Проектного управления

Источник: Журнал «Аудит и налогообложение»

Программное обеспечение строительных компаний

По оценкам исследований, рынок строительного программного обеспечения в России сформирован. Для обеспечения конкурентоспособности строительных программных продуктов, им должны быть приданы такие свойства, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям потребителей. Но чтобы организовать работу в этом направлении, контролировать и оценивать результаты, нужно уметь оценивать уровень потребности в программном обеспечении субъектов строительной отрасли.

В средних и крупных строительных компаниях существует множество отделов, которые используют различное программное обеспечение для выпуска рабочей документации (например, сметный отдел использует сметное программное обеспечение, договорной отдел — программные средства по документообороту, бухгалтерия — «1С» и т.д.). Все отделы, естественно, связаны друг с другом логически, но обмен документов (электронных) между ними не происходит вследствие различных форматов хранения. Таким образом отсутствует интеграция одних программных продуктов с другими установленными программами и как следствие — не осуществляется электронный документооборот.

Деловые процессы планово-экономического отдела

Планово-экономический отдел в любой строительной организации отвечает за анализ финансового состояния предприятия и движение денежных средств в обороте.

Плановый отдел составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы строительной организации.

Правильное планирование поставок материалов и техники способствует экономии оборотных средств. К сожалению, на практике план снабжения почти никогда не согласуется с планом поступления средств от заказчиков, планом платежей подрядчикам и, тем более, планом платежей налогов, несмотря на то, что один-единственный не пришедший платеж от заказчика может полностью изменить картину планирования. Приходится постоянно вносить изменения в планы, заново их сводить и согласовывать со всеми службами. Учитывая, что каждый план — эта сложная система связанных расчетов, требующих многодневных трудозатрат, планирование деятельности из инструмента управления производственным процессом обычно превращается в формальную никому не нужную работу.

В результате, финансовые службы испытывают постоянную нехватку денежных средств на расчетных счетах, или их избыток. Материалы и оборудование закупаются заранее, пока есть свободные средства, а не к тому моменту, когда они реально нужны. А возрастающая конкуренция среди строительных компаний уже не позволяет вести конкурентную борьбу за рынок.

Основным решением вышеуказанных проблем ведения плановой деятельности — разработать и внедрить автоматизированную систему управления планово-экономической деятельности предприятия.

Следует отметить, что большую часть информации, необходимой для планово-экономического отдела, поступает из других служб. Информация о договорах с заказчиками и подрядчиками поступает из договорного отдела, об актах выполненных работ — из производственно-технического отдела, сметы — из сметного отдела, накладные — из бухгалтерии или со склада, информация о поступлении или переводу денег от подрядчиков или заказчиков — из бухгалтерии.

Бухгалтерия и склад на всех предприятиях уже автоматизированы.

Большой популярность пользуется программный продукт «1С:Предприятие» на Платформе v.7.7, такой как конфигурация «1С:Подрядчик строительства 4.0», разработанная фирмой «ИМПУЛЬС-ИВЦ». Данная конфигурация предназначена для автоматизации деятельности предприятий и организаций, выполняющих функции подрядчиков строительства. Конфигурация позволяет автоматизировать основные участки управления заказчика строительства: планирование и учет капитальных вложений, учет источников финансирования и взаиморасчетов, комплектация материалами и оборудованием, бухгалтерский учет деятельности предприятия. Учет выполнения строительно-монтажных работ в разрезе объектов строительства, статей затрат на строительство, технологической структуры затрат подрядчиков. Формирование справки о стоимости выполненных работ по форме КС-3. Сокращение затрат времени на обмен с документами и информацией достигается за счет обмена данными со сметными программами «1С:Смета».

В результате использования функционала «1С:Подрядчик строительства 4.0» возможно:

• Вести учет расчетов с заказчиками, поставщиками, проектными организациями в разрезе объектов;
• Вести учет материалов в разрезе материально-ответственных лиц, отклонений по приобретению;
• Вести учет работы автотранспорта, начиная от выписки, начиная от выписки первичных документов до аналитических отчетов по работе техники;
• Вести учет основных средств в разрезе мест хранения, забалансовый учет малоценных ОС;
• Вести учет внутрихозяйственных расчетов треста со своими структурными подразделениями (филиалами);
• Вести учет операций по передаче заказчикам законченных объектов с оформлением соответствующих актов КС-11 и КС-14;
• Вести учет поступления и использования денежных средств и контроль использования средств целевого финансирования;
• Вести учет оборудования, требующего монтажа, и строительных материалов в разрезе объектов строительства. Учет заготовительно-складских расходов по материалам и т.д.;
• Вести учет денежных документов;
• Вести учет вексельных операций.

Деловые процессы договорного отдела

Субъектами строительной деятельности являются инвесторы, заказчики, подрядчики, пользователи объектов строительства и другие юридические или физические лица. В соответствии с законом, отношения между субъектами строительной деятельности осуществляются на основе договоров, заключаемых между ними в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК РФ).

При сооружении любого объекта недвижимости должны быть договорные отношения:

• между инвесторами и службой заказчика (договор об оказании возмездных услуг);
• между службой заказчика и проектной организацией на выполнение изыскательских работ, разработку проектно-сметной документации, осуществление авторского надзора за строительством (договор подряда);
• между службой заказчика и подрядчиком (генеральным подрядчиком) на строительство определенного объекта (договор строительного подряда);
• между генеральным подрядчиком (службой заказчика) и субподрядчиком на выполнение отдельных видов строительно-монтажных и пусконаладочных работ (договор субподряда);
• между заказчиком (службой заказчика, генеральным подрядчиком, субподрядчиком) и подрядчиком (производителем или посредником) на изготовление или поставку оборудования, инвентаря, строительных материалов и конструкций (договор купли-продажи или договор поставки).

Кроме того, имеют место договоры, имеющие опосредованное отношение к строительству, в том числе договор со страховой компанией на страхование строительных рисков, договор поручительства, договор лизинга, договор аренды и т.д.

Договорной отдел рассматривает, согласовывает и оформляет договора подряда и субподряда, контролирует их выполнение; контролирует правильность расчетов с заказчиками и субподрядчиками за выполнение строительно-монтажных работ.

Любой договор по действующему законодательству заключается по свободному усмотрению сторон, что дает возможность каждой из сторон выбора для каждого конкретного случая наиболее приемлемых условий и мер стимулирования к надлежащему исполнению принятых стороной обязательств и мер ответственности за нарушение договорных обязательств.

По договору строительного подряда подрядчик (исполнитель работ) обязуется в установленный договором срок построить по заданию заказчика определенный объект либо выполнить отдельные строительно-монтажные или пусконаладочные работы, а заказчик обязуется создать подрядчику необходимые условия для выполнения работ, принять их результат и уплатить обусловленную цену. В отдельных случаях, предусмотренных договором, подрядчик может принять на себя обязательство по эксплуатации объекта после его принятия заказчиком в течение указанного в договоре срока.

Повышения качества договорных отношений возможно за счет процесса ведения работы в программе «1С:Смета», реализованной на платформе «1С:Предприятие 8.0.», фирмой разработчиком «ИМПУЛЬС-ИВЦ». В результате, полностью исключаются затраты времени на формирование и отслеживание договоров, за счет задания параметров взаиморасчетов, кредитования, состава и сроков предоставления технической документации; возможно корректировка договорной цены.

Деловые процессы сметного отдела

Сметный отдел рассматривает и согласовывает сметную документацию, контролирует ее поступление, а также их выполнение; разрабатывает планово-расчетные цены на материалы и услуги для подразделений труда.

Ценообразование в строительстве — сложный и многофакторный процесс. Это обусловлено тем, что продукция строительного комплекса отличается необычайно большой материалоемкостью (как по объему, так и по номенклатуре), высокой трудоемкостью изготовления, длительным сроком производства, привязкой к мету строительства. Строительство многих объектов продолжается годы. В условиях инфляции приходится регулярно пересчитывать сметную стоимость с учетом коэффициентов и индексов инфляции.

Стоимость строительства — индивидуальная для каждого объекта. Даже при использовании типовых проектов, стоимость строительства всегда отличается и рассчитывается отдельно для каждого объекта. В связи с трудоемкостью работы, для специалистов было разработано программное обеспечение для составления, корректировки и проверки строительных смет.

Сегодня на рынке программного обеспечения, в области сметного ценообразования представлено более 20 сертифицированных Госстроем программ различных разработчиков. Причем, все эти программы находятся приблизительно на одинаковом уровне. Программы предназначены для составления, расчета, хранения и печати строительной сметной документации: проектных, исполнительных, ресурсных и сводных смет, ведомостей списания ресурсов М-29, накопительных ведомостей, ведомостей объемов работ и т.д.

В последние годы на рынке разработчиков сметного программного обеспечения ведется очень динамичное развитие. В связи с чем, сметчику приходится выбирать между многочисленным сметным программам, адаптироваться не только к новым разработкам программ, но и активно изучать нормативные акты и письма с указанием новых методов расчета и использованию новых нормативных баз.

В условиях перехода на новую сметно-нормативную базу (CНБ-2001) были выпущены новые «Методические указания по определению стоимости строительной продукции на территории Российской Федерации» (МДС — 81-35.2004). В течение всего времени, пока велась активная разработка новых нормативов, разработчики сметного ПО обсудили порядок распространения новых нормативов в электронном виде и позаботились о функциональном наполнении программного обеспечения. На сегодняшний день, сертифицированные в Госстрое сметные программы соответствуют требуемой полноте функциональных возможностей. Например, таких как, объему нормативных баз, наличию территориальных или ведомственных нормативов, дополнений, коэффициентов пересчета в текущий уровень цен, поправочных коэффициентов, технических частей и методических указаний.

В результате, пользователь начал задумываться об интеллектуальности и автоматизации программного обеспечения.

Некоторые разработчики начали задумываться в комплексном подходе автоматизации управления предприятием в одном программной среде. Так, фирма «1С» выпустила новое программное обеспечение на платформе «1С:Предприятие 8.0.» конфигурацию «1С:Смета» для автоматизации процесса составления сметной документации. Типовая конфигурация представлена основными типовыми функциями и выходными документами, она открыта к изменениям, может развиваться и пополняться.

Деловые процессы производственно технического отдела

Производственно-технический отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.

При использовании программы «1С:Смета», специалисты производственно-технического отдела значительно сокращают сроки подготовки сметной и учетной документации, расчета объемов работ и ввода данных о выполненных работах. Затраты времени на формирование актов выполненных работ и экспертизу сметной документации сокращаются и оперативно получают полную информацию об объемах и стоимости выполненных работ в разрезе строек, договоров, контрагентов, исполнителей за любой период времени, а также по состоянию на текущую дату.

Также, на платформе «1С:Предприятие 8.0» была разработана конфигурация «1С:Подрядчик строительства 3.0. Управление строительным производством», которая предназначена для автоматизации производственного планирования (составления календарных планов), ведения производственного учета и анализа хода выполнения строительно-монтажных работ.

В результате использования данного программного продукта пользователь исключает ручной труд в практической работе при формировании календарных планов и планировании потребности в ресурсах. Автоматизация учета и анализа выполнения работ календарного плана и автоматическая обработка значительных объемов учетной информации при большом количестве работ и объектов строительства может применяться как в классических подрядных организациях, так и в работе других участников инвестиционно-строительного процесса.

Деловые процессы бухгалтерии

Сложно найти современное предприятие, не автоматизировавшее свой бухгалтерский учет. Но, вложив средства в автоматизацию бухгалтерского учета, топ-менеджеры не получили финансовой отдачи, лишь только быстрое и качественное формирование отчетности. Позже возникло желание накопленные данные бухгалтерского учета использовать и анализировать также для целей управления предприятием. Некоторые руководители даже автоматизировали получение той небольшой части управленческой отчетности, которую можно было получить из бухгалтерских систем. Но руководителю нужно сравнивать фактические данные с плановыми; нужно иметь возможность оставлять сложные многоступенчатые планы, проигрывать сценарии. В итоге, фактических данных, введенных в целях работы с бухгалтерским учетом недостаточно. Возникает необходимость в решении этих задач, в их методологической проработке, в их автоматизации.

Для решения таких задач фирма «ИМПУЛЬС-ИВЦ» разработала программу «1С:Подрядчик строительства 2.3», предназначенную для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, частично финансового планирования и анализа в подрядных строительных организациях.

Основные функции конфигурации:

• планирование финансовых потоков, сопоставление с фактическими данными, сравнительный анализ объектов, динамика показателей по объекту, отчеты об оплате работ;
• получение точной и оперативной информации о наличии и использовании материалов и денежных средств;
• получение информации а расчетах с подрядчиками, поставщиками, заказчиками и покупателями услуг.

Программа «1С:Подрядчик строительства 2.3.» предназначена для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, частично финансового планирования и анализа в подрядных строительных организациях.

Система позволяет вести учет приобретения и реализации строительно-монтажных работ, определять финансовый результат в разрезе объектов строительства, распределять затраты по эксплуатации строительных машин на затраты основного производства.

Решение позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Прикладное решение создает единое информационное пространство для отображения финансово-хозяйственной деятельности строительного предприятия, охватывая основные бизнес-процессы. В то же время четко разграничивается доступ к хранимым сведениям, а также возможности тех или иных действий в зависимости от статуса работников. На предприятиях холдинговой структуры общая информационная база может охватывать все организации, входящие в холдинг. Это существенно снижает трудоемкость ведения учета за счет повторного использования разными организациями общих массивов информации. Необходимость повторного ввода информации исключена. Средством регистрации хозяйственной операции является документ, причем для ускорения работы широко используются механизмы подстановки данных «по умолчанию», ввод новых документов на основании ранее введенных.

Пример использования и взаимодействия программного обеспечения на строительном предприятии

Создание интегрированной системы

Многие строительные компании, в том числе крупные застройщики ведут расчеты в Excel и пользуются не всегда качественными «самописными» программами. Некоторые предприятия пытаются внедрить узкопрофильные системы автоматизации, созданные сторонними разработчиками — отечественными или западными. Стоит отметить, что далеко не все из этих систем подходят для автоматизации строительного бизнеса. Кроме того, процесс их внедрения может затянуться на месяцы и даже годы. Информация о договорах с заказчиками и подрядчиками и актах закрытия работ — из договорного отдела, сметы — из сметного отдела, накладные — либо из склада, либо из бухгалтерии, поступление денег от заказчиков и платежи подрядчикам — из бухгалтерии. Поэтому создаваемая система управления должна автоматически получать необходимые данные из бухгалтерской и складской программы. Данные о сроках и сметной стоимости выполняемых работ можно также автоматически получать из сметных программ. Гораздо перспективнее, использовать комплексный подход в автоматизации управления предприятием.

Дело еще и в нежелании некоторых руководителей менять существующий порядок вещей. Во-первых, вопросы о повышении конкурентоспособности или оптимизации затрат в ситуации строительного бума практически не ставятся. Во-вторых, многих владельцев предприятий строительной отрасли устраивает так называемая «лоскутная» автоматизация: программные решения используются для автоматизации отдельных участков деятельности компании (производственные процессы, бухгалтерия, составление смет, складской учет), а об интеграции всех операций с помощью одной системы даже речи не идет. Но у такого подхода немало «минусов», в частности:

• неполная информация о текущем состоянии дел (что чревато принятием неверных решений),
• отсутствие контроля над работой сотрудников (а это влечет за собой срывы сроков по проектам),
• невозможность отследить все финансовые потоки компании (следовательно, потеря денег)

Все это рано или поздно приводит руководителя к мысли о внедрении системы управления бизнесом. Компьютеризация строительства в последние десятилетия потребовала огромных материальных затрат и усилий большого количества специалистов. Была сформирована принципиально новая компьютерная методология проектирования и управления в строительстве, основанная на многокритериальных оценках, проработках различных вариантов, системном подходе к принимаемым решениям, современных информационных технологиях.

Интересен опыт разработки комплексного программного обеспечения на платформе «1С». Партнерами ЗАО «1С» созданы сотни отраслевых решений, в том числе и для предприятий строительного комплекса, примеры которых были приведены выше. Все эти системы реализованы на основе одной платформы «1С:Предприятие 8.0». Платформа позволяет организовать единую информационную систему для управления различными аспектами строительного предприятия — строительство, снабжение, бухгалтерия, бюджетирование, кадры и т.д. Одновременно в системе могут работать руководители нескольких отделов. Имеется алгоритм разделения прав доступа к редактированию и утверждению различных областей программы, с назначением персональной ответственности за заполнение любого документа. Каждая новая информация перераспределяется заинтересованным в ней пользователям в нужном для них виде. Система позволяет хранить и анализировать огромное количество информации, находить различные взаимосвязи и взаимодействия и может быть успешно адаптирована под потребности конкретного предприятия.

Ирина Маслова

О ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ НА ФЕДЕРАЛЬНОМ УРОВНЕ
В Послании Президента РФ Федеральному Собранию от 03 декабря 2015 года была отмечена необходимость создания механизма реализации наиболее важных проектов в государственном секторе. Неудивительно, ведь не зря, начиная с 2004 года (а по сути и раньше), был запущен процесс реформирования бюджетного сектора, ознаменовавший переход к бюджетированию, ориентированному на результат, а впоследствии и к «программному бюджету». Это дало свои плоды – созданы и внедрены организационные механизмы, обеспечивающие связь объемов бюджетного финансирования с показателями результатов деятельности органов государственной власти (местного самоуправления). Настало время для очередного шага, являющегося логическим продолжением реализованных новаций.
В Основных направлениях бюджетной политики на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов, утвержденных Министерством финансов Российской Федерации, предполагается продолжение работы по обеспечению проектного структурирования расходов федерального бюджета, в том числе путем внедрения процедур проектного управления. Кроме того, планируется расширение практики реализации мероприятий государственных программ на принципах проектного управления, что предполагает обязательность обоснования выбора форм и механизмов реализации конкретных программных мероприятий.
В связи с этим встает вопрос: что же такое проект и чем он отличается от программы? Обратимся, как всегда в таких случаях, к продуктам деятельности законодателей.
ПРОЕКТ И ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПРОГРАММА – ЕСТЬ ЛИ РАЗЛИЧИЯ?
Согласно Федеральному закону от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» государственной программой является документ стратегического планирования, содержащий комплекс планируемых мероприятий, взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления, исполнителям и ресурсам, и инструментов государственной политики, обеспечивающих в рамках реализации ключевых государственных функций достижение приоритетов и целей государственной политики в сфере социально-экономического развития.
В сфере проектного управления на федеральном уровне в настоящий момент принят ряд документов:

• Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации».
• Распоряжение Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 2165-р (утверждает План первоочередных мероприятий по организации проектной деятельности в правительстве Российской Федерации на 2016 и 2017 годы).
• Распоряжение Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ «Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти».
• Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
• Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».

Согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений, а программа – комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения общей результативности и управляемости.
Согласитесь, определение «государственной программы», данное в Федеральном законе № 172-ФЗ, и определение «проекта», зафиксированное в постановлении Правительства РФ, практически идентичны? Безусловно, они очень похожи как формально, так и по своей сути, что лишний раз подтверждает основную идею проектного управления применительно к государственному сектору: проект есть продукт декомпозиции мероприятий программ, а программа есть набор проектов. Фактически начат переход к эффективному менеджменту на оперативном и операционном уровне управления с целью более результативной, продуманной и рациональной реализации государственных программ.

Основная цель внедрения проектного управления – повышение эффективности реализации целей и задач социально-экономического развития.
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ И ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ
Проектное управление помогает решить следующие задачи:

Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти	Соблюдение и сокращение сроков достижения результатов	Повышение эффективности использования ресурсов

Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органах власти	Повышение эффективности внутриведомственного, межведомственного и межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными организациями

В настоящий момент ряд регионов, муниципальных образований, госкорпораций и органов власти федерального уровня уже применяют на практике те или иные инструменты проектного менеджмента. Более того, как показал анализ практики внедрения проектного управления, некоторые из них внесли свою лепту в совершенствование управленческой методологии применительно к государственному сектору: достаточно интересно подходят к нематериальной мотивации участников проектов, применяют инструменты в части ранжирования проектов в зависимости от социальной значимости, уровня сложности и т.д., применяется на практике двухуровневое календарное планирование и т.п. Всё это говорит о том, что проектное управление вполне совместимо с выстроенной системой и организационной структурой государственного сектора и может приносить положительный результат.
Стоит отметить, что с недавних пор организации госсектора получили дополнительную возможность обмена опытом, лучшими практиками, способствующими повышению эффективности работы госорганов: начиная с 2014 года, Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации совместно с Министерством экономического развития Российской Федерации и другими организациями-партнерами* проводится ежегодный конкурс «Проектный олимп», целью которого является поддержать и популяризовать лучшие практики проектного управления в госсекторе. Конкурс проводится по ряду номинаций, и каждый год их становится всё больше, что делает участие в данном мероприятии доступным для более широкого круга участников.
Более того, ежегодно проходят конференции и вебинары, посвященные практике применения проектного управления в государственном секторе, на которых обсуждаются новые проблемы проектного менеджмента в органах власти, способы их преодоления и, конечно же, последние достижения. Так, создана открытая, независимая площадка для общения, обмена и распространения опыта в области эффективного управления проектами, созданы условия для обмена представленным опытом между организациями государственного сектора и иными заинтересованными сторонами.
ПЕРЕХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ: ОТ ПРОБЛЕМ К РЕШЕНИЮ
Однако есть ряд проблем и трудностей, с которыми сталкиваются на практике при переходе к проектному менеджменту:

• прежде всего, возникают кадровые проблемы ввиду нехватки проектных специалистов необходимого уровня и «текучки» в органах власти;
• зачастую новые «правила игры» выполняются «для галочки» ввиду психологической неподготовленности персонала, неготовности руководящего состава к повышению ответственности за принимаемые решения и большей прозрачности процесса их принятия, высокой степени инертности старых систем управления и кардинальности изменений, что, в конечном итоге, может повлечь отторжение инструментов проектного управления в принципе;
• нередки конфликты «двойного подчинения» в связи с параллельным использованием различных подходов к управлению и др.

Чтобы избежать тех или иных проблем, нивелировать риски и наиболее эффективно и безболезненно внедрить новые управленческие технологии, обеспечить синхронизацию различных инструментов координации и гармонизацию нормативно-правового регулирования, Компания БФТ предлагает к реализации комплекс работ, включающий:

• разработку модели проектного управления, учитывающую уникальные особенности органа власти, субъекта РФ / муниципального образования, в том числе сложившиеся управленческие традиции и опыт программно-целевого бюджетирования;
• формирование пакета правовых актов и методических документов, необходимых для бесперебойного функционирования системы управления проектами;
• создание условий для стимулирования внедрения проектного управления в органах государственной власти субъекта РФ и муниципальных образованиях путем внедрения системы рейтингования и поощрения органов власти, муниципальных образований;
• проведение работ, направленных на обеспечение взаимосвязи проектной деятельности в органах государственной власти субъекта РФ с приоритетами, целями и задачами социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, отраженными в документах стратегического планирования;
• консультационно-методологическое сопровождение реализации проектов и обучение представителей заказчика базовым знаниям в сфере проектного управления.

Безусловно, наибольший эффект будет получен от реализации вышеперечисленных мероприятий в совокупности с внедрением автоматизированной информационной системы в сфере проектного управления. Данная система обеспечит участников проектного управления:

• 1. Эффективным инструментом реализации проектов путем предоставления следующего функционала:
  • управление проектом на всех этапах его жизненного цикла (инициация, планирование, реализация и контроль, завершение);
  • календарное планирование хода реализации проекта;
  • планирование и контроль финансовых затрат, трудовых ресурсов;
  • обеспечение контроля изменений, возникающих в ходе реализации проекта;
  • мониторинг и контроль достижения ключевых показателей эффективности проекта на каждом из этапов его жизненного цикла;
  • подготовка требуемых отчетных форм в процессе реализации проекта и по его завершению.
• 2. Актуальной информационной базой для своевременного реагирования на риски проектов путем:
  • создания единого информационного пространства, предоставляющего возможность коммуникации участников проекта, независимо от их территориальной удаленности;
  • гарантирования доступности актуальных данных проекта в режиме 24/7;
  • применения удобного веб-интерфейса, в т.ч. через мобильные устройства.

Стоит отметить, что с 2017 г. Правительством РФ предполагается внедрение системы рейтингования и стимулирования регионов в части эффективности проектного управления, поэтому вопрос внедрения проектного управления откладывать в долгий ящик тем более нецелесообразно.
Безусловно, прежде чем совершить столь важный шаг и перейти к использованию новых управленческих технологий, не говоря уже о создании и внедрении автоматизированной информационной системы, учитывающей особенности индивидуального методологического подхода, стоит задуматься об особенностях тех или иных инструментов проектного менеджмента и их применимости в конкретной ситуации.
В следующих публикациях мы более подробно остановимся на отдельных аспектах построения оптимальной модели проектного управления, организационной и обеспечивающей структуре, управлении портфелями проектов и некоторых других моментах проектного менеджмента.
Дополнительную информацию по проектному управлению Вы можете получить в Департаменте по развитию региональных и корпоративных проектов Компании БФТ:

В этой статье мы хотим Вам более подробно рассказать о первом шаге создания системы управления проектами в масштабе предприятия. Несмотря на то, что для его выполнения нужны самые минимальные ресурсы и время, по важности его значение трудно переоценить.

Более того, мы настоятельно рекомендуем обязательно осуществлять этот шаг при выборе программного продукта для создания системы управления проектами, независимо от того, с каким поставщиком Вы планируете работать.

Мы говорим о шаге «Создание рабочей модели», который является первым шагом в технологии внедрения системы «Адванта» от компании Адванта Групп.

Но перед тем как перейти к его описанию, давайте посмотрим на общую картину процесса выбора программного продукта при создании системы управления проектами.

Проблемы выбора информационной системы

У руководителей могут быть разные мотивы для создания корпоративной системы управления проектами, но в целом они сводятся к желанию изменить текущую ситуацию.

При этом для руководителя остаются открытыми следующие вопросы:

• Какая функциональность системы управления проектами является действительно необходимой?
• Кто из сотрудников должен работать в этой системе?
• Сколько времени уйдет на подготовку сотрудников, смогут ли они впоследствии работать в этой системе с учетом сложности приобретаемого программного продукта?
• Сколько своего времени они будут тратить на ввод данных?
• Поддержат ли сотрудники этот проект или он вызовет сопротивление?
• Как изменятся бизнес-процессы по проектам?
• Какие выгоды получит предприятие и руководитель?
• Какая конечная стоимость будет у этого проекта?

Последний вопрос еще потому актуален, что на рынке можно найти предложения на любой бюджет – от бесплатных продуктов до продуктов стоимостью несколько тысяч долларов за одно рабочее место.

Отсутствие полного понимания требований к результатам проекта внедрения системы управления проектами подтверждает тот факт, что за общее время работы нашей компании мы встретили лишь только одного заказчика, имеющего детально проработанное техническое задание на систему управления проектами с полным описанием требований к функциональности, интерфейсам, технологиям и документации.

Без четких ответов на эти вопросы проект внедрения системы управления проектами в масштабе предприятия имеет значительные риски провального завершения.

В качестве выхода существует два общепринятых варианта решения этой проблемы (Рис. 1).

Рис. 1. Два стандартных подхода к запуску проекта создания ИСУП

Вариант 1. Закупка программного обеспечения («Сразу в бой!»).

По этому варианту Заказчику предлагается просто закупить некоторый программный продукт, и обучить руководителей проектов с ним работать, надеясь, что система управления проектами через некоторое время «заработает» сама собой.

Безусловным плюсом этого варианта является получаемый опыт работы с программным продуктом. Но, увы, без четкой постановки целей и создания команды внедрения в большинстве случаев такой подход приводит к тому, что приобретенные продукты используются лишь отдельными энтузиастами, не давая выгод в корпоративном масштабе.

Вариант 2. Полномасштабное обследование («Основательная разведка»).

Этот вариант предполагает заключение договора с консалтинговой компанией с целью оценки зрелости предприятия Заказчика в области управления проектами.

Получаемый в результате отчет по обследованию содержит перечисление проблем в области управления проектами, для решения которых предлагается создание корпоративной системы управления проектами, включая разработку стандартов, должностных инструкций, обучение персонала, настройку и внедрение рекомендуемого программного продукта (с разработкой ТЗ, проектной документации и рабочих инструкций).

Плюсом этого варианта является описание причинно следственных связей (проблема – решение – результат), общее представление плана создания системы и его оценка.

Но, с другой стороны, отсутствие реального опыта работы с программным продуктом не дает возможность Заказчику критически оценить правильность предлагаемых решений.

В результате может даже оказаться, что Заказчику будет навязан избыточный объем функциональности, который перегрузит проект и повысит риски его реализации.

Обидно видеть, когда купленные за десятки тысяч долларов западные системы управления проектами используются на предприятии исключительно для распечатки сетевых графиков и диаграммы Гантта.

Таким образом, оба этих подхода не дают руководителю ответы на все главные вопросы, перечисленные нами выше (но благополучно расходуют его бюджет и время).

Мы даем Вам технологию, которая однозначно решает эту проблему – технологию создания рабочей модели. Она позволяет избежать недостатков описанных выше схем запуска проекта (покупка ПО и полномасштабное обследование), и, в то же время, объединяет их достоинства (Рис. 2).

Рис. 2. Альтернативное предложение Адванта Групп

Технология создания рабочей модели

По существу, создание рабочей модели системы управления проектами – это небольшой проект внедрения, который в полной мере поможет Вам определиться с тем, насколько полезна и необходима на Вашем предприятии подобная система.

В нашем понимании, рабочая модель системы управления проектами – это настроенная тестовая конфигурация информационной системы управления проектами, предназначенная для опытного ознакомления всех заинтересованных участников с технологией работы в системе на примере реальных проектов.

Через призму этого определения рассмотрим четыре основные задачи, решаемые при создании рабочей модели.

Задача 1. Создание тестовой конфигурации системы управления проектами. Данная задача является одной из главных, т.к. она создает основу для решения последующих задач. В ходе ее выполнения предварительно формируются следующие решения:

• структура дерева проектов предприятия;
• основные реквизиты и классификаторы проектов;
• требуемый уровень декомпозиции проектов;
• требования к ресурсно-календарным планам;
• структура хранения проектной документации;
• порядок решения проблем;
• контуры управления стоимостью и формулы расчета итоговых показателей;
• необходимые отчеты.

Все эти вопросы последовательно решаются при настройке демонстрационной версии программного обеспечения.

Отметим, что при этом Вы максимально точно определите свои требования к создаваемой системе управления проектами – это неизбежно произойдет при выполнении настроек.

Задача 2. Охват всех заинтересованных участников.

Следует изначально пригласить всех ключевых пользователей информационной системы управления проектами в процесс создания рабочей модели. Это позволит с самого начала вовлечь руководителей и сотрудников в последующий проект внедрения, а также сформировать у них общее видение целей создания системы.

Задача 3. Опытное ознакомление с технологией работы в системе.

Необходимо промоделировать в настроенной конфигурации системы основные процессы, которые Вы планируете впоследствии автоматизировать. Обязательно следует пройти шаги:

• создание проекта;
• формирование команды проекта;
• планирование проекта;
• делегирование задач;
• отчетность по исполнению задач;
• подготовка и согласование документа;
• согласование изменений в проекте.

Эту задачу желательно сделать с привлечением потенциальных пользователей системы, которые в режиме «деловой игры» должны самостоятельно пройти все действия в системе.

Задача 4. Ведение в системе реальных проектов.

Желательно с самого начала начать опытную работу в системе на основе реальных данных. Как правило, реальные данные вносятся в рабочую модель в виде реестра проектов и детальной информации по одному из реализуемых проектов (структура пакетов работ, календарный план, участники, документы, затраты, ресурсы и т.д.).

Как организовать создание рабочей модели

Вы можете возразить, что описанные Выше задачи – это, по сути, на половину сделанное внедрение, и их выполнение потребует значительные затраты ресурсов и времени!

Создание рабочей модели может действительно потребовать значительных затрат ресурсов и времени, если это делать без привлечения профессиональных консультантов – экспертов по тестируемому программному продукту.

Например, наша компания предлагает выполнение полного комплекса работ по созданию рабочей модели системы управления проектами в течение трех рабочих дней (Рис. 3).

Рис. 3. План создания рабочей модели с привлечением специалистов Адванта Групп

При этом нашими специалистами будет выполнен следующий комплекс работ:

• экспресс-диагностика предприятия в области управления проектами;
• подготовка базового реестра требований к системе управления проектами;
• установка системы «Адванта» на сервере предприятия;
• настройка рабочей модели системы управления проектами под задачи предприятия в ходе совместной работы с экспертами и руководством;
• презентация созданного решения высшему руководству.

Мы не обещаем Вам создание готовой системы управления проектами за эти три дня. И не рекомендуем верить подобным обещаниям, которые массово заполоняют отечественный рынок на волне кризиса («Волшебная пилюля от всех проблем»).

Мы предлагаем максимально сэкономить Ваш бюджет и время, получив:

• список функциональных требований к системе управления проектами, актуальных для Вашего предприятия в настоящий момент;
• рабочую модель системы управления проектами, адаптированную под требования предприятия, на которой можно вести пробные проекты, проводить эксперименты, пробовать в работе различные инструменты управления проектами и портфелями проектов;
• заинтересованных руководителей и сотрудников, т.к. при создании рабочей модели они принимают непосредственное участие в качестве экспертов, что впоследствии положительно сказывается на их мотивации в проекте внедрения.

А сделать выводы об эффективности нашей работы при создании рабочей модели Вы можете, прочитав отзывы наших Заказчиков:

Наше сотрудничество с компанией Адванта Групп началось в январе 2008 года. На наш выбор существенно повлияло то, что уже на этапе создания рабочей модели системы управления проектами мы стали четко понимать, что за продукт мы покупаем, и какие он нам дает возможности. Сейчас, по прошествии года работы с системой «Адванта», мы можем подтвердить, что результаты, которые были нам продемонстрированы на рабочей модели в первые дни нашего знакомства, действительно достижимы.

Главный инженер ЗАО «ВНТЦ «Уралжелдоравтоматизация»

Шевцов Владимир Алексеевич

Для получения дополнительной информации об этой услуге звоните нам по телефону: 8-800-555-21-39