию но результатам работы Компании, подразделения и coтрудника», и которые проработали неполный период, за который осуществляется премирование, премия выплачивается в размере, рассчитанном в соответствии с правилами, установленными Книгой по постановке и каскадированию целей.
Для сотрудников с ежемесячной и квартальной премией, проработавших неполный период, за который осуществляется премирование, применяются следующие правила:
Премия не выплачивается при условии, если работник уволился из Компании до окончания отчётного периода (периода, за который выплачивается премия).
Работник, который переведён на другую должность с изменением процента премии в течение отчётного периода, оценивается по результатам работы пропорционально отработанному времени на каждой позиции. Размер премии для данного сотрудника рассчитывается также пропорционально времени отработанному на каждой позиции.
Работникам, проработавшим неполный отчётный период в связи отпуском или болезнью, месячная премия выплачивается и зависимости от производственных показателей с учётом фактически отработанною периода времени.
Работникам, проработавшим неполный отчётный период в связи отпуском или болезнью, квартальная премия выплачивается в зависимости и от производственных показателей от базового вознаграждения без учёта фактически отработанного времени.
Работникам, совершившим дисциплинарный проступок (прогул, появившимся на территории компании в нетрезвом состоянии, совершившим хищение, недостачи, и др.) премия не выплачивается. Премия не выплачивается за тот расчётный период, в котором был совершён дисциплинарный проступок, а если премия уже была выплачена, премия не выплачивается в том отчётном периоде, когда работник был привлечён к дисциплинарной ответственности за совершенный дисциплинарный проступок.
4.6. Работникам Компании за время переквалификации или обучения вторым профессиям с отрывом от производства от основной работы премия не выплачивается.

4.8 Paзмер базового вознаграждения конкретного работника устанавливается при приёме на работу отделом по работе с персоналом по согласованию с непосредственным руководителем работника.
4.9. Ученикам рабочих профессий и стажёрам на период обучения и стажировки может устанавливаться стипендия, размер которой определяется ученическим договором согласно ст. 204 ТК РФ. Размер стипендии не может превышать 50% от базового вознаграждения той должности, на которую они обучаются, но и не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
4.10. Все изменения заработной платы (включая изменения базового вознаграждения, доплат, иных компонентов заработной платы) вступают в силу с момента подписания дополнительного соглашения к трудовому договору (либо с даты, указанной в дополнительном соглашении к трудовому договору) и издания соответствующего приказа. В случае если начало рабочей смены попадает на календарную дату, предшествующую дате изменения заработной платы, укатанная рабочая смена оплачивается без учёта изменения размера заработной платы.
6.5. Сверхурочная работа — работа, производимая работником по инициативе работодателя за пределами установленной продолжительности рабочего времени ежедневной работы (смены), а также работа сверх нормального числа рабочих часов за учётный период Привлечение работодателем работника к сверхурочной работе допускается с его письменного согласия в случаях, установленных трудовым законодательством РФ. В других случаях привлечение к сверхурочной работе допускается с письменного согласия работника и с учётом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации. Оплата сверхурочной работы производится в соответствии со статьями 99 и 152 ТК РФ. Привлечение работника к сверхурочной работе оформляется приказом, с которым работник знакомится под роспись. Если работник остаётся на работе по собственной инициативе (т.e. без оформления письменного согласия и издания работодателем приказа о привлечении работника к сверхурочной работе), такая работа сверхурочной не считается.
Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы — не менее чем в двойном размере.
По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.
Компания может устанавливать суммированный учёт рабочего времени для работников с учётным периодом один год. Порядок ведения суммированною учёта рабочего времени устанавливается Правилами внутреннею трудового распорядка и Инструкцией о порядке учёта рабочего времени (Приложение № 3).
Работа за пределами нормы рабочего времени за учётный период оплачиваемся по окончании учётного периода.
Работа за пределами продолжительности рабочего времени, установленной графиком сменности, оплачиваемся ежемесячно.
При суммированном учёте рабочего времени по окончанию учётного периода в полуторном размере оплачиваются первые два часа сверхурочной работы. Остальные часы сверхурочной работы оплачиваются в двойном размере.
_______________________________
1При наличии первичной профсоюзной организации в соответствующем филиале/представительстве Компании.

НАЧИСЛЕНИЕ И ВЫПЛАТА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Начисление заработной платы работнику производится на основании табеля учёта рабочего времени. Сумма начисленной заработной платы определяется исходя из размера базового вознаграждения, премии, доплат и фактически отработанного времени в соответствии с табелем учёта рабочего времени.
Табель учёта рабочего времени ведётся при помощи специальных программных средств в электронной и бумажной форме. Табель рабочего времени ведётся н бумажном виде по форме, предусмотренной Постановлением Госкомстата ГФ от 5 января 2004 г. N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учётной документации по учёту труда и его оплаты».
Расчёт заработной платы производится системой расчёта заработной платы автоматически на основании табеля учёта рабочего времени. Порядок учёта рабочего времени, и том числе порядок ведения табелей учёта рабочего времени определяется Инструкцией о порядке учёта рабочего времени (Приложение № 3).
Работники, осуществляющие ведение табелей учёта рабочего времени в электронной форме, назначаются приказом руководителя соответствующего структурного подразделения Компании для каждого структурного подразделения Компании и несут ответственность за правильное и своевременное заполнение табелей учёта рабочего времени.
Начисленная заработная плата выплачивается не менее двух раз в месяц, аванс — не позднее 20-го числа каждого месяца, окончательный расчёт — не позднее 5-го числа каждого месяца, следующего за отчётным, если иное не указано в локальном Коллективном договоре филиала или представительстве Компании.
5.5. Заработная плата выплачивается работнику с его письменного согласия путём перечисления денежных средств на банковскую карту работника. Компания берет на себя расходы но открытию банковских счётов, а также выпуску и обслуживанию дебетовой банковской карточки к счету, на который перечисляется заработная плата.

ОПЛАТА ТРУДА В УСЛОВИЯХ, ОТКЛОНЯЮЩИХСЯ ОТ НОРМАЛЬНЫХ. А ТАКЖЕ В ОСОВЫХ УСЛОВИЯХ

6.1. Работники привлекаются к работе в выходной или праздничный нерабочий день в порядке, предусмотренном ст. 113 Трудового кодекса РФ. Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни допускается с…
управленческая ответственность;
цена ошибки конкретного работника Компании;
степень влияния на результат работы Компании;
уровень финансовой ответственности.

4.2. В соответствии с принципом единства оплаты труда, уровень базового вознаграждения для должности устанавливается Компанией и зависимости от присвоенного той или иной должности грейда (бенда) (за исключением отдельных компонентов заработной платы, размер которых определяется законодательством), как процент от референс-зарплаты.
При изменении базового вознаграждения работника применяются следующие правила:
через три месяца со дня трудоустройства, базовое вознаграждение может быть увеличено не более чем на 15% от первоначального базового вознаграждения.
при переводе работника на другую должность без изменения грейда (бенда) базовое вознаграждение может быть увеличено не более чем на 5 %.
при переводе работника на другую должность с изменением грейда (бенда) базовое вознаграждение может быть увеличено не более чем на 25 %. В случае если зарплата сотрудника после .тайного увеличения составляет менее 50% от референс- зарплаты новой должности, процент повышения может быть увеличен. Через 6 месяцев нахождения работника на новой должности базовое вознаграждение может быть увеличено не более чем на 15% от референс-зарплаты грейда (бенда) новой должности, при этом после повышения базовое вознаграждение работника не должно превышать 80% от референс-зарплаты грейда (бенда) новой должности.
Компания может производить плановое изменение уровня заработной платы в связи с изменением рыночного уровня оплаты труда, с учётом достижения работником индивидуальных целей и итогов проведённой аттестации работника.
В случае пересмотра грейда (бенда) (п. 3.1. Положения) в сторону понижения за работником сохраняется текущая заработная плата. Решения о пересмотре базового вознаграждения будут приниматься исходя из референс-зарплаты текущего грейда работника.
В случае перевода работника в соответствии с трудовым законодательством на должность, грейд которой ниже предыдущей должности работника, заработная плата работника, включая базовое вознаграждение, будет устанавливаться исходя из грейда (бенда) новой должности.
В исключительных случаях размер базового вознаграждения работника может превысить установленную для данного грейда (бенда) референс-зарплату. Такое превышение может иметь место в исключительных случаях с учётом выдающихся деловых качеств работника и их ценности для Компании. Данное решение должно быть утверждено Руководителем отдела, Директором по работе с персоналом и Менеджером по компенсациям и льготам.
В случае, когда но причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определённое сторонами условие трудового договора относительно размера заработной платы не может быть сохранено, допускается его изменение (в том числе уменьшение размера заработной платы) по инициативе работодателя.
О предстоящих изменениях размера заработной платы, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменении, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца до вступление в силу соответствующих изменений.

…размер районных коэффициентов и процентных надбавок приведён в Приложении .1 к настоящему Положению.
2.5. Оклад (должностной оклад) — фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определённой сложности за календарный месяц без учёта компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.
2.6. Премия — часть заработной платы, являющаяся стимулирующей выплатой, размер которой определяется в зависимости от достижения установленных бизнес- целей Компании, бизнес-целей подразделения, и котором работает работник, и/или индивидуальных целей работника. Условия и случаи выплаты премии, а также порядок определения размера премии устанавливаются Положением о премировании Компании (Приложение № 2).
Доплаты — дополнительные компенсационные выплаты работникам Компании, которые могут быть установлены в виде конкретной суммы либо процента от базового вознаграждения. К доплатам относятся доплата за классность, доплата за работу в ночное время, доплата за работу во вредных и (или) опасных условиях труда, доплата за совмещение профессий (должностей), исполнение обязанностей временно отсутствующего работника и иные доплаты, предусмотренные трудовым законодательством РФ и настоящим Положением.
2.8. Грейд (бенд) — численное и буквенное обозначение уровня ответственности и принятия решений конкретной должности, определяемое по специальной методологии компании ООО «Хэй Груп» (ИНН 7704241478) исходя из единых критериев.
3. РЕФЕРЕНС-ЗАРПЛАТА
Референс-зарплата — уровень оплаты труда работников на должностях одного грейда (бенда), установленный на основе анализа рынка труда, а именно зарплатных данных компаний, производящих продукты питания и товары повседневного спроса в конкретном городе/регионе.
Референс-зарплата не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством.
Референс-зарплаты для грейдов (бендов), существующих в Компании, пересматриваются один раз в год, и утверждается Менеджером по льготам и компенсациям Компании.
В связи с неравномерным развитием рынка груда в различных регионах РФ, референс-зарплаты для одних и тех же грейдов (бендов) в разных филиалах, представительствах и обособленных подразделениях Компании могут различаться.

БАЗОВОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. ПОРЯДОК УСТАНОВЛЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ БАЗОВОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

4.1. Для каждой должности, существующей в соответствующем структурном подразделении Компании в соответствии со штатным расписанием структурного подразделения, определён грейд (бенд) согласно специальной методологии компании ООО Хэй Груп РФ на основе следующих основных критериев:
звания, навыки и опыт, необходимые для выполнения работы но должности;
степень сложности выполняемой работы;
уровень свободы в действиях при выполнении работы по должности;
уровень подчинения;
Настоящее Положение разработано в соответствии с трудовым законодательством РФ и определяет принципы установления и изменения оплаты труда и её структуры дли работников ОАО «ХХ».

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

В ОАО «ХХ» (далее — «Компания») действуют единые принципы установления и изменения оплаты труда, в рамках которых все без исключения подразделения Компании используют единый набор компонентов, включаемых в понятие заработной платы, а также единые правила её установления и изменения.
Заработная плата и все составлявшие её компоненты определяются Компанией самостоятельно на основе её бизнес-целей, с учётом существующею на рынке уровня оплаты труда и компенсаций, а также с учётом требований действующею законодательства.
1.3 Структура и размер заработной платы могут быть различными в тех или иных подразделениях Компании и зависят от существующею в данном регионе рыночного уровня компенсаций и требований локального законодательства.
2. БАЗОВЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Компенсационный пакет — совокупность материальных благ, получаемых работником Компании и обмен на его труд. Компенсационный пакет включает в себя заработную плату, в том числе предусмотренные законодательством обязательные надбавки и коэффициенты, а также различного рода компенсации и льготы.
Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационною характера, и том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).
Заработная плата включает в себя:
базовое вознаграждение:
премию (в случаях, предусмотренных Положением о премировании Компании);
доплаты (в случаях, установленных настоящим Положением и трудовым законодательством РФ).
Базовое вознаграждение — часть заработной платы, включающая в себя:
должностной оклад
районный коэффициент1 установленный действующим законодательством.
процентные надбавки2 за работу и условиях Крайнею Севера и приравненных к нему местностях, установленные действующим законодательством.
————————————
1 В случае если подразделение Компании расположено в местности, для которой начисление и выплата районного коэффициента и процентной надбавки не предусмотрена законодательством, то начисление и выплата такого коэффициента не производится.
2 В случае если в отношении конкретной должности начисление и выплата процентных надбавок не предусмотрена действующим законодательством, то начисление и выплата такой надбавки не производится.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *