Посттренинговое сопровождение

Как показали научные исследования, проведенные компанией Watson Wyatt на основании данных более 1500 ведущих компаний в различных секторах экономики, что только за счет эффективной постановки работы с персоналом (сотрудниками) при умелом управлении теми же самыми ресурсами, доходы компаний в среднем могут повыситься на 52%.

Эти данные, кстати, подтверждаются отчетами также Российских консалтинговых компаний. В любом случае самым важным аспектом в доходности компании является регулярное профессиональное обучение и развитие персонала (апгрейд знаний, умений, навыков).

И в настоящее время руководство различных компаний уже достаточно глубоко задумываются над эффективностью вложенных средств в обучение и развитие персонала. И как показывает опыт, все прекрасно понимают, что одними лишь разовыми акциями тренингов мало ограничиваться, чтобы достичь существенных показателей. Необходима организация системной работы, где одним из самых значимых факторов в достижении результативности становится умение поддерживать обучающиеся процессы (посттренинговое сопровождение).

Какие на сегодняшний момент существуют формы посттренингового сопровождения:

1. Рабочие совещания.
2. Тренинг в укороченном варианте.
3. Коучинг.
4. Консультирование.
5. Обучение на рабочем месте.
6. HR – инструменты.
7. Смешанные варианты.
8. Полевая подготовка.

Рабочее совещание – заседание с целью совместного обсуждения возникающих проблем и поиска из предложенных альтернатив наилучшего решения. Проходит чаще всего в формате «круглого стола» и напоминает скорее брифинг (высказывание определенной позиции представителями тренинговых компаний и ответы на интересующие вопросы), нежели мозговой штурм с целью найти уникальное решение.

Плюсы: Руководство компании имеет более четкую картину ситуации и может самостоятельно предпринять какие-либо меры для ее изменения в нужном направлении. Активные участники получают возможность получить ответы на вопросы, которые не были заданы во время тренинга в силу различных причин. Минусы: Участники получают теоретические ответы без возможности их проверки на рабочем месте. Большинство участников при такой форме не являются вовлеченными в процесс изменений. Навыки не тренируются вообще. Риск свести все к обычным разговорам.

Тренинг в укороченном варианте – активная форма обучения, направленная на формирование и совершенствование какого-либо конкретного выбранного навыка. Проходит в аудиторном пространстве, где повторяются основные темы и в формате деловых или ролевых игр рассматриваются проблемные ситуации, с которыми участники столкнулись уже после основного тренинга.

Плюсы: У участников имеется реальная возможность освежить в памяти (повторить) ключевые моменты тренинга. Активные участники имеют шанс проиграть еще раз сложные ситуации, с которыми они встретились на практике. Минусы: Комфортность условий и не приближенность их к реальности не позволяют участникам с серьезностью воспринять полученную информацию. У многих не изменяются ограничивающие убеждения, установки к действию. В силу ограничений по времени большинство, даже в таком формате не отрабатывают навыки. Велик риск «заиграться», а на деле сохраняются старые методы работы.

Коучинг – персональный тренинг, где демонстрируется собственная успешная стратегия и модель поведения тренера и на ее примере формируется и отрабатывается, по принципу делай как я, делай лучше, чем я, в чем-то похожая или иная модель у ученика. Проходит, как правило, в игровых и реальных условиях, где в режиме постоянного контакта дается регулярная обратная связь, что и как надо лучше делать в той или иной ситуации.

Плюсы: У тренируемого появляется возможность определить стратегию и на ее основании скорректировать свое поведение, а также увидеть и в чем-то заимствовать успешную стратегию и модель тренера (передача мастерства). В том числе, уделить внимание деталям, досконально разобраться с причинами, препятствующими достижению целей. Минусы: Самый очевидный минус – это отсутствие возможности охватить одновременно массовую аудиторию из-за ограничений по времени и дороговизне метода. Неспособность каждого перенять подобный стиль работы тренера, по причине неразвитости каких-либо способностей, природных данных.

Консультирование – профессиональная помощь в решении проблемных ситуаций, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений. Выглядит, чаще всего в форме делового разговора с руководителем по поводу общей иногда персональной оценки способностей участников и предложений по их дальнейшему развитию, а также совершенствованию бизнес-процессов в целом по организации.

Плюсы: У руководителя появляется более четкое видение всей целиком ситуации и в частности в вопросах стратегии и развитии профессиональных компетенций у сотрудников. Дополнительно предлагаются технологии для поддержания и реализации на практике достигнутых результатов, эффектов тренинга. Минусы: Участники выступают в пассивной роли и не могут использовать данную возможность для повторения, пройденного материала. Навыки не тренируются никак. Риск оставить все как есть.

Обучение на рабочем месте – обучение непосредственно на рабочем месте под наблюдением опытного наставника. Перед выполнением рабочих обязанностей обучение проходит, как правило, в форме краткого инструктажа и наблюдения за поведением ученика, что и как он делает, в случае необходимости вносятся коррективы в поведение.

Плюсы: Студент имеет возможность спросить в любой момент как нужно делать, в случае если пойдет что-то не так. Он быстрее приобретает уверенность, зная, что может рассчитывать на помощь опытного коллеги. Минусы: Сложность возникает с отсутствием достаточного количества таких подготовленных компетентных наставников, способных не только показать, но и выразительно, убедительно объяснить, что и как надо делать. Так же как и коучингом трудно работать с большим количеством участников.

HR – инструменты – технологии, методы, методики, направленные на повышение профессиональной эффективности, управляемости персонала. В число таких инструментов могут входить: внутренний институт тренерства, аттестация, мотивационные схемы выплат в зависимости от ключевых показателей качества (KPI), ассессмент и т.д.

Плюсы: У участников появляется мотивирующая среда, способствующая усвояемости полученной информации на тренинге и стремлению к углублению развития профессиональных способностей, умений, навыков. С одной стороны к этому побуждает экзаменационный эффект (состояние оценки), с другой стороны морально и/или материально поощрительный стимул. Минусы: Основная проблема – это отсутствие подкрепляющих ресурсов со стороны организации для поддержания изменений после тренинга. Руководство не всегда понимает важность этого шага, а ведь нет стимула – нет и реакции. И еще немаловажный момент при дефиците на рынке труда профессиональных кадров это также отягощается боязнью потерять хоть слабых работников, но работающих. К тому же не всегда достает уровня подготовленности HR-менеджеров самостоятельно и грамотно организовать такие процессы внутри организации.

Смешанные варианты – из названия, становится понятно, что речь идет о соединении различных вариантов посттренингового сопровождения. Чаще всего на практике они принимают такие формы: Рабочее совещание + Консультирование; Тренинг в укороченном варианте + HR – инструменты; Коучинг + Обучение на рабочем месте и другие.

Плюсы: Соответственно возможность влияния на ситуацию возрастает. При условии применения двух, трех и более вариантов в правильной последовательности может возникнуть синергетический эффект. Минусы: Требуется очень много времени (денег) для того, чтобы закрепить хоть какой-нибудь существенный результат. Самым проблемным звеном является то, что эта форма ориентирована на активную, успешную часть обучающихся и недостаточно затрагивает других более пассивных участников, но которых большинство.

Полевая подготовка – система моделирующих упражнений (коммуникативных задач), направленных на развитие конкретных коммуникативных и иных навыков в различных ситуациях общения с незнакомыми людьми. Проходит помимо привычных (в аудиторных условиях), также в условиях приближенных к рабочей реальности в зависимости от темы и целей тренинга (выставки, ярмарки, торговые и офисные центры, рынки, места отдыха, пешеходные зоны).
За счет чего эффективно встраиваются навыки в полевой подготовке?

1. Это большое количество повторяющихся операций. Исследования показывают, что навык формируется не менее чем после двадцати одного повторения.
2. Это использование расширенного контекста применения навыков на практике. Эксперты отмечают, что чем чаще приходится применять один и тот же навык в различных контекстах, тем на порядок быстрее и результативнее происходит его усвоение по сравнению с теми, у кого нет такой возможности.
3. Это эмоциональное переживание. Давно замечено, что если событие насыщено эмоциями, то его запоминаемость существенно выше тех аналогов, где эмоции не преобладают (происходит включение эмоциональной памяти).
4. Это формирование или пробуждение внутренних ресурсов (качеств) необходимых в деловой деятельности. Например: закалка таких качеств как готовность быстро мобилизоваться, активность, решительность, находчивость, терпимость, уверенность, способствуют более скорому овладению навыками.
5. Это создание реальных и вместе с тем безопасных условий для тренировки. Очень важно неоднократно испытать и проверить полученную информацию, до того момента как возникнет необходимость в ее применении, а иначе сохраняется риск неблагоприятного исхода и дальнейшего отказа (демотивация, появление защитной позиции) по причине неудачного действия.

Плюсы: Участники тренинга получают отличную возможность реально сформировать навык – постепенно довести его до уровня автоматизма (неосознанная компетентность). Участники развивают деловые качества (внутренние ресурсы), способствующие повышению эффективности в профессиональной деятельности. Руководство ясно видит сильные и слабые стороны каждого сотрудника и может предпринять адекватные меры (разумные инвестиции: экономия времени, денег, сил). Минусы: Отсутствие устойчивой культуры, в силу инерции привычек. Малая распространенность из-за отсутствия компетентных и способных ведущих (тренеров) внедрить технологию, как стратегию самообучающейся организации.

В конечном итоге жизнь перед нами всегда ставит выбор, каким путем лучше двигаться. И, конечно же, мы все, согласуем свои действия со своей системой координат. У каждого она своя. Кому что ближе. В любом случае уверенней себя чувствуешь, когда знаешь, что на чем стоит, где основа. В заключении хочу пожелать Вам стоять твердо и устойчиво, двигаясь при этом к намеченным целям.

ЦЕЛИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОСТТРЕНИНГОВОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ ФРОНТ-ПЕРСОНАЛА

В настоящее время общепризнано, что эффективность тренинга без посттренингового сопровождения крайне низка. Основной задачей любого обучения являются изменения знаний, умений, навыков, качеств и установок участников тренинга (ЗУНКУ). В течение тренинга можно изменить их в нужную сторону, но всегда останется вопрос долговременности этих изменений. Без подкрепления ЗУНКУ быстро возвращаются на прежний или даже более низкий уровень.

А если в реальной работе (или жизни) участники тренинга сталкиваются с антиподкреплением, как часто и бывает, то у них формируется понимание того, что корпоративный тренинг — это «красивая сказка, которую приятно послушать и помечтать», потому что в жизни все по-другому. Это в начале. Потом зародится мысль, что тренинг — это «просто сказка», в жизни он не применим никак, поскольку пробовали, и ничего не получилось. А еще через некоторое время: тренинг — это «извините, чушь собачья», пустая трата времени и демотивирующий фактор, потому что мы все это уже проходили и все знаем на собственном опыте.

За чашечкой кофе фронт-персонал такие мысли зачастую высказывает откровенно, средний менеджмент — несколько опасаясь, а более высокий менеджмент — намеками в завуалированной форме. И все говорят об этом совсем честно в отделе кадров при увольнении.

Более того, подобным образом отношение к корпоративному обучению (позитивное, нейтральное, негативное) меняется по мере увеличения опыта работы в компании: в начале — хорошее, потом — нейтральное, и через некоторое время — негативное. Это трудно не заметить особенно у фронт-персонала и особенно в период кризиса — когда нового, мотивированного, только что взятого на работу персонала практически нет, текучка кадров снизилась и среди фронт-персонала большие пропорции занимают немотивированные «старички», для которых тренинг — это пустая трата времени. С низшим и средним менеджментом в этом отношении дела обстоят лучше, но тренд, собственно, тот же.

К сожалению, описанная картина не очень красива, но, по моим наблюдениям, такие ситуации встречаются достаточно часто.

Безусловно, на отношение персонала к корпоративному обучению влияет множество факторов, сегодня предлагаю остановиться на следующей теме: что в таких ситуациях делать корпоративному учебному центру с посттренинговым сопровождением персонала? О тренингах сейчас предлагаю не говорить, поскольку мы все, вроде бы, умеем их писать, организовывать, проводить и знаем большинство подводных камней, которые мы можем встретить на этом пути.

Итак, проблема: «Что делать корпоративному учебному центру с посттренинговым сопровождением персонала, который не мотивирован даже на стандартное обучение? Причем мы в связи с разными обстоятельствами не можем за раз разрубить этот Гордиев узел: за один день поменять персонал и его мотивацию, изменить корпоративную культуру. К тому же мы еще серьезно ограничены в бюджете».

Для начала попробуем ответить на вопрос о целях посттренинговой работы с тем фронт-персоналом, который у нас есть. Тактических и стратегических.

Тактические цели:

• Мотивация
• Активизация
• Закрепление ЗУНКУ, полученных на тренинге
• Разработка, корректировка, поддержание стандартов работы фронт-персонала
• Работа над ошибками
• Отработка взаимодействия, налаживание контактов, «командообразование» фронт-персонала
• Стимулирование «здоровой текучки фронт-персонала»
• Создание кадрового резерва
• Сбор идей/обратная связь с персоналом разной иерархии.

Стратегические цели:

• Повышение качества работы фронт-персонала с клиентами компании
• Увеличение оборотов продающих отделов компании

В нашем понимании цели посттренингового сопровождения фронт-персонала достаточно обширны и не сводятся только к поддержанию и закреплению ЗУНКУ, полученных на тренинге. Мы не исключаем, что это вопрос, вызывающий дискуссии, но этот выбор был сделан нами осознанно.

Определив цели, считаем важным основательно задуматься об основных мотиваторах и демотиваторах фронт-персонала. Очень часто это большой список, но очень важный. Помочь в его составлении могут представители самого фронт-персонала, а также средний менеджмент. Кстати, этот список может быть полезен не только вам, но и руководству, а также отделу кадров. Далее, учитывая его, мы определяем карту (совокупность) мотиваторов и демотиваторов самого «белого и пушистого» представителя фронт-персонала (образцово-показательный представитель фронт-персонала) и самого «седого и мохнатого» (наихудший представитель фронт-персонала). Впоследствии в нашей работе с персоналом они будут возглавлять светлую и темную сторону силы, по крайней мере, мы именно на них будем ориентироваться в хорошем и плохом смысле этого слова.

Например, самому «белому и пушистому» с точки зрения корпоративных целей сотруднику не очень-то важна зарплата и её уровень, лишь бы начальник хвалил (мотиватор — похвала руководителя, демотиватор — отсутствие похвалы; зарплата — нереферентна). А самому «седому и мохнатому» сотруднику, например, важен только уровень оклада, а на похвалу или критику начальника ему чихать (мотиватор — увеличение оклада, демотиватор — снижение оклада; критика и похвала начальника — нереферентна).

Также необходимо проанализировать фронт-персонал исходя из концепции метапрограмм. Метапрограмм много, но нам достаточно определиться хотя бы с 5–7-9, например: активный/рефлексивный, внутренняя/внешняя референция, движение от/движение к, возможности/результат, общее/детали, сходства/различия, сам/другой, реакция на стресс, точка выбора (оно же — убедитель), роли в коллективе и др. Также исследуем «пушистиков» и «мохнатиков». (О том, что такое метапрограммы и как их определять, можно узнать из курса Нейро-Лингвистического Программирования уровня НЛП-Мастер).

Таким образом, в итоге у нас будет список того, от чего мы будем уходить («мохнатики»), и того, к чему мы собираемся прийти («пушистики»), расписанный по мотиваторам, демотиваторам и метапрограммам. Кстати, этот список нам пригодится не только в посттренинге, который мы будем разрабавытать и проводить, но и в тренинговой работе.

Опыт показывает, что практически в любом структурном подразделении компании присутствуют «пушистики» и «мохнатики», правда, в разных пропорциях.

Далее корпоративный учебный центр создает концепцию посттренингового сопровождения персонала, исходя из поставленных целей. При создании концепции мы должны четко понимать, что наше посттренинговое сопровождение будет особенным, поскольку у персонала компании пока, мягко сказать, слишком противоречивые отношения к обучению и низкая мотивированность.

Поэтому основными характеристиками посттренинга должны стать:

I) Неформальность

На данном этапе персоналу, с которым будет вестись посттренинговая работа, лучше не знать, что та система обучения, которая их ждет после основного тренингового обучения, называется посттренингом. Особенно, если тренинг и посттренинг в вашей компании пока не являются орденом почета, т. е. не в цене. Еще хуже будет, если посттренингом раньше вообще не занимались. Представляете, что будет, если вы скажете: «Здравствуйте! Тренинг прошел, теперь нам пора заняться посттренинговым сопровождением. Мы будем им заниматься с сегодняшнего дня и до Нового года. Итак, нам предстоит…» После этих слов начинается война, и никакого посттренинга уже не надо.

Новые проекты, которые могут напрячь «мохнатиков», воспринимаются ими в штыки, а это как минимум не стыкуется с одной из целей посттренинга для фронт-персонала: отработка взаимодействия, налаживание контактов, «командообразование» фронт-персонала.

II) Ненавязчивость

Если навязывать посттренинг «сверху», это будет вызывать сопротивление как активное, так и пассивное. Ненавязчивость не означает безответственность и бесконтрольность. Ответственность здесь заключается в собственной постоянной мотивации отдела обучения и способности заинтересовать, внушить среднему менеджменту, что им нужно заниматься посттренингом вместе с отделом обучения постоянно, а не раз в месяц для отчетности. Безусловно, в основном это достигается в индивидуальных беседах с менеджментом и реализации принципа «относительного напряга»: сам проект посттренингового сопровождения фронт-персонала должен создаваться и реализовываться так, чтобы не напрягать средний менеджмент дополнительным функционалом, одновременно сделав его частично ответственным за него.

Какие-то новые функции по посттренинговому сопровождению средний менеджмент все равно на себя возьмет, но они должны быть настолько органично вписываться в их повседневную работу, что не воспринимались бы как нечто тяжелое и неподъемное. Более того, активизация среднего менеджмента в проект посттренингового сопровождения — дело индивидуальное и творческое, и в каждой компании должно решаться исходя из собственных возможностей.

Что касается контроля за результатами посттренингового сопровождения, то об этом нельзя забывать: необходимые ЗУНКУ мы будем оценивать на аттестациях и при ассесменте персонала.

III) Разнообразие

Методы посттренингового сопровождения фронт-персонала обязательно должны быть разнообразными. Еще лучше, чтобы они вызывали интерес как у «пушистиков», так и у «мохнатиков». Когда вы разрабатываете концепцию посттренингового сопровождения, нужно детально продумать методы, инструменты и темы, которые были бы интересны для тех и для других, и при этом еще реализовывали ваши основные цели. Эта задача может показаться очень сложной, однако, если вы будете хорошо понимать основные мотиваторы, демотиваторы и метапрограммы фронт-персонала, то она вполне выполнима.

Понятно, что методы посттренингового сопровождения могут быть тренинговыми и нетренинговыми, активными и спокойными, серьезными и смешными, короткими и длинными, с более выраженной теоретической или практической стороной и др.

Подробнее о методах посттренингового сопровождения читайте во второй части этой статьи.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!