Портрет кандидата
Содержание
Задание 1
Изучите один из представленных ниже вопросов. Подготовьте доклад и представьте в аудитории:
– опыт работы отдельных японских фирм и изложите их в форме доклада;
– практику подбора кадров в американской и японской моделях менеджмента;
– суть японской стратегии «кайдзен» для успешных перемен в организации и изложите их в форме доклада;
– «японизация» в менеджменте американских и западноевропейских фирм.
Основные примеры представить в докладе;
– основные формы привлечения рабочих к управлению, получившие распространение в США в настоящее время.
Задание 2
Предположите, что Вам поручили сделать доклад на тему: «Особенности российского менеджмента». Какие основные вопросы Вы будете освещать? Почему?
Задание 3
Рассмотрите принципы управления А. Файоля и Г. Эмерсона (табл. 4). Какие, на Ваш взгляд, наиболее важные при управлении авторемонтным сервисом. Ограничьте свой выбор 5-7 принципами. Объясните свою позицию.
Таблица 4–Основные принципы управления А. Файоля и Г. Эмерсона
| 14 принципов административного управления А. Файоля | 12 принциповуправления Г. Эмерсона |
| 1. Неотделимость власти от ответственности. | 1.Исходный пункт управления – отчетливо поставленные цели. |
| 2. Разделение труда. | 2.Здравый смысл, требующий признания ошибок и поиска их причин. |
| 3. Единство распоряжения, или единоначалие. | 3.Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления. |
| 4. Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение руководства и подчиненных. | 4.Дисциплина, основанная на четкой регламентации деятельности, контроле, своевременном поощрении. |
| 5. Единство руководства по принципу «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». | 5.Диспетчеризация по принципу «Лучше диспетчировать хотя бы незапланированную работу, чем планировать работу не диспетчиризуя ее». |
| 6. Подчинение индивидуальных интересов общим. | 6.Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. |
| 7. Справедливое для всех вознаграждение. | 7.Вознаграждение за производительность. |
| 8. Разумная специализация, ослабляющаяся с увеличением масштабов предприятия. | 8.Нормы и инструкции, способствующие поиску и реализации резервов. |
| 9. Иерархия, предполагающая минимизацию управленческих ступеней и полезность горизонтальных связей. | 9.Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени. |
| 10. Порядок, в основу которого положен принцип «каждому свое мест и каждый на своем месте». | 10. Нормализация условий труда. |
| 11. Справедливость, обеспечиваемая преданностью персонала и объективностью администрации. | 11. Письменные стандартные инструкции. |
| 12. Устойчивость персонала, ибо текучка – следствие плохого управления. | 12. Справедливое отношение к персоналу. |
| 13. Инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавления собственного тщеславия. | |
| 14. Корпоративный дух, то есть общность интересов работников и коллективизм в труде. |
Задание 4
Идея ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, то есть центральное место должна занимать ситуация. Приведите примеры таких ситуаций, когда формы, методы, системы, стили управления варьируются под ее воздействием.
Задание 5
Заполните левую часть таблицы, добавив в нее название научной школы менеджмента или современного подхода к менеджменту, а также основоположников данных направлений или представителей.
Таблица 5 – Особенности научных школ и современных подходов в менеджменте
| Подход или научная школа менеджмета | Представители школы или подхода | Суть подхода или особенности научной школы менеджмента |
| рассматривает управленческую деятельность как непрерывный процесс взаимосвязанных действий (управленческих функций) | ||
| менеджмент рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (система), имеющая вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь | ||
| переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы, балов и др. | ||
| уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам | ||
| к достоинствам данного подхода можно отнести: формальность; точность, позволяет прогнозировать и выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления. Увеличивает скорость обработки информации и принятие управленческих решений. | ||
| используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации | ||
| используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации |
Задание 6
В настоящее время основными принципами менеджмента являются:
1. Научность – построение системы управления и всей ее деятельности на строго научных основах.
2. Системность и комплексность – изучение объекта управления и управляющей системы как единого целого.
3. Централизация и децентрализация – централизация обеспечивает жесткую взаимокоординацию звеньев в рамках системы управления, а децентрализация способствует структурной гибкости и повышению адаптивных возможностей системы.
4. Пропорциональность – обеспечение взаимного соответствия между субъектом и объектом управления
5. Единоначалие – каждый сотрудник должен получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя.
6. Единство распорядительства – установление четкой персональной закреплённости полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления за конкретным руководителем.
7. Коллегиальность – любое принимаемое решение должно разрабатываться коллективно.
8. Конечная ответственность – менеджер несет всю ответственность за надлежащее выполнение поставленных задач.
9. Соотнесение объема власти и ответственности – делегирование ответственности за достижение какой-либо цели должно сопровождаться передачей власти по распоряжению всеми необходимыми ресурсами.
10.Прямой канал передачи распоряжений – информация и распоряжения должны передаваться точно и без пропуска каких-либо звеньев в этой цепочке.
11.Обратная связь.
Объясните, какие принципы управления и в чем нарушены в следующих ситуациях:
♦ к разработке программы технического перевооружения машиностроительного предприятия не были привлечены рабочие цеха;
♦ начальник цеха поручил рабочему цеха выполнить задание, минуя его непосредственного руководителя – мастера цеха;
♦ специалисты предприятия часто выполняют те виды работ, которые требуют меньшей квалификации;
♦ в процессе функционирования предприятия нередко принимаются такие решения, в которых основное внимание уделяется задачам, обязанностям, ответственности, причем в сочетании с угрозой применения жестких санкций;
♦ директор идет через цех и видит, как группа рабочих передвигает станок. «Зачем вы ставите его сюда? Там будет неудобно, поставьте его на это место!»
♦ работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации («Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму…»), а высшие руководители уже все давно знают.
Задание 7
Составьте сравнительную таблицу национальных особенностей менеджмента японской и американской модели.
Задание 8
Ситуация 1.
При проведении реконструкции производства мастер Иванов получил задание перевести 10 своих подчиненных на другую работу. Мастеру это поручение было крайне неприятно. Он не хотел бы, чтобы его люди были в претензии на него, поэтому размышлял, как лучше всего устраниться от этого дела. Наконец он нашел выход: предложил начальнику цеха всех своих подчиненных – 20 человек, – и попросил его выбрать тех десятерых, которые ему покажутся подходящими. Увы, начальник на эту уловку не попался.
Вопросы.
1. Обоснован ли, на ваш взгляд, был отказ начальника цеха мастеру Иванову?
2. Как Вы думаете, какие принципы управления разъяснил при отказе начальник цеха мастеру Иванову?
3. Какой теоретический принцип хотел применить мастер Иванов, обращаясь к начальнику цеха?
Ситуация 2.
Главный специалист департамента Иванов дает двум руководителям отделов задание – позаботиться о том, чтобы сроки поставок фирме «К» были выдержаны. Оба активно включаются в дело, причем друг с другом не советуются, так как каждый ведет свою линию по устранению проблем со сроками. Работники производственного отдела, задерганные разноречивыми указаниями, выражают свое недовольство Иванову, который отчитал обоих. В результате отношения между двумя руководителями отделов испортились.
Вопросы.
1. Назовите виновников создавшегося положения.
2. Что, по Вашему мнению, мешало руководителям отделов согласовать свои действия?
Задание 9
Предположите, что Вы решили создать свое собственное дело – автошколу. Кем Вы будете – менеджером, бизнесменом или предпринимателем? Какие принципы менеджмента, разработанные Анри Файолем, будут для Вас наиболее актуальными
Если посмотреть на рынок труда через призму работных сайтов, то ситуация выглядит оптимистично: множество открытых вакансий в разных отраслях экономики, большое число кандидатов, готовых рассматривать предложения работодателей. Казалось бы, до полной гармонии остается всего один шаг навстречу друг другу. Но на практике этот путь часто оказывается не слишком простым и быстрым.
Поиск квалифицированного специалиста для работодателя порой превращается в охоту за синей птицей, отнимающей немало ресурсов и времени.
HR-ы просматривают сотни резюме, выбирают кандидатуры для собеседования и нередко получают отрицательный отзыв руководителя. Почему так происходит? Есть несколько причин, осложняющих правильный выбор и увеличивающих продолжительность процесса поиска идеального кандидата.
Сама процедура найма сегодня регламентирована во многих компаниях и обычно начинается с определения потребности в персонале и установления квалификационных и личностных требований к кандидату.
Давайте рассмотрим, как рождаются эти требования. Существуют три принципиально разных подхода к определению портрета идеального кандидата. Назовем их «фотография», «ёжик в тумане» и «лего».
«Фотография»
Этот способ чаще всего используют в компаниях с четко выраженной вертикальной структурой управления, где руководитель единолично принимает решения, вникает во все детали, оставляя подчиненным минимум инициативы и возможности для самостоятельных действий.
В этом случае HR-у для поиска выдадут досконально прописанный портрет кандидата, где будут обрисованы необходимые профессиональные компетенции, образование (вплоть до конкретного вуза), личностные характеристики, безусловно – пол и строгие возрастные рамки (да-да, хоть это и незаконно!) Но у руководителя в голове уже есть «фотография» желаемого сотрудника, и несоответствия тут недопустимы.
Такой подход плох сразу по двум причинам:
- Мы упускаем из рассмотрения множество достойных специалистов, не подходящих хотя бы по одному жестко зафиксированному критерию;
- Поиск может занять очень продолжительное время и есть вероятность, что идеального кандидата с заданным набором параметров просто не существует.
HR-менеджеру, столкнувшемуся с подобной практикой, нужно приложить максимум усилий для изменения авторитарного подхода к найму. Это нужно сделать хотя бы в плане выбора приоритетов — ограничить количество критичных и не вариативных критериев и установить более широкие рамки по менее важным параметрам.
«Ёжик в тумане»
Второй крайностью является поиск «ёжика в тумане», когда руководитель осознает необходимость найма нового сотрудника, но затрудняется в описании требований к кандидату или дает крайне размытые и недостаточные данные.
Минусы этого подхода очевидны:
- Длительность поиска будет стремиться к бесконечности;
- HR-менеджер может не обладать необходимыми знаниями для самостоятельного составления портрета идеального кандидата, а значит будет представлять на рассмотрение непрофильных кандидатов.
Но у такого подхода есть один очень большой плюс – он дает возможность HR-менеджеру взять инициативу на себя и в сотрудничестве с руководителем создать матрицу для поиска необходимого кандидата – то есть сработать по третьему возможному варианту.
«Лего»
Суть способа «лего» проста. Имея под рукой набор из n-ного количества деталей, мы можем собрать много различных конструкций, комбинируя детали по-разному.
РR-менеджер совместно(!) с руководителем направления, где будет работать новый сотрудник, детально прописывают квалификационные и личностные требования к кандидату с указанием приоритетов и возможности вариаций.
Имея в своем распоряжении такой обобщенный портрет, HR сможет в более сжатые сроки набрать пул кандидатов, отвечающих требованиям компании.
Основное преимущество такого кооперативного подхода состоит в том, что он позволяет составить наиболее полный и в то же время гибкий портрет идеального кандидата и устраняет возможность разного толкования одних и тех же критериев, которая могла возникнуть при составлении требований только одной стороной — руководителем или HR-ом.
В качестве инструмента будет удобно использовать таблицу.
Пример таблицы портрета идеального кандидата для позиции бренд-менеджер:
| Приоритет (1-макс.) | Критерий | Обязательно | Желательно | Допустимо | Неприемлемо |
| 1 | Образование | Высшее | Высшее профильное или высшее + спец.курсы | ||
| 1 | Компетенции |
|
|
||
| 2 | Название возможных должностей | Бренд-менеджер | Менеджер по маркетингу, PR-менеджер, трейд-маркетолог, Продакт-менеджер | ||
| 2 | Ключевые слова в резюме | Бренд, SWOT, анализ рынка, продвижение продукта/товара | Каналы сбыта, ассортимент, прогноз продаж, ценовая политика, ценообразование, маркетинговая стратегия | ||
| 1 | Компьютерные программы | MS Office (Word, Excel, Power Point), 1C | Photoshop, Adobe Illustrator, CorelDRAW или др.редакторы, видеоредакторы | ||
| 1 | Опыт | От 2-х лет | От 4-х лет | Без опыта | |
| 2 | Психологические качества | Умение работать в режиме многозадачности и стресса | |||
| 1 | Личностные характеристики | Инициативность, ответственность | |||
| 2 | Английский язык | Intermediate | Upper-intermediate и выше | Elementary или ниже | |
| 3 | Условия работы | В офисе | Удаленка 2 дня в неделю | Полностью удаленная работа | |
| 4 | Права на вождение а/м | Категория В | |||
| Другие важные для работодателя критерии |
Чем больше критериев вы определите до начала поиска и чем полнее пропишете параметры соответствия, тем легче будет в дальнейшем проводить работу с кандидатами и выбирать группу для представления руководителю.
И последнее: доверяйте своей профессиональной интуиции. Даже если кандидат по формальным признакам не дотягивает до идеального, но вы чувствуете, что он отлично впишется в команду и приложит все усилия для выполнения профессиональных задач, дайте ему шанс пройти собеседование с руководителем. Возможно, именно он – тот бриллиант, который вы ищете!
Ведь human relations – это не только схемы и формальные требования, но и неподдающийся оцифровке человеческий фактор.
Удачи в поиске!
Автора: Светлана Постаногова, консультант HR-PROFI
- Отзывы (3)
- Вопросы (0)
Написать отзыв
Написать отзыв
Оценка (Выберите то количество звёзд, которое отражает ваше общее удовлетворение товаром.)
Сортировать по:
Самые новые
- Самые новые
- Последние
- Высокий рейтинг
- Низкий рейтинг
- Самые полезные
С фото (0)
Фильтр
Общий рейтинг (3)
- Общий рейтинг (3)
- (0)
- (0)
- (0)
- (0)
- (3)
Составляем портрет идеального кандидата 19.04.2019 19.04.2019 19:16:33 Ссылка на отзыв 5 Спасибо за такой информативный пост, теперь знаю, каким надо быть кандидатом )
Отзыв полезен?
13 0 HR-PROFI Составляем портрет идеального кандидата 14.03.2019 14.03.2019 18:12:14 Ссылка на отзыв 5 Статья очень полезна. Но все таки, почему плохо держать в голове «фотографию» идеального работника?
Отзыв полезен?
10 1 HR-PROFI Составляем портрет идеального кандидата 05.03.2019 05.03.2019 15:58:10 Ссылка на отзыв 5 Материал что надо! Прямо инструкция по применению. Спасибо автору!
Отзыв полезен?
9 0 HR-PROFI Задать вопрос
Ничего не найдено
Заключение диссертации по теме «Социология управления», Яценко, Владимир Николаевич
3. Результаты работы 48,1 481
4. Личностные качества 46,3 463
5. Стаж работы 17,8 178
6. Соответствие полученного образования сфере деятельности 15 150
7. Преданность (лояльность) начальству 12,1 121
8. Национальность 10,7 107
9. Возраст 6Д 61
Разбив персонал организации на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу. При этом прием на работу следует осуществлять с испытательным сроком, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.
Описанная методика предполагает использование разработанной таблицы для ротации кадров. Например, «недобор» минимальной суммы, соответствующей данной должности, при аттестации может служить основанием для перевода работника в другую категорию служащих, либо для его увольнения. Таким образом, набранная сумма баллов и содержательная часть уровней признаков и критериев является характеристикой аттестуемого. При этом достигается наглядность оценки сотрудника, алгоритм возможных переходов на другие уровни иерархии социальной организации или перспективы повышения должностного оклада на прежнем уровне.
Приведенные в таблице 6 критерии служат лишь примером и их не следует применять в конкретных организациях. Для каждой категории работников должна разрабатываться своя аттестационная таблица, позволяющая учесть специфику работы и возможности кадрового продвижения. Методика требует кропотливой подготовки, но ее внедрение является достаточно мощным мотивирующим фактором, ибо позволяет каждому сотруднику выявить свои возможности, потребности и сконцентрироваться на достижении целей организации.
Исходя из схемы изображенной на рис. 7 (глава 2.1), если организация отобрала кандидатов на вакантную позицию, то вакантная позиция существует, кандидат будет об этом проинформирован, профессионально-квалификационные и личные характеристики кандидата соответствуют требованиям позиции, организация готова на перемещение индивида. Остается лишь выбрать работника ориентированного на мобильность и заинтересовать его разницей в потребительском и социальном потенциалах между занимаемой и вакантной позицией. При этом вероятные трудовые, временные и материальные затраты работника на перемещение необходимо сделать приемлемыми. Таким образом, знание мотивационных ориентации к продвижению позволяет работодателю создать такую трудовую ситуацию, которая побуждает работника действовать определенным образом.
При разработке перспективных схем замещения должностей для каждого кандидата на выдвижение разрабатывается план индивидуального профессионально-квалификационного продвижения — карьерограмма. Карьерограмма — это своеобразный договор о перспективах жизнедеятельности работника в организации, заключаемый работником и администрацией. Она составляется с учетом личных запросов работника, его общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки, медицинского заключения о состоянии здоровья, рекомендаций по профессиональной пригодности, отраженных в типовых схемах профессионально-квалификационного продвижения.
Адаптация плана индивидуального продвижения сотрудника к возможностям организации в области трудовых перемещений достигается путем совмещения личных ожиданий сотрудника относительно карьеры с потребностями организации в квалифицированном персонале. Формой подобного совмещения могут быть формальное и неформальное консультирование специалистами-кадровиками, консультирование непосредственным руководителем, информирование о вакансиях в организации. На основании оценки профессиональной ситуации специалисты-кадровики в процессе формального и неформального консультирования должны помогать кандидатам на продвижение ставить перед собой конечные цели, определять сроки их достижения, выявлять факторы, способствующие или препятствующие достижению этих целей. В ходе обсуждения достигаются договоренности в отношении последовательности должностей, на которых необходимо поработать сотруднику, прежде чем занять «целевую» должность, а также определяется совокупность средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации.
Наиболее распространенной формой перспективного совмещения личных потребностей работника и потребностей организации в продвижении персонала в отечественной кадровой практике является консультирование непосредственным руководителем. В процессе консультирования объективно обсуждается деятельность работника за отчетный период (например, за прошедший год), согласуются требования к сотруднику на предстоящий период, рассматриваются точки зрения на потребности в обучении или вероятное продвижение. Консультирование проходит на основе открытого обмена мнениями об эффективности работы сотрудника. При этом сотрудник получает возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы, получить признание своих успехов, обсудить, что препятствует повышению эффективности работы, а также получить совет и пожелания на будущее. В свою очередь, руководитель имеет возможность определить соответствие сотрудника занимаемой должности, уровень эффективности его труда, выявить причины низкой эффективности, потребность в дополнительном обучении, а также улучшить коммуникации и развить более тесные рабочие отношения с каждым сотрудником в подразделении, прояснить и согласовать на будущее задачи повышения эффективности труда, определить пути дальнейшего развития сотрудника в организации.
Структура плана индивидуального продвижения (карьерограммы) должна содержать, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника (в том числе по зарплате, условиям труда, меры поощрения или наказания), а с другой стороны обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации,
7г профессионального мастерства .
Реализация плана индивидуального продвижения должна создавать условия для дальнейшего накопления трудового потенциала работника. Формы реализации плана могут быть самыми различными в зависимости от варианта продвижения. Основной формой накопления трудового потенциала при карьерных перемещениях является повышение квалификации посредством обучения на рабочем месте и вне рабочего места (изучение специальной литературы, наставничество, работа над специальными проектами и заданиями, делегирование полномочий, ротация, семинары, анализ производственных ситуаций и т.п.).
В случае реальной возможности у организации в отношении продвижения обсуждается готовность кандидата на занятие вакантной позиции и принимается решение о его перемещении (назначении).
С назначением на новую должность начинается наиболее трудный период — адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего назначенный может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом.
Процесс адаптации сотрудника к новой позиции в структуре социальной организации — это его приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений. Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и пр. особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.
В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации назначенного, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у работающего в новой должности сотрудника может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных — недоверие и скептицизм.
В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.). Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них выделяют: условия труда и его организацию, оплату труда и формы.
Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для карьерных перемещений и проведения кадровой политики предприятия.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо составленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.
Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.
Достаточно широко используемым методом адаптации является метод «спаривания» или «близнецов», при котором в течение определенного времени старый и новый работники работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «маленьких секретов». Эффективным методом адаптации является также подготовка преемников.
Как всякий организационный процесс, управление карьерой нуждается в оценке эффективности. Целью управления карьерой является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому -основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В тоже время, существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов управления карьерой. К ним можно отнести, в частности следующие три показателя76:
1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации: А] = В/С* 100%, где В — число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А]х= В/С* 100%, где В — число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей или A]’= 1- Ai .
2. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности: А2=: В/С* 100%о, где В — число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С — число этих сотрудников.
Рис. 10. Модель управления карьерой работника в социальной организации
3. Готовность резерва: А3 = В/С* 100%, где В — число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С — общее число ключевых должностей. Предлагаю также использовать коэффициент эффективности управления карьерой (А4) рассчитываемый как отношение числа работников переместившихся на вышестоящие позиции и не сменивших их на нижестоящие (по причине неудовлетворенности новой позицией, либо из-за несоответствия требованиям, предъявляемым данной позицией) (В), к общему количеству работников имевших карьерные перемещения (С): А4 = В/С. Данный коэффициент должен стремиться к 1.
Итак, в этом разделе выведены принципы управления карьерой, определены объект и субъект управления карьерой, раскрыты понятие и сущность управления карьерой, а также разработана модель управления карьерой работников в социальной организации. Наглядно ее можно представить в виде схемы изображенной на рис. 10. Каждый блок этой схемы подробно раскрыт в настоящем разделе и раскрывает основные этапы управления карьерой как социальным процессом: планирование, организация, мотивация, контроль.
Названная модель управления трудовой карьерой, во-первых, предусматривает ликвидацию стихийности в приеме, перемещении и повышении квалификации работников, во-вторых, создает предпосылки для планирования роста квалификации рабочих и служащих, в-третьих, обеспечивает наиболее рациональное использование рабочих кадров, максимально совмещая интересы предприятия с личными интересами рабочих и служащих, в-четвертых, предоставляет каждому ясную перспективу профессионального роста, что создает благоприятные социально-психологические предпосылки повышения эффективности труда, стабилизации кадров на предприятии.
Заключение
Исходя из пос1авлс11ныл ь начале рабсти целей и ^ляч мсслепования в диссертации были проанализированы социологические аспекты трудовой карьеры как социального явления, условия и факторы её развития и функционирования и получены следующие выводы:
1. Карьера по своей сути есть общественное отношение, общественный процесс и процесс функционирования субъекта, форма его социальной активности, проявляющаяся в социальном продвижении субъекта. В широком плане это общая последовательность развития человека в основных сферах жизни. В узком смысле понятие карьеры связывается с динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности и в первую очередь с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности. Поэтому автор предлагает следующее определение: карьера — совокупность перемещений индивида в структуре социальной организации при осуществлении им общественно значимых видов деятельности.
2. Карьера — это социальный процесс последовательной смены человеком позиций в иерархии социальной организации, который реализуется под влиянием внутренних и внешних условий, обладает устойчивым порядком взаимодействия составляющих его компонентов, продолжительностью во времени и направленностью к тому или иному состоянию. Взаимосвязь между тремя элементами — человеком, его карьерным сознанием и фактической карьерой образуют внутреннюю структуру карьеры, которую можно объяснить только с учетом классовой и социально-профессиональной структуры общества, группового и общественного сознания. Важнейшими предпосылками перемещения являются, во-первых, наличие у работника соответствующего стимула и, во-вторых, реальная возможность изменить рабочее место. При этом существенное влияние могут оказывать противодействующие карьере объективные факторы. Карьера есть результат действия трех групп механизмов: мотивации социальной деятельности человека, то есть осознания потребностей в виде интересов; формирования диспозиционной структуры личности или преобразования ее интересов в цель деятельности; индивидуального поведения и отношений человека. Непосредственным побудителем перемещений чаще всего служит существующее в течение некоторого времени или же возникающее в связи с новыми обстоятельствами несоответствие взаимосвязанных качеств индивида и занимаемой им позиции.
3. Социальная организация занимает фундаментальное, базисное положение по отношению к карьере. С точки зрения существования (онтологии), социальная организация является субстратом, основой карьеры. С точки зрения генезиса, карьера порождена данной организацией. В функциональном плане карьера — атрибут социальной организации и детерминирована последней. Существование социальной организации и ее нормальное функционирование зависит от соответствующего карьерного роста отдельных индивидов и занятия ими общественно значимых позиций. Необходимое условие — иерархия социальных позиций по рангу и отсутствие непреодолимых социальных разделительных линий между позициями.
4. Престиж того или иного социального положения отражает объективное положение (с известным смещением) и воздействует на поведение людей, в частности на их стремление к социальным перемещениям.
5. Проблему карьеры необходимо рассматривать как общественный процесс (групповой или классовый феномен), подверженный институциональным регулированиям, а не как процесс восхождения, присущий лишь отдельному индивиду под влиянием его собственных мотивов. Карьера индивида задана существующими отношениями в социальной организации.
6. Карьеру можно типологизировать по общим признакам: направлению движения, индивидуальной профессионализации, направленности происходящих изменений, характеру направленности процесса, степени устойчивости и непрерывности, возможности осуществления, основанию для продвижения, перспективной ориентации, времени прохождения ступеней, личностной мотивации; и по особенным признакам: каналам циркуляции, профессиональной принадлежности, характеру происходящих изменений, последовательности занимаемых должностей.
7. Карьера — целостная система, совокупность объектов, взаимодействие которых обусловливает наличие новых интегративных качеств, не свойственных образующим ее частям, компонентам. Карьера всегда существует как единство, взаимодействие ее компонентов, единство противоположностей. Она характеризуется:
— наличием компонентов, частей;
— наличием связей между компонентами, ее целостностью, относительной самостоятельностью, единством по отношению к среде;
— наличием системного, интегративного, коллективного качества;
— наличием структуры, иерархичностью строения;
— выполнением функций;
— целесообразностью;
— наличием внешнего окружения;
— обладает определенными ресурсами;
— ей присуща самоорганизация, саморазвитие и самоограничение, саморазрушение.
Карьера, как и любая система, имеет свою историю, свое начало и конец, переживает процесс зарождения и становления, развития и расцвета.
8. По результатам проведенных автором конкретно-социологических исследований выявлено, что отношения карьеры детерминируются следующими факторами:
— производственно-экономическими отношениями;
— социально-классовыми отношениями;
— политикой;
— социальными нормами;
— национальной принадлежностью;
— половозрастной структурой;
— принадлежностью к определенному поколению;
— генетической структурой;
— социальным происхождением;
— бытом, браком и семейными отношениями;
— культурой;
— образованием;
— научно-техническим прогрессом;
— уровнем развития рабочей силы;
— социально-политическими катаклизмами.
9. Управление карьерой должно строиться на общих методологических принципах управления (конкретно-исторического подхода, системности, комплексности, сочетания общечеловеческих ценностей, потребностей и интересов с индивидуальными, социального детерминизма, уменьшения энтропии, активности, состязательности, ориентации на прогрессивную перспективу, научной обоснованности и эффективности управленческих решений, сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга, объективности), организационных (территориально-отраслевой, плановости, обеспечения единства морального и материального стимулирования, оптимальности, иерархичности и субординации гласности, преемственности продвижения) и частными (законности, последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников в организации от низших ступеней профессиональной квалификации к высшим, равенства возможностей при продвижении, максимального срока пребывания в должности, динамики функций управления по мере изменения уровня управления, соответствия карьеры правилам и нормам, существующим в данной социальной организации, первоочередного продвижения рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах, информированности рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении, необходимости разработки четких требований к работнику, наличия четко выделенных направлений продвижения, формирования управленческих штатов, обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника, устранения «карьерных тупиков»).
Предложенная автором модель управления трудовой карьерой включает в себя следующие этапы:
— разработка типовых схем карьерных перемещений работников;
— разработка планов по объемам карьерных перемещений работников;
— разработка плана индивидуальных карьерных перемещений работника;
— подбор кандидатов на продвижение;
— согласование интересов организации и конкретного работника относительно карьерных перемещений;
— назначение на вакантную позицию;
— адаптация на новой позиции;
— контроль за карьерными перемещениями в структуре социальной организации.
Выработанная в диссертации методологическая схема изучения трудовой карьеры, достаточно стройная концепция, действенный понятийный аппарат дают возможность:
1) изучать непроизводственную карьеру;
2) углубить знания о социально-психологических, организационных, этических аспектах карьеры;
3) изучить пути формирования карьеры в новых меняющихся социально-экономических, политических, духовных условиях развития общества.
Такое письмо вряд ли пригодится на массовых позициях, где работодатели отсматривают много кандидатов и любое сообщение просто теряется в потоке почты. Но в международных компаниях и в любой ситуации, где нужно продемонстрировать знание делового этикета, мотивационное или фоллоуап-письмо точно не будет лишним.
Обычно оно состоит из трех частей:
- стандартной благодарности за возможность пообщаться, узнать больше о компании и увидеть ее работу;
- мотивационной части — пары предложений о том, что соискатель заинтересован в этой позиции;
- вопроса или дополнительной информации, ради которой было написано письмо.
Чем проще и короче первые две части, тем лучше, иначе письмо будет похоже на попытку разжалобить работодателя или на грубую лесть.
Чтобы этого избежать, переходите сразу к делу. Есть три веские причины отправить письмо после собеседования.
1. Забыли что-то важное из опыта
У французов есть присказка про «лестничный ум»: хороший ответ приходит в голову, когда разговор уже закончен, ты вышел из помещения и идешь по лестнице. Эта ситуация многим знакома: на волнительном собеседовании легко запутаться в собственных мыслях и что-то забыть.
Приложите к письму подробное портфолио, ссылки на интервью и сертификаты, забытые детали из опыта — то, что повысит ваш рейтинг как кандидата.
2. Забыли задать важный вопрос
Подготовка к интервью включает в себя подробный список вопросов, которые нужно задать работодателю. Работу выбирают не на один день, поэтому заранее подготовьте важные для себя вопросы о компании и должности. Если один из вопросов вылетел из головы, задайте его в письме.
Письменный ответ помогает закрепить договоренности. Если на собеседовании назвали расплывчатые сроки выхода на работу, в письме можно их уточнить. В дальнейшем это поможет, если вдруг при трудоустройстве обещания не совпадут с реальностью.
3. Родились идеи, которые могут быть полезны компании
Собеседования бывают разными: одни похожи на сделку купли-продажи, вторые — на экзамен, третьи — на разговор коллег о профессии. В последнем случае мнение соискателя компания ценит как мнение профессионала и с удовольствием выслушает его идеи насчет работы или проекта.
В мотивационном письме можно переосмыслить тестовое задание, если его отправили до собеседования, а во время интервью узнали новые факты и условия. Еще одно преимущество фоллоуапа — в нем можно уточнить, когда именно ждать ответа. И написать еще раз, если в положенный срок не узнал результата.
Мнение работодателя
Нина Леонидис, HR-специалист: «Фоллоуап-письма пришли к нам с Запада, где принято трепетно относиться друг к другу даже на уровне общения работодатель — соискатель. В российских реалиях, к сожалению, все еще можно столкнуться с неодобрительным и пренебрежительным отношением при трудоустройстве. В связи с этим, думаю, прививать другую культуру общения необходимо, и написание писем после встреч — это очень хорошая практика.
Другой вопрос в том, какова цель этой практики применительно к собеседованиям. Если цель — не забыть о сложных договоренностях, дополнительных тестовых заданиях для кандидата или особых условиях работы, то это действительно хорошо зафиксировать. Когда соискатель слышит фразу «мы вам перезвоним», похоже, он имеет дело с компанией, которая пытается снять с себя ответственность за исход встречи. Практика фоллоуапа заставляет работодателя взять на себя ответственность.
Но это будет лишним на низкогрейдовых, стажерских вакансиях. На такие позиции у рекрутеров может быть огромное количество кандидатов, и еще одна переписка только отнимает время. На «взрослых», серьезных вакансиях фоллоуапы, напротив, будут как нельзя кстати и могут поспособствовать трудоустройству».
