Разработка руководства по качеству внедрение систем качества

Анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала

Разработку и внедрение системы качества необходимо оформить как проект, имеющий свои цели, свои сроки, свои ресурсы. Поэтому прежде чем начинать анализ существующей ситуации необходимо организовать работы по проекту внедрения системы качества. Для этого, во-первых, руководство организации должно хотеть и иметь возможность административно поддерживать проект системы качества, во-вторых, должно выделить на этот проект ресурсы.

Работы первого этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества.

В приказе указываются:

цель начала работ;

ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);

состав рабочей группы по внедрению системы качества.

При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1. При выборе ответственного за систему качества от руководства организации необходимо учесть, чтобы этот человек обладал реальными властными полномочиями, достаточными для воздействия на руководителей любых подразделений организации и имел свободное время для контроля за ходом проекта.

2. Состав рабочей группы, непосредственно занимающейся системой качества, должен быть не более 5-7 человек.

Для малого предприятия (до 100 человек) группа может выглядеть следующим образом:

Руководитель группы – руководитель службы качества организации (должен уделять не менее 50% рабочего времени вопросам построения системы качества, лучше, когда все 100%). Он же может являться и единственным сотрудником этой службы;

Участники рабочей группы – ключевые сотрудники подразделений, знающие как работает подразделение (должны уделять не менее 5-10 % своего рабочего времени вопросам построения системы качества помимо основной работы).

Для крупного предприятия:

Руководитель группы – руководитель службы качества организации, 100% рабочего времени уделяющий вопросам системы качества;

Участники группы – сотрудники службы качества, 100% времени уделяющие вопросам построения системы качества.

Представители системы качества – в состав рабочей группы не входят, а выполняют задания руководителя и участников рабочей группы. Представители системы качества это сотрудники подразделений организации. Для нормальной организации работ необходимо по одному сотруднику от каждого подразделения. Помимо основной работы они должны 5-10% своего рабочего времени уделять вопросам построения системы качества в своем подразделении.

Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.

Шаг 3. Для того чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами — анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.

Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.

Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.

Анализ текущей ситуации должен выявить:

основные производственные процессы организации;

вспомогательные процессы и процессы обеспечения;

наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;

наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);

существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.

Разработка документации и изменение работы сотрудников

Данный этап является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников.

Работы второго этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.

Шаг 2. Основным принципом стандарта ИСО 9001 является процессный подход. Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.

При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:

Внедрение системы качества связано с управлением изменениями в деятельности организации. Проведение любых изменений всегда затрагивает интересы работников, которых данные изменения касаются. В результате люди либо сопротивляются изменениям, либо поддерживают их, нейтральное отношение встречается редко. Для того чтобы можно было эффективно проводить изменения процессов на уровне исполнителей, необходима административная поддержка со стороны руководства организации (для снижения уровня сопротивления) и получение достаточно быстрых результатов от изменений (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто принимает изменения). Для осуществления этого принципа необходимо правильно определить порядок документирования и изменения процессов. В первую очередь рекомендуется формализовать и корректировать наиболее важные процессы.

Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества.

Стандарт ИСО 9001 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов, на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.

В соответствии с требованиями стандарта, должны быть разработаны документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).

Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.

Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).

После того, как разработаны все карты процессов и процедуры системы качества необходимо чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.

Проведение внутреннего аудита системы качества

Основная цель этого этапа – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.

Работы этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать.

Соответственно на данном шаге необходимо:

Официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа сотрудников обученных проведению внутренних аудитов;

Подготовить план и программу проведения аудита в подразделениях. Так как внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита надо включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы качества;

Подготовить вопросники для проведения аудита;

Издать приказ по организации о проведении аудита.

Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.

Шаг 3. Подготовка отчета об аудите и плана корректирующих действий. После завершения аудита подразделений и оформления всех протоколов регистрации несоответствий ведущий аудитор должен подготовить отчет об аудите в котором указывается область проверки, требования по которым проводилась проверка и статистика по выявленным несоответствиям. Этот отчет должен быть подписан ведущим аудитором и предоставлен руководству организации (например, генеральному директору).

Также ведущий аудитор совместно с представителями подразделений, в которых были выявлены несоответствия, должен подготовить план корректирующих мероприятий по исправлению выявленных несоответствий. Ответственными за выполнение корректирующих действий указанных в плане должны являться представители (руководители) подразделений в которых выявлены несоответствия, но никак не аудиторы, которые обнаружили эти несоответствия.

После устранения несоответствий представители подразделений должны сообщить ведущему аудитору об устранении несоответствий, а ведущий аудитор или аудиторы команды внутренних аудиторов должны проверить реальность и эффективность предпринятых действий. Если корректирующие действия действительно были выполнены, то ведущий аудитор или аудиторы делают отметки о завершении корректирующих действий в протоколах регистрации несоответствий и в плане корректирующих действий.

Когда все корректирующие мероприятия завершены, организация может подавать заявку в сертифицирующий орган на прохождение сертификации по стандарту ИСО 9001.

После того, как организация успешно пройдет сертификацию и получит сертификат соответствия требованиям ИСО 9001 работы по системе качества на этом не заканчиваются, хотя их объем конечно уже может быть меньше. Система качества должна поддерживаться в рабочем состоянии и должна непрерывно совершенствоваться. Это означает что любые изменения в продуктах (услугах) организации, процессах или в самой системе должны оперативно анализироваться и фиксироваться в документации системы качества. Кроме того, для подтверждения результативности и эффективности работы системы качества организация должна проводить периодические внутренние аудиты. Такие аудиты должны проводиться в организации не реже чем будут проходить наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации. Как правило, наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации проводятся один раз в год.

Пример Положения о Службе качества и должностных инструкций ключевых сотрудников можно посмотрть и приобрести в интренет магазине «Менеджмент качества».

Положение о службе качества

Положение о Службе качества является одним из основополагающих документов, регламентирующих работу подразделения.

Данное положение определяет основные задачи, функции и права службы качества. Задачи, функции и права имеют прямую взаимосвязь. Для каждой задачи службы качества определен состав необходимых функции и права, которые позволяют решить поставленную задачу и выполнить функции подразделения.

Положение может быть применено в организациях различных сфер деятельности.

Положение составлено в соответствии с требованиями трудового кодекса РФ

Положение составлено на основе информации по компании «KPMS».

Документ включает в себя 7 страниц.

Формат документа — pdf.

Должностная инструкция руководителя службы качества

Должностная инструкция Руководителя службы качества представляет собой документ, регламентирующий задачи, должностные обязанности, права, взаимодействия и ответственность одной из ключевых фигур системы качества. Данная должностная инструкция может быть применена в организациях различных сфер деятельности.

Инструкция составлена в соответствии с требованиями трудового кодекса РФ.

Должностная инструкция руководителя службы качества разработана на основе информации по компании «KPMS».

Документ включает в себя 7 страниц.

Формат документа — pdf.

Должностная инструкция менеджера по качеству

Должностная инструкция Менеджера по качеству представляет собой документ, регламентирующий задачи, должностные обязанности и права сотрудника службы качества. Должностная инструкция построена по принципу сквозной взаимосвязи задач, обязанностей и прав. Для каждой задачи, решаемой менеджером по качеству, указан набор должностных обязанностей, которые позволяют выполнить задачу. Для реализации обязанностей указан набор прав, которые необходимы для исполнения возложенных обязанностей.

Инструкция составлена в соответствии с требованиями трудового кодекса РФ.

Должностная инструкция менеджера по качеству разработана на основе информации по компании «KPMS».

Документ включает в себя 6 страниц.

Формат документа — pdf.

Должностная инструкция методиста службы качества

Методист службы качества это специфическая должность в системе качества организации. Основная задача методиста службы качества — организовать и обеспечить методическое сопровождение внедрения, работы и развития системы качества.

Должностная инструкция Методиста службы качества определяет круг основных задач, обязанности и права этой должности.

Инструкция составлена в соответствии с требованиями трудового кодекса РФ.

Должностная инструкция методиста службы качества разработана на основе информации по компании «KPMS».

Документ включает в себя 5 страниц.

Формат документа — pdf.

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio

Автор 10 книг и более 40 публикаций в научно-практических журналах

Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ

Продолжаем цикл статей, посвященный функционированию системы менеджмента качества (СМК) в коммерческом банке (начало см.: ММК, 2010, № 11–12, «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и ее архитектура», часть 1 и часть 2). В серии статей данного цикла будут детально рассмотрены процессы (этапы) развития СМК: планирование и построение СМК (см.: ММК, 2011, № 1), управление каждым процессом СМК, внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства банка, а также приведены практические примеры и рекомендации из опыта различных банков. Автор продемонстирует, как обеспечить стабильное и эффективное функционирование СМК в банке на протяжении длительного периода времени.

Управление процессами системы менеджмента качества (СМК) представляет собой процесс (цикл), который состоит из четырех подпроцессов (схема 1):

• Планирование процесса;
• Выполнение и контроль процесса;
• Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса;
• Анализ процесса.

Схема 1. Модель процесса «Управление каждым процессом СМК»

Каждый подпроцесс имеет свою модель и детальное описание. Некоторые банки и специалисты под процессным подходом понимают лишь описание процессов или комплексную формализацию деятельности банка в виде моделей и регламентов процессов.
Выделили процессы банка (разработали дерево процессов), назначили владельцев процессов, разработали модели и регламенты для каждого процесса, все сделали методически правильно с использованием программного продукта бизнес-моделирования, раздали регламенты исполнителям, обучили. Процессы заработали, и принято считать, что процессный подход в банке внедрен.

Однако это лишь первый шаг. Дальше необходимо управлять описанными процессами. Как бы это странно ни звучало, но управление процессом представляет собой отдельный процесс, при этом он — типовой, т. е. единый для всех. А значит, у этого процесса также должны быть модель (см. схему 1) и регламент.

В нотации по описанию бизнес-процессов IDEF0 говорится о том, что у процесса, помимо его моделей (подпроцессов, бизнес-логики, входов-выходов, ресурсов), должны быть управляющие воздействия и определенная обратная связь (см.: схему 6, ММК. — 2010. — № 11. — С. 9 «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и ее архитектура», часть 1).

Если посмотреть более широко и комплексно на управление процессами в банке, то возникает такое понятие, как система управления процессами, которая является частью СМК. У системы управления процессами, также как и у СМК, есть своя архитектура, методика построения и правила функционирования, но они проще, чем у СМК.

Планирование процесса

Модель данного подпроцесса приведена на схеме 2.

Схема 2. Модель подпроцесса «Планирование процесса»

Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий.

Определение требований клиентов к процессу

Результатом процесса является продукт, ценный для клиента. Поэтому важно тщательно собрать и проанализировать требования различных групп клиентов к процессу. Особенно важно не только определить текущие требования клиентов к процессу, но и предугадать будущие требования (которые появятся через один год, три года). Это позволит банку получить значительное конкурентное преимущество.

Примеры требований клиентов к банковским процессам могут быть следующими:

• Возможность открывать и выполнять все операции по вкладам через систему «Интернет-банк»;
• Возможность получить потребительский кредит на сумму до 600 тыс. р. в день обращения в банк;
• Автоматические информирование клиента о доставке в отделение выпущенной/перевыпущенной банковской карты;
• Получение кредита с оформлением минимального комплекта документов (для клиентов с положительной кредитной историей в банке);
• Изготовление банковской карты в течение трех дней после подачи заявления;
• Возможность выпуска банковской карты с индивидуальным дизайном;
• Возможность оплачивать услуги ведущих компаний (операторы связи, интернет-провайдеры, коммунальные услуги, коммерческое телевидение, страховые услуги и др.) через систему «Интернет-банк».

Разработка планов по процессу

На первых совещаниях процессная команда должна разработать стратегию (цели, показатели, задачи, проекты) для процесса на ближайший период. Для выполнения данных работ рекомендуется применять систему сбалансированных показателей BSC/KPI (Balanced Scorecard/Key Performance Indicators).

Методика построения системы BSC/KPI в. коммерческом банке детально рассмотрена в . Отметим, что цели должны быть разработаны по нескольким перспективам (финансы, клиенты, методология и технологии, персонал и др.), декомпозированы на задачи, распределены по сотрудникам, связаны с проектами.

Приведем пример деятельности одного банка.

Была создана процессная команда по процессу «Дистанционное банковское обслуживание». Данная команда значительно отличалась от остальных по активности своей работы и результатам. Владелец процесса (он же руководитель процессной команды) сразу почувствовал новую власть, которую дают ему официальные процессные полномочия, и начал ее использовать, самостоятельно изучил все переданные ему инструкции по организации работы процессной команды.

Иными словами, владельца процесса не нужно было убеждать или как-то дополнительно мотивировать.

Для выработки стратегических целей по процессу команда разделилась на четыре подгруппы в соответствии с перспективами: финансы, клиенты, персонал, технологии и методология процесса. Было разработано большое число стратегических целей, и все они были настолько важны, что владельцу процессу затруднительно выбрать главные. Для выработки показателей процесса воспользовались типовой СМК банка , так как часто проблематично определить, какие нужны показатели и методы их расчета.

Затем владелец процесса поставил задачи аналитикам процесса: разработать модели и стандарт процесса, привести в порядок (систематизировать) все нормативные документы по процессу, оценить эффективность автоматизации процесса и подготовить предложения по развитию и внедрению новых банковских технологий, оценить операционные риски и потенциальные несоответствия по процессу, разработать предупреждающие действия. Поставил задачи службе качества о регулярной подготовке и передаче отчета по претензиям клиентов банка к процессу.

Далее процессная команда установила плановые значения для показателей процесса, заложила в бюджет необходимые расходы для процесса. Для исполнителей процесса было организовано дополнительное обучение. Увеличена численность нескольких отделов, наиболее загруженных в процессе.

Определение операционных рисков и потенциальных несоответствий

Выполняется параллельно с разработкой документации по процессу.

Перечень характерных процессу операционных рисков и несоответствий, а также предупреждающих действий по ним включается в стандарт процесса.

Важно разделять понятия «несоответствие» и «операционный риск» (схема 3).

Схема 3. Модель подпроцесса «Операционные риски и несоответствия для процесса»

Несоответствие — это невыполнение требования .

Например, в банке установлено требование ежедневной инкассации операционного офиса.

Невыполнение требования влечет для банка неблагоприятные последствия и, возможно, убытки.

Операционный риск — понятие более широкое. Какие-то операционные риски наступают в результате невыполнения установленных требований (несоответствий), какие-то риски наступают под действием случайных факторов, которые банк не в силах контролировать. Например, операционные риски — «отключение электричества у банкомата» или «сбой системы спутниковой навигации и связи в машине инкассаторов».

Таким образом, можно дать следующее определение: операционный риск — это неблагоприятное событие (в том числе возникающее из-за несоответствия требованиям), которое может наступить с определенной вероятностью.

Разработка документации для процесса

Модель процесса — это его основа, можно сказать, ключевой компонент. На основе модели процесса должны разрабатываться регламенты процесса, а не наоборот. Для построения моделей процессов используются различные нотации (IDEF0, DFD, eEPC, Cross Functional FlowChart и др.) и программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio).

С помощью модели удобно анализировать процесс, отслеживать взаимодействие подразделений в рамках процесса и выполнять операции процесса (технологические карты). Методика моделирования и регламентации процессов подробно рассмотрена в .

Примеры моделей и регламентов большого количества основных, обеспечивающих и управляющих процессов банка приведены в .

Стандарт процесса необходим для систематизации всей информации по процессу. У процесса может быть более 100 различных регламентов, инструкций, информационных писем и т. д. Но стандарт всегда один.

В стандарте процесса указывается следующая информация: цели процесса, владелец процесса, ссылки на регламентирующие документы по процессу, ссылки на внешние документы по процессу, модель процесса (с необходимым уровнем детализации), табличное описание процесса (при необходимости), требования к процессу (включая требования к времени выполнения подпроцессов и процедур), показатели процесса, перечень операционных рисков и предупреждающих действий, другие разделы по требованиям банка.

Отметим, что стандарт процесса не должен дублировать регламенты процесса. Иными словами, информация и модели, которые прописаны в регламентах, не должны включаться в стандарт процесса.

В данном случае назначение стандарта — показать структуру процесса, систематизировать его основные параметры, указать ссылки.

Разработка механизмов реализации процесса и измерения показателей

Для эффективного и качественного выполнения процесс должен быть по возможности автоматизирован. Технические задания на автоматизацию процесса должны разрабатываться на основе моделей и документации процесса. Измерение и сбор показателей процесса должны выполняться быстро, с минимальными трудозатратами, с помощью современных инструментальных и программных средств. Иначе теряется ценность данных показателей .

Выделение ресурсов для функционирования процесса и создание инфраструктуры

В разд. 6.1 «Обеспечение ресурсами» стандарта ISO 9001 установлено, что «организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые:

• Для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;
• Для повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований».

Например, операционные ресурсы: бумага для принтера, канцелярские товары, бланки договоров, фирменные пакеты банка, памятки по продуктам и др.

В разд. 6.3 «Инфраструктура» и разд. 6.4 «Производственная среда» стандарта ISO 9001 требуется для процесса создавать и поддерживать инфраструктуру и производственную среду.

Например, техническое оборудование, интерьер и мебель банковского офиса и др.

Обучение исполнителей процесса и работа с кадрами

В разд. 6.2 «Персонал» стандарта ISO 9001 требуется, чтобы процесс был обеспечен квалифицированным персоналом. Также следует добавить, что количество исполнителей процесса должно соответствовать его трудоемкости.

Например, необходимо варьировать численность сотрудников в операционном офисе в зависимости от времени суток, дня недели. Как вариант, для розничных операционных офисов следует увеличивать численность сотрудников в периоды: 10.00–13.00 и 17.00–20.00, на которые может приходиться наибольший поток клиентов. В идеале каждый операционный офис должен составить статистический график потока клиентов как в течение дня, так и в течение месяца.

На основе документации процесса следует разработать учебные курсы по процессу, с помощью которых в более компактной и наглядной форме можно донести основную информацию до исполнителей.

Обучение в крупных банках обычно проводится на базе внутренних корпоративных университетов.

Выполнение нерегулярных предупреждающих действий. Нерегулярные предупреждающие действий, в отличие от регулярных, выполняются только в начале установленного периода управления процессом (например, в начале каждого квартала). Выполнять их регулярно было бы проблематично и трудоемко.

Например, к нерегулярным предупреждающим действиям можно отнести: тестирование информационных систем и каналов связи, проверка наличия актуальной документации по процессу на всех рабочих местах, ознакомление сотрудников с перечнем возможных критических ситуаций (сбои техники, большой приток клиентов в операционный зал) в процессе и правилами реагирования на них.

Выполнение и контроль процесса

Модель данного подпроцесса приведена на схеме 4.

Схема 4. Модель подпроцесса «Выполнение и контроль процесса»

Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий.

Обеспечение эффективного выполнения процесса

Владелец, члены процессной команды и исполнители процесса должны прилагать все усилия для эффективного выполнения процесса. О любых проблемах, трудностях, несоответствиях и других событиях, влияющих на процесс, члены процессной команды и исполнители процесса должны незамедлительно докладывать владельцу процесса.

Управление записями процесса

При выполнении и управлении процессом должны вестись записи в соответствии с требованиями разд. 4.2.4. «Управление записями» стандарта ISO 9001. Формы записей СМК разрабатывает служба качества. При необходимости процессные команды могут разрабатывать дополнительные формы записей.

Напомним, что следует разделять понятия «форма записи» (например, планы, отчеты, протоколы и т. д.) и «форма обычного документа» (например, форма договора, анкеты, заявления и т. д.). Хотя некоторые специалисты не делают таких различий.

Запись — это документ, отражающий достигнутые результаты или содержащий свидетельства осуществленной деятельности .

Например, для процесса «Разработка банковского продукта» должны вестись следующие записи о:

• Входных данных для проектирования и разработки (бизнес-предложение на разработку банковского продукта/услуги);
• Результатах анализа проекта и разработки (протокол по рассмотрению и анализу бизнес-предложения на разработку банковского продукта/услуги);
• Результатах верификации проекта и разработки (протокол разработки и согласования банковского продукта/услуги);
• Результатах валидации проекта и разработки (протокол тестирования, пилотной эксплуатации банковского продукта/услуги).

Выполнение регулярных предупреждающих действий

Например, для предотвращения часто повторяющейся ошибки при оформлении кредитных договоров в автоматизированной банковской системе руководитель операционного офиса банка должен ежедневно на 10-ти минутной «планерке» в начале рабочего дня напоминать об этом новым сотрудникам.

Оперативный контроль процесса

Владелец процесса и функциональные менеджеры должны вести непрерывный оперативный контроль процесса на основе текущих значений показателей процесса, отчета по претензиям клиентов к процессу и при необходимости выполнять управляющие воздействия (корректирующие действия) на процесс. Обратная связь по процессу от процессной команды и исполнителей может быть выражена как в форме служебных записок, так и посредством телефонных звонков, писем по электронной почте.

Например, владелец процесса «Функционирование сети банкоматов» должен контролировать работоспособность банкоматов и их своевременную инкассацию. Как вариант — с помощью электронных панелей показателей, на которые выводится вся информация о функционировании сети банкоматов.

Оперативные управляющие воздействия (корректирующие действия) на процесс

В распоряжении владельца процесса и функциональных менеджеров есть следующие управляющие воздействия на процесс:

• Корректировка плановых значений показателей процесса;
• Оперативные задачи для процессной команды и исполнителей процесса;
• Выделение дополнительных ресурсов для процесса;
• Вынесение и принятие решений по процессу на комитете по процессам и качеству, либо с помощью вышестоящих руководителей;
• Устранение несоответствий.

Например, при выявлении большой загрузки банкомата (число операций и снимаемых/вносимых денежных средств) управляющими воздействиями могут быть увеличение число регулярных рейсов по инкассации банкомата и установка рядом с банкоматом новых банкоматов.

Составление отчета о функционировании процесса и достижении целей и показателей

В данный отчет включаются фактические значения показателей процесса по итогам установленного периода, рассчитываются их отклонения от плановых значений. Кроме того, включается информация о всех несоответствиях (рисках), возникших при выполнении процесса и реализованных корректирующих действиях.

Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса

Неоперационные задачи и проекты предназначены для улучшения (оптимизации) процесса, выполнения корректирующих действий по результатам последнего аудита, требующих значительных трудовых и финансовых затрат. Они выполняются параллельно с регулярным функционированием процесса.

Например, в кредитном процессе ежедневно выполняется проверка более 200 клиентов на предмет возможности выдачи кредита. В то же самое время в банке ведется проект по внедрению новой скоринговой системы 1.

Модель данного подпроцесса приведена на схеме 5.

Схема 5. Модель подпроцесса «Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса»

Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий:

• Выделение ресурсов для реализации проектов и задач;
• Обеспечение эффективного выполнения плана проектов и задач для процесса (должны проводиться регулярные совещания процессной команды для решения всех вопросов и проблем при реализации проектов и задач);
• Контроль выполнения плана ответственными сотрудниками;
• Принятие необходимых мер по выполнению планов;
• Составление отчета о выполнении плана проектов и задач для процесса.

Важно отметить, что для процесса «Функционирование СМК» также должна создаваться процессная команда, которая реализует различные проекты и задачи по СМК.

Например, внедрение программного продукта бизнес-моделирования Business Studio для автоматизации функционирования СМК, изучение и анализ типовой СМК и др.

Анализ процесса

Модель данного подпроцесса приведена на схеме 6.

Схема 6. Модель подпроцесса «Анализ процесса»

Анализ процесса с помощью выбранных методик

Анализ процесса представляет собой использование специализированных методик и технологий, которые детально описаны в . Например, функционально-стоимостный анализ, SWOT-анализ, бенчмаркинг (сравнение процесса с процессами и показателями ведущих банков), анализ фрагментарности процесса и др.

Например, при анализе основных процессов банка выяснилось, что при логистике, обработке и хранении документов дублируются некоторые операции во фронт-офисах и бэк-офисах.

В данном случае корректирующее действие — это изменение бизнес-логики процесса.

Анализ претензий клиентов к процессу

Служба качества (отдел по работе с претензиями) должна готовить отчеты по претензиям клиентов в разрезе каждого процесса, включенного в СМК, и передавать их владельцам процессов согласно установленной периодичности.

При анализе претензий необходимо выявить основные причины появления претензий, основные причины отказов банка по претензиям, сделать необходимые выводы и подготовить корректирующие/предупреждающие действия.

Например, при анализе претензий клиентов к процессу «Функционирование сети банкоматов» выяснилось, что большинство претензий связаны с блокированными суммам (т. е. банкомат списывает денежные средства со счета клиента, но не выдает наличные, либо принимает наличные, но не зачисляет на счет). В данном случае возможные корректирующие действия — это проведение комплексного расследования, ремонт, либо замена банкоматов, установка дополнительных средств видеонаблюдения за банкоматами и операциями.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа

Действия, требующие значительных ресурсов и времени, включаются в План, который выполняется на следующей итерации управления процессом.

Выполнение оперативных корректирующих и предупреждающих действий

Корректирующие и предупреждающие действия, которые можно, либо необходимо выполнить быстро, и для этого есть все ресурсы, должны выполняться сразу после их разработки.

Подготовка сводного отчета по процессу и передача в службу качества

Сводный отчет содержит выводы/заключения владельца процесса о функционировании процесса за прошедший период и объединяет следующие отчеты:

• О функционировании процесса и достижении целей и показателей;
• О выполнении планов по проектам и задачам;
• По анализу процесса;
• По анализу претензий клиентов к процессу (продукту).

Сводный отчет по процессу передается в службу качества и является входной информацией для анализа СМК со стороны руководства банка.

* Алгоритм или методика, позволяющие банку на основе данных о потенциальном заемщике оценить его кредитоспособность. — Прим. ред.

Список использованной литературы

Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка)
Исаев Р. А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке. — М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. — 318 с.
ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Опубликовано по материалам:
Журнал Методы менеджмента качества № 2, 2011

Система менеджмента качества (СМК) — это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг..

Методология системы менеджмента качества (СМК) базируется на принципах системного и процессного подходов. Принцип системности реализуется в управлении компанией, как системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей. Процессный подход позволяет выделить процессы, в наибольшей степени влияющие на достижение целей. При этом идентифицируются и измеряются входы и выходы процессов, внутренние и внешние заказчики, поставщики и другие заинтересованные стороны. Таким образом, выполняемые процессы в рамках жизненного цикла продукции определяют построение организационной структуры предприятия. Выполнение всех процессов для всех элементов организационной структуры документируется. При этом эффективность функционирования системы качества на каждом уровне подтверждается соответствующими данными о качестве. Соответственно, современная система менеджмента качества объединяет в себе организационную структуру, структуру документации и информационную структуру, а также процессы, влияющие на качество. Очевидно, что для эффективного функционирования СМК на предприятии указанные структуры должны быть взаимосвязаны, полностью охватывать организацию и все процессы.

Организация СМК предполагает создание следующей структуры документации:

• Руководство по качеству;
• Политика и цели в области качества;
• Обязательные документированные процедуры;
• Регламенты процессов и процедур, рабочие инструкции;
• Записи по качеству.

Руководство по качеству является общим руководящим документом, где описано взаимодействие всех элементов системы качества. Политика и цели в области качества определяют направления движения, пути развития компании. Регламенты процессов и процедур и рабочие инструкции — нормативные документы, которыми сотрудники предприятия руководствуются в своей деятельности. Записи по качеству являются носителями информации, появляющейся в ходе деятельности организации, в них фиксируются все свершившиеся события. Записи по качеству позволяют получить информацию о функционировании системы менеджмента качества и определить новые, более совершенные пути развития предприятия в области качества. Таким образом, документация СМК отображает принципы организации и развития интегрированной системы менеджмента качества на предприятии.

Поскольку система менеджмента качества входит в общую систему управления компанией, система Business Studio может быть задействована для проектирования системы менеджмента качества и поддержания ее в актуальном состоянии. Использование Business Studio существенно сокращает время подготовки к сертификации системы менеджмента качества и помогает обеспечить совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с принципом постоянного улучшения. Подробнее об организации СМК с помощью Business Studio можно узнать из методики «Разработка системы менеджмента качества (СМК)».

1. Становление СМК;

2. Успешное функционирование СМК;

3. Анализ результативности процессов и СМК:

3.1. Определения значений и оценочных характеристик критериев результативности, показателей мониторинга процессов;

3.2. Проведение оценки результативности процессов системы менеджмента качеств;

3.3. Проведение оценки результативности системы менеджмента качества;

4. Заключение;

5. Список литературы.

Залогом начала процветание любой страны, корпорации или фирмы является не что иное, как понимание и осознание ее руководителем того факта, что только от удовлетворенности «заинтересованных сторон» — граждан, потребителей, партнеров и т.д., зависит ее благосостояние. В свою очередь лояльным может стать гражданин или потребитель, который абсолютно уверен в выполнении всех обязательств, взятых на себя страной или компанией, в том числе в области качества систем управления, продукции и услуг.

Именно поэтому система менеджмента качества (СМК) занимает особое место среди всех существующих систем управления, ибо является одним из последних достижений в области решения проблем качества любого предприятия. Системный подход в менеджменте качества побуждает предприятие анализировать требования потребителей, определять необходимые процессы жизненного цикла для выпуска продукции, удовлетворяющей эти требования, и в дальнейшем постоянно поддерживать все идентифицированные процессы в управляемом состоянии.

Наглядным примером цивилизованного подхода к продвижению своей продукции на внешнем рынке является деятельность одного из ведущих предприятий коксохимического комплекса Украины — ЧАО «МАКЕЕВКОКС». Регулярные экспортные поставки его продукции осуществляются во многие страны мира: Индию, Турцию, Чехию, Словакию, Россию, Польшу, Иран, Египет, Болгарию и др.

Однако жизнь не стоит на месте. Интеграция Украины во Всемирную Торговую Организацию и взаимодействие с Европейским Союзом, введение технического регламента REACH, регулирующего экспорт, импорт и обращение химических веществ на европейском рынке, и жесткие требования со стороны потребителей к качеству продукции и наличию системы менеджмента качества на предприятии, привели к необходимости внедрения на ЧАО «МАКЕЕВКОКС» системы управления качеством.

1. Становление СМК

Решением правления ЧАО «МАКЕЕВКОКС» и ее председателем Коломийченко А.И. с января 2008 г. на предприятии начался процесс разработки и внедрения СМК в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2008.

Используя опыт внедрения систем менеджмента на коксохимических и металлургических предприятиях отрасли завод начал организованный процесс построения СМК. С помощью консалтинговой компании был проведен диагностический аудит и выработан план разработки и внедрения СМК. Был издан приказ с пошаговыми этапами «большого пути». Исполнение приказа находилось под личным контролем первого руководителя предприятия – председателя правления ЧАО «МАКЕЕВКОКС». Система начала свое становление с одного из основных принципов СМК — «Лидерство руководителя».

Разработанная высшим руководством ЧАО «МАКЕЕВКОКС» Политика в области качества явилась основой для идентификации и дальнейшего успешного функционирования процессов СМК, направленных на производство конкурентоспособной продукции, соответствующей требованиям потребителей. Ее основные принципы — это:

• ориентация на потребителя;
• сотрудничество с поставщиками ресурсов и потребителями продукции;
• рациональное использование ресурсов;
• вовлечение всего персонала.

На основании Политики в области качества в ЧАО «МАКЕЕВКОКС» были разработаны измеримые Цели в области качества для всего предприятия, введенные в действие приказом председателя правления. Согласно целям предприятия в области качества разрабатывались измеримые цели в области качества на уровне подразделений.

На еженедельных оперативных совещаниях при председателе правления докладывалось о выполнении плана разработки СМК. В результате в установленные сроки специалистами предприятия были реализованы следующие позиции плана:

• разработан ряд документов, описывающих деятельность предприятия в рамках СМК, в том числе:

1. обязательные документированные процедуры, требуемые стандартом ISO 9001;
2. процедуры и методические инструкции, необходимые для результативного функционирования СМК на предприятии, описывающие ту или иную деятельность по разным направлениям;
3. блок-схемы производственных процессов;
4. карты управления процессами, устанавливающие требования и регламентирующие их выполнение;

• проведено обучение персонала по программам, включающим основы системы менеджмента качества и ее требования;
• внедрен единый порядок оценки и выбора поставщиков;
• определены однозначные требования к входному контролю;
• обеспечена необходимая прослеживаемость продукции;
• внедрена процедура регулярного анкетирование потребителей, поставщиков и персонала и пр.

Предусмотренные мероприятия в первую очередь были направлены на повышение качества и конкурентоспособности продукции, обновление основных фондов, экономию материально-сырьевых и энергетических ресурсов, и, конечно же, постоянное повышение удовлетворенности потребителей и совершенствование системы управления качеством.

Проводить диагностику системы управления качеством предприятия (так называемый сертификационный аудит) поручили компании ООО «Интерсерт-Украина» — полномочному представителю международного технадзорного общества TÜV Thüringen e. V., штаб-квартира которого расположена в г. Эрфурт, Тюрингия, Германия.

Сертификация системы менеджмента качества ЧАО «МАКЕЕВКОКС» была проведена в марте-апреле 2009 г. В конце апреля 2009 г. органом по сертификации TÜV Thüringen e.V. был выдан международный сертификат TÜV International Certification (TIC), подтверждающий соответствие системы менеджмента качества ЧАО «МАКЕЕВКОКС» требованиям международных стандартов, со следующей областью применения: «Производство кокса и коксохимической продукции».

2. Успешное функционирование СМК

С момента сертификации СМК согласно требованиям ISO 9001:2008 с 2009 г по 2011 г. ЧАО «МАКЕЕВКОКС» неоднократно подтверждало свое соответствие всем требованиям международного стандарта путем успешного прохождения внешних надзорных аудитов, а также аудитов, проводимых представителями второй стороны.

Эти аудиты наиболее показательны, так как проводились по инициативе потребителей продукции ЧАО «МАКЕЕВКОКС», таких как ОАО «ЯТУ», РУСАЛ и др. Их основная цель — подтверждение способности поставщика обеспечивать выпуск продукции стабильного качества в соответствии с установленными нормативными и договорными требованиями.

Потребители заранее ставили в известность ЧАО «МАКЕЕВКОКС» о своем желании провести у нас аудит цехов или установок по производству покупаемой ими продукции, и даже обращались с предложениями производить контроль качества по дополнительным параметрам не указанным в ТУ на эти виды продукции. Наше предприятие, идя навстречу постоянным покупателям, приобрело дополнительное лабораторное оборудование, методики анализов, осуществило уточнение и частичную переналадку технологии производства и качества закупаемого сырья для решения запросов потребителей. Результатами таких аудитов стали положительные отзывы, как о СМК в целом, так и о тех структурных подразделениях, где проходил аудит.

Потребители продукции ЧАО «МАКЕЕВКОКС» могли убедиться в стабильной и качественной работе предприятия, что позволило продлить действующие контракты и укрепить взаимовыгодное сотрудничество.

Однако особо стоит отметить те положительные моменты внедрения СМК для самого предприятия, которые позволили значительно повысить результативность процессов, в том числе за счет осуществления мониторинга их показателей. В результате анализа функционирования процесса могут быть выявлены проблемные участки управления процессом различной степени весомости, где потери качества сказываются на потере ценности продукции для потребителя.

При разработке СМК на базе процессного подхода в ЧАО «МАКЕЕВКОКС», было выделено 16 процессов. Из них 8 основных процессов, 6 вспомогательных процессов и 2 управленческих процесса. У каждого из них был определен руководитель. Затем были определенны показатели мониторинга и критерии результативности процессов. При выборе данных характеристик было учтено, насколько они важны для результативной работы самого процесса, а также для проведения анализа функционирования данного процесса высшим руководством.

Все процессы ежеквартально подвергаются мониторингу с целью выявления динамики их протекания, определения потенциалов для улучшения их функционирования, а в случае отклонений, оперативного реагирования на отрицательные результаты (установления причин отклонений и принятия корректирующих действий по устранению выявленных причин).

3. Анализ результативности процессов и СМК

Установление критериев результативности для каждого процесса СМК – критический ранний шаг для последующей оценки их результативности и СМК в целом. Наглядными примерами таких критериев могут служить: степень выполнения производственного плана, графика планово-предупредительных работ, программы обучения персонала и др.

Порядок установления отдельных показателей для проведения мониторинга каждого процесса СМК в ЧАО «МАКЕЕВКОКС» осуществляется с использованием следующей блок — схемы (Рисунок 1).

Рис.1. Блок-схема установления показателей мониторинга процесса СМК

Определения значений и оценочных характеристик критериев результативности, показателей мониторинга процессов

В ЧАО «МАКЕЕВКОКС» разработана и используется процедура для определения значений и оценочных характеристик критериев результативности, показателей мониторинга процессов, которая приведена ниже.

Численное значение критерия результативности процесса определяется путем сложения численных значений і-х критериев результативности с учетом весовых коэффициентов:

Численное значение і-го критерия результативности определяется исходя из диапазона выполнения і-го планового показателя по 6-ти бальной шкале (Таблица 2).

Таблица 2

Границы оценочных характеристик критериев результативности (по 6-ти бальной шкале)	Диапазон выполнения i-го планового критерия результативности
6
0

Аналогично определяется численное значение показателя мониторинга процесса путем сложения численных значений і-х показателей мониторинга с учетом весовых коэффициентов:

Численное значение і-го показателя мониторинга определяется исходя из диапазона і-го планового показателя мониторинга по 6-ти бальной шкале (Таблица 3).

Таблица 3

Границы оценочных характеристик показателей мониторинга (по 6-ти бальной шкале)	Диапазон выполнения i-го планового показателя мониторинга
6
0

Коэффициенты весомости определяются экспертным путем. Определяются і-е плановые значения и оценочные характеристики і-х критериев результативности, показателей мониторинга процессов.

Руководители процессов и должностные лица, ответственные за проведение мониторинга процесса, ежеквартально фиксируют фактические значения і-х критериев результативности, проводят измерение фактических і-х показателей мониторинга процессов.

Проведение оценки результативности процессов системы менеджмента качеств

Оценка результативности процесса проводится по формуле:

Таблица 4

Границы численного значения результативности процесса (РП)	Оценка результативности процесса
РП<9	Неудовлетварительно
9<РП<11	Удовлетворительно
РП>11	Хорошо

Результаты оценки результативности процессов системы менеджмента качества фиксируются в Протоколе оценки процесса.

По результатам анализа измерений проводится определение текущего состояния процесса и сравнение последних данных измерений с данными предыдущих измерений, определяются тенденции изменения процессов. В случае выявления отрицательных тенденций проводится анализ, и определяются причины, приведшие к ухудшению функционирования процесса. Затем принимается решение о проведении (в случае необходимости) корректирующих и предупреждающих действий.

Проведение оценки результативности системы менеджмента качества

Удовлетворенность потребителей существенно влияет на оценку результативности СМК, т.к. в перечне критериев и показателей по многим процессам заложены критерии и показатели, которые отображают общую картину удовлетворенности потребителей и данные критерии имеют высокий коэффициент весомости.

На основании численных значений результативности каждого из процессов, полученных в ходе мониторинга процессов, проводится оценка результативности системы менеджмента качества.

Оценка результативности системы менеджмента качества производится путем сложения численных значений результативности процессов с учетом весовых коэффициентов:

Таблица 5

Границы численного значения результативности системы менеджмента качества	Оценка результативности системы менеджмента качества
Р смк<8	Неудовлетварительно
8<Р смк<10	Удовлетворительно
Р смк>10	Хорошо

Коэффициенты весомости процессов определяются экспертным путем по 20-ти бальной шкале:

• 1 – 10 баллов – для процессов управления и вспомогательных процессов;
• 11 – 20 баллов – для основных процессов.

Mi — коэффициент весомости i-го процесса определяется как частное от деления суммы оценок 4-х экспертов i-го процесса на сумму оценок 4-х экспертов всех процессов.

Таблица 6

Наименование процесса	Оценка весомости процесса экспертом (4 человека)				Сумма оценок 4-х экспертов	Коэффициент весомости
	1-й	2-й	3-й	4-й

По результатам оценки текущей результативности системы менеджмента качества определяется коэффициент улучшения:

Информация о результативности системы менеджмента качества и тенденции ее изменения в течение года используется высшим руководством организации при проведении анализа системы менеджмента качества со стороны руководства.

4. Заключение

Теперь, когда СМК ЧАО «МАКЕЕВКОКС» успешно функционирует на предприятии не первый год, можно с уверенностью сказать, что внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001 позволило:

• повысить доверие потребителей и сформировать репутацию производителя качественной продукции;
• получить дополнительные преимущества для участия в тендерах и повышения конкурентоспособности продукции предприятия;
• улучшить обслуживания клиентов по отработанным документированным процедурам;
• улучшить управляемость предприятием в целом;
• добиться осознания сотрудниками организации важности вопросов обеспечения стабильного качества продукции;
• добиться повышения степени взаимодействия и взаимопонимания между различными структурами и специалистами предприятия, в том числе за счет проведения внутренних аудитов СМК, позволяющих распространять положительный опыт и решать проблемы качества не только в рамках отдельных подразделений, но и на уровне всего предприятия.

Однако нельзя останавливаться на достигнутом. Еще одним базовым принципом СМК является «Постоянное совершенствование», поэтому ЧАО «МАКЕЕВКОКС» ориентируется на постоянное развитие и улучшение системы менеджмента предприятия.

Еще немало времени потребуется на то, чтобы разработать и/или внести рациональные изменения в существующую нормативно-техническую и организационно-распорядительную документацию предприятия. И прежде всего это относится ко всем видам инструкций и регламентов. При этом необходимо учитывать процессный подход к формированию требований. Это касается, в том числе, методик и точек контроля показателей (и не только технологических) производственных процессов, позволяющих оценить их результативность и влияние каждого учтенного показателя на качество выпускаемой продукции. Дальнейшее доведение данных требований до каждого сотрудника и постоянный контроль их выполнения позволит предприятию добиться стабильных качественных показателей продукции, процессов и СМК в целом.

Директор по вопросам менеджмента

и представитель руководства по качеству ЧАО «МАКЕЕВКОКС» — Мовчан А. А.