Ревалентные затраты

15.5. Анализ доходности и структуры бизнеса

Реструктуризация компаний и обоснование ее целесообразности является сложнейшей организационной и финансовой проблемой. По мере роста в условиях ограниченности ресурсов любая компания сталкивается с необходимостью анализировать возможности роста своей результативности, в том числе перераспределяя эти ресурсы в пользу тех направлений, которые дают данному бизнесу максимальную отдачу. Нисколько не претендуя на полноту охвата данной тематики, мы дадим лишь общие подходы в использовании финансовой информации (причем только оперативного плана) для принятия решений, возможно, влекущих за собой стратегически важные последствия.

Анализ путей перераспределения ресурсов также ведется путем сопоставления релевантных доходов и затрат. В отличие от всех предыдущих примеров использования подобного рода информации для принятия управленческих решений, в данном случае следует принимать во внимание еще одну категорию доходов и затрат. При решении вопросов реструктуризации бизнеса к релевантным будут относиться доходы и затраты, возникающие как дополнительный эффект в результате перетока клиентов от одних частей бизнеса к другим. Например, при открытии нового магазина торговой сети вместе с прогнозом количества покупателей в этом магазине следует рассмотреть как релевантные затраты падение покупательского потока в других магазинах сети в связи с тем, что часть покупателей «перейдет» из старых магазинов в новый.

В практике работы реальных компаний для решения вопроса реструктуризации, а в особенности — о продаже наименее продуктивных активов с целью более доходных вложений средств, следует принять во внимание не только экономические аспекты (доходность), но и неэкономические (социальные, политические и т. д.). Окончательное решение о реализации актива следует принимать на основании комплексной оценки ситуации, в том числе и с точки зрения стратегической перспективы. Мы же остановимся на проблемах использования в решении данной управленческой проблемы информации о затратах и сравнительных доходностях рассматриваемых сегментов бизнеса. При этом следует понимать, что предлагаемая нами методика ранжирования активов основана на оценках доходов, сложившихся к настоящему моменту в прошлом; в перспективе же источники формирования доходов и расходов, связанных с данным активом (релевантных доходов и затрат), могут сильно меняться.

Активы компаний и отдельные сегменты бизнеса характеризуются разным уровнем доходности. Условие, при котором компании целесообразно продолжать использовать этот актив:

Доходность актива. Критическая доходность.

Под критической доходностью можно понимать один из следующих показателей:

1. требуемая доходность владельцев;
2. средняя доходность по компании;
3. среднерыночная доходность и др.

Если уровень доходности отдельных активов хронически не достигает критического, периодически должен подниматься вопрос о целесообразности для компании владеть или управлять этим активом.

Предлагаемая нами методика касается реструктуризации бизнеса, функционирующего как единая компания, однако легко может быть использована и для компаний-холдингов, где выделение отдельных единиц очевидно и определения границ активов не требуется.

Определение границ активов

Имущество организаций может состоять из объектов недвижимости (зданий, сооружений, участков земли), производственно-технологического оборудования (конвейерные линии, станки и т. п.) и транспортных средств. В большинстве случаев не имеет смысла рассматривать каждую единицу техники или отдельно стоящее здание как отдельный актив, поэтому в интересах ранжирования активов по их доходности следует определить «границы» активов, т. е. те совокупности отдельных учетных единиц, которые можно рассматривать как единое целое. Критериями выделения единиц для определения доходности могут быть:

1. возможность реализации отдельно от другого имущества организации (отдельно стоящее здание, поточная линия и т. п.);
2. возможность эксплуатации независимо от эксплуатации прочих активов организации (это может относиться, например, к части здания);
3. общность технических характеристик и способов эксплуатации группы активов (например, автоколонна);
4. доходы и/или расходы, четко идентифицируемые в общем потоке доходов и/или расходов всего предприятия (например, собственное производство различных лекарственных форм — в аптечной сети);
5. отдельные учетно-управленческие единицы используются в единой производственной цепочке (например, транспортный цех производственного предприятия).

В основу выделения активов для ранжирования может быть положен один или несколько из вышеназванных критериев. В каждом конкретном случае подход к определению границ активов будет индивидуальным, зависящим от особенностей предприятия.

Классификация активов

Оценка рентабельности действующих активов проводится на основе определения приростных доходов, генерируемых данным активом.

При этом как в оценке доходности актива, так и в разработке вариантов его реализации следует исходить из того, что все активы можно разделить на две группы:

а) активы, которые напрямую генерируют доходы. Оценка их рентабельности возможна прямым методом, т. е. путем выделения в потоке выручки, затрат и прибыли компании составляющих, относящихся именно к этому активу (релевантных выручки и затрат). Рентабельность определяется как:

б) активы, для которых невозможно определить напрямую релевантные выручку и затраты — для них используется метод альтернативных затрат. Для оценки рентабельности определяются приростные выручка (Rприрост) и затраты (Сприрост).

Приростная выручка равна разнице потоков доходов, которые получает предприятие от своей операционной деятельности при наличии данного актива (Rc активом) и без учета его (Rбез актива).

Приростные затраты — это разница между величиной затрат, которые предприятие несет, владея активом (Сс активом), и затратами в случае, если бы актива в распоряжении предприятия не было (Сбез актива).

Rприрост = Rc активом — Rбез актива Сприрост = Сс активом — Сбез актива

.

Алгоритм расчета доходности

1. Определить, к какой группе относится актив.
2. Поскольку оценка рентабельности актива осуществляется на основе годовых величин, требуется привести данные, касающиеся выручки и затрат к годовой основе. Для этого следует найти величины выручки и затрат (по курсу на последний день месяца, к которому они относятся), усредненные по нескольким месяцам, и умножить их на 12.
3. Оценить рентабельность актива по одной из приведенных выше формул.

Рассмотрим использование этой методики для активов первой группы (к ней же можно отнести отдельные компании, входящие в холдинги, и сегменты крупных диверсифицированных бизнесов) на примере 20.

Пример 20

Компания владеет сетью автозаправочных станций. Расположенные в разных частях города, они имеют различную доходность, при этом рентабельность активов компании в целом составляет 40%. Рассматривается вопрос о целесообразности продажи одной из АЗС компании; ее стоимость составляет 342 000 долл. Объемы месячной прибыли за три последних месяца, а также среднемесячный курс доллара составляют:

Рентабельность АЗС за анализируемый период оказалась выше средней по компании. Если предполагать, что такая рыночная ситуация сохранится и в дальнейшем, продажа этой станции нецелесообразна.

Анализ доходности отдельных активов в составе единого бизнеса менее прозрачен и требует выделения релевантных доходов и затрат из полных величин доходов и затрат компании. При этом во многих случаях возникают перекрестные эффекты, связанные с перетоком клиентов, — оценить эти эффекты в количественном выражении достаточно трудно, однако это тоже существенная релевантная информация, которую также надо принимать в расчет. Принятие решений о прекращении деятельности части бизнеса иллюстрирует пример 21.

Пример 21

Компания «Транс-Порт» является крупной автобазой, расположенной на довольно большой территории, по которой разбросаны гаражи, ремонтные зоны, административные здания и некоторые другие постройки. Часть этих объектов используется для обслуживания собственного автотранспорта, часть — сдается в аренду сторонним организациям.

В настоящее время рассматривается вопрос о продаже одному из арендаторов (транспортной компании) здания, используемого в качестве гаража, поскольку предполагается, что его доходность ниже прочих активов компании. Известны средние (за 3 последних месяца) суммы доходов и затрат предприятия за месяц и их структура, а также стоимость здания (420 000 руб.). Предполагается, что эти величины сохранятся и в ближайшие несколько месяцев.

Доходы предприятия составляют ежемесячно 200 000 руб., из них от использования именно этого здания — 20 000 руб.

Затраты полные составляют 160 000 руб., из них относятся именно к этому зданию 10 000 руб. эксплуатационных расходов и амортизационные отчисления в размере 7000 руб.

При этом если его продать, придется арендовать гараж для нескольких собственных машин (это будет стоить 5000 руб./месяц), кроме того, возможен отток клиентов по другим услугам (ремонт), выполняемым предприятием не в этом здании, но для клиентов, которые пользовались нашим гаражом (ожидаемая потеря дохода от этого — 4000 руб.). Таким образом, выручка составит (руб.):

Rc активом = 200 000,

Rбез актива = 200 000 — 20 000 — 4000 = 176 000;

Rприрост = 200 000 — 176 000 = 24 000;

Затраты:

Cc активом = 160 000,

Cбез актива = 160 000 — 10 000 — 7000 + 5000 = 148 000;

Cприрост = 160 000 — 148 000 = 12 000;

Приростной доход:

Rприрост — Cприрост = 24 000 — 12 000 = 12 000,

что в годовом исчислении составит

12 000 x 12 = 144 000,

а рентабельность

При наличии взаимовлияния результативности отдельных частей организации друг на друга принятие решений, касающихся реструктуризации бизнеса, может осуществляться путем сравнения доходности частей бизнеса не с целевым уровнем, а между собой. При этом решение принимается на основе того, как прекращение деятельности части бизнеса повлияет на доходность оставшейся части. Очевидно, что если закрытие одного повлечет за собой рост доходности остальных подразделений, реструктуризация имеет смысл. Такой подход иллюстрирует продолжение примера 21.

Пример 21 (продолжение)

В состав компании «Транс-Порт» входит грузовая автоколонна, сектор сопутствующих услуг (мойка машин) и ремонтная зона. Работы выполняются как для собственных транспортных средств, так и на сторону. Структура выручки и затрат (в годовом исчислении), тыс. долл.:

	Груз. колонна	Мойка	Ремзона	Всего
Стоимость актива	500	20	200	720
Выручка	800	20	300	1120
Затраты	(600)	(15)	(230)	(845)
Прибыль (выручка — затраты)	200	5	70	275
Прямая рентабельность, %	40	25	35	38,2

Наименее доходными активами оказались сектор сопутствующих услуг и ремонтная зона. Какими окажутся доходности оставшейся части бизнеса, если прекратить деятельность этих подразделений?

Если закрыть сектор сопутствующих услуг, компании придется мыть свои машины в другом месте, и связанные с этим затраты можно оценить в 12 тыс. долл. Кроме того, ожидаются изменения в структуре доходов и расходов, связанных с оказанием услуг в ремонтной зоне: в связи с отменой скидок на ремонтные услуги, которые оказывались «в пакете» с мойкой машин, часть клиентов перестанут пользоваться услугами по ремонту машин. В связи с этим падение затрат этого подразделения прогнозируется заметно сильнее падения выручки.

После прекращения деятельности сектора сопутствующих услуг структура выручки и затрат компании «Транс-Порт» будет такой:

Прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг приведет к росту доходности бизнеса в целом.

Если закрыть ремзону, структура выручки и затрат компании «Транс-Порт» будет такой:

Несмотря на то что прямая рентабельность ремонтной зоны была относительно невысока, ее закрытие приведет к уменьшению рентабельности оставшегося бизнеса.

Приростные величины составят:

Видим, что прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг прямо приводит к росту прибыли всей компании: эта величина показывает прирост финансового результата, который непосредственно связан с принятием управленческого решения о прекращении деятельности части бизнеса. Если соотнести приростную прибыль со стоимостью этой части бизнеса, полученную величину можно трактовать как доходность операции по передаче данной функции организации на сторону — 15%. При такой величине (заметно выше нуля) действительно лучше передать операции, осуществляемые этой частью компании, сторонним организациям.

В то же время прекращение деятельности ремонтной зоны приведет к снижению прибыли организации, и поэтому нецелесообразно.

Отметим, что в примере 21 мы рассматривали именно прекращение деятельности части подразделений организации. Попытка проанализировать реструктуризацию с точки зрения возможности продать те же подразделения может привести к другим результатам, поскольку в этом случае придется принимать в расчет также релевантные доходы, полученные от продажи. Следует отметить, что эти доходы по своей природе носят капитальный (инвестиционный) характер, тогда как прочие рассмотренные нами статьи относятся к текущим. Поэтому проведенное нами сравнение на основе годовых доходностей не будет подходящим методом в силу необходимости привести к одному моменту времени дисконтированные стоимости прогнозируемых доходов и расходов.

Кроме того, решение о продаже части бизнеса не следует принимать только потому, что его доходность ниже, чем у других сегментов. На какие цели будут потрачены вырученные средства, полученные от реализации своих «неудачных» сегментов? Сможет ли компания обеспечить на эти средства большую доходность, чем в уже функционирующем бизнесе? Будет ли это тот же бизнес, который был дорог его основателям и руководителям?

В решении проблемы реструктуризации бизнеса, как в никакой другой, видно, что рассмотрение релевантных затрат является лишь информационной базой, а отнюдь не руководством к непосредственному действию.

Вообще говоря, круг управленческих решений, принимаемых на основе информации о релевантных затратах, не ограничивается пятью рассмотренными нами проблемами. Подход использования релевантной информации является самым продуктивным не только в оперативном управлении производственной деятельностью различных организаций, но в принятии финансовых решений всех видов.

Роль учетной информации, прежде всего о затратах, в информационном поле любой организации трудно переоценить, однако именно в рамках управленческого учета бухгалтерские данные с помощью различных аналитических методик превращаются в информацию, пригодную для принятия управленческих решений.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ (ЧАСТЬ 3)

Релевантные и нерелевантные издержки и поступления

С точки зрения принятия управленческого решения, расходы и поступления (доходы) могут классифицироваться в соответствии с тем, насколько они значимы для конкретного решения. Релевантные затраты и поступления (или принимаемые в расчет, значимые затраты и поступления) — это те затраты и поступления, которые изменяются в результате принятия решения. Те же затраты и поступления, на которые принимаемое решение влияния не оказывает, называются нерелевантными, т.е. к нему не относящимися (незначимыми). Например, если кто-то должен сделать выбор, путешествовать ему на имеющемся собственном автомобиле или на общественном транспорте, налог на автомобили и затраты на его страховку являются в данном случае несущественными (незначимыми, нерелевантными), поскольку остаются теми же самыми для него независимо от того, какой вид транспорта он выберет. Однако затраты на бензин для автомобиля — совсем другое дело, так как они зависят от варианта выбора, и поэтому этот вид издержек является для принимаемого решения релевантным.

Предположим, компания несколько лет назад купила сырье за $100, и сейчас у нее нет возможности продать эти материалы или использовать их в будущей продукции за исключением варианта выполнения заказа для одного своего прошлого потребителя. Этот заказчик готов купить партию товара, для изготовления которой потребуются все указанные материалы, но он не готов платить за него больше $250 за единицу. Дополнительные издержки, связанные с переработкой материалов в требуемый товар, составляют $200 (сдельный труд + переменные накладные расходы). Следует ли компании принять заказ по цене в $250?

Создается впечатление, что издержки на такой заказ составляют $300, учитывая $100 расходов на материалы и $200 как затраты на обработку. Эти издержки ($300) в случае принятия решения и будут зафиксированы бухгалтерской системой как себестоимость товара. Однако так считать неправильно с точки зрения принятия решения, так как $100 затрат на материалы останутся теми же самыми, независимо от того, будет данный заказ принят или отвергнут. Компания все равно не сможет иначе использовать это сырье, кроме как для данного заказчика, значит ей, в противном случае придется просто списать его. Таким образом, издержки на материал являются для рассматриваемого решения безразличными, нерелевантными. Они уже совершены в прошлом и не могут быть покрыты никаким другим способом. Однако если заказ будет принят, то появятся дополнительные издержки на выполнение работ в сумме $200. Только эти затраты и являются изменившимися в результате решения, т.е. релевантными. Если мы сравним поступления в $250 с релевантными затратами в $200, то становится понятно, что заказ следует принимать с учетом, конечно того, что нельзя получить где-нибудь более выгодного предложения на имеющийся материал. Следующие вычисления показывают, что это правильное решение:

	Не принимать заказ, ($)	Принять заказ, ($)
Материалы	100	100
Затраты на работу	—	200
Поступления	—	(250)
Чистые издержки	100	50

Чистые издержки для компании составляют минус $50 или, другими словами, если компания примет предложенный заказ, она улучшит свое финансовое положение на $50. Таким образом, если она воспользуется анализом релевантных затрат, то согласится на выигрыш в $50 (по сравнению с текущим положением, где придется нести $100 как расходы на списание материала).

Только что мы установили важный принцип, касающийся классификации затрат и поступлений с точки зрения принятия управленческих решений, а именно: далеко не все действительные затраты и поступления (т.е. те, которые фиксируются бухгалтерской системой) значимы (релевантны) для принимаемого решения.

Устранимые и неустранимые затраты

Устранимые затраты — это те расходы, которых можно избежать, которые могут быть сэкономлены, при нормальной организации деятельности, в то время как неустранимые затраты будут понесены в любом случае. Примером устранимых затрат являются сверхнормативные производственные потери, которых можно избежать, а примером неустранимых затрат является нормативные потери (естественная убыль и т.п.), обусловленные спецификой деятельности. Другой пример устранимых затрат: время простоя по причине неправильного планирования производственного процесса.

Регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые) затраты и доходы

Затраты и доходы, регистрируемые по центрам ответственности (подразделениям предприятия), классифицируются как регулируемые и нерегулируемые (контролируемые и неконтролируемые) менеджером центром ответственности. Все затраты регулируемы на определенном управленческом уровне. Например, высшее руководство организации имеет право распоряжаться всеми средствами производства организации и увеличивать или сокращать количество нанимаемых менеджеров. Т.е. затраты по амортизации основных средств и затраты по оплате труда менеджеров среднего звена будут для высшего руководства регулируемой, контролируемой им самим издержкой.

Однако те же самые затраты не могут регулироваться на нижестоящем уровне управления. Поэтому есть необходимость в том, чтобы бухгалтер, составляя отчеты для вышестоящего руководства об исполнении сметы по центрам ответственности, подразделял затраты на регулируемые и нерегулируемые. В этом случае руководство будет наглядно видеть, за что нижестоящие менеджеры должны нести ответственность, а за что нет. Например, расходы основных материалов для производства будут регулируемой издержкой для мастера участка, но цена этих материалов неподконтрольна ему, а значит он не должен нести ответственность за возрастание затрат ввиду изменения цены материалов.

Безвозвратные затраты

Это такие расходы, как затраты на ресурсы, которые уже куплены, причем общее количество этих ресурсов не зависит от выбора между различными альтернативными вариантами их дальнейшего использования. Они представляют собой расходы, понесенные в результате решений, принятых в прошлом, и не могут быть изменены никаким последующим решением в будущем. Расходы в $100 на материалы, которые больше компании не требуются, о чем сказано выше в примере, — это типичный пример безвозвратных затрат. Таким образом, эти затраты не могут быть изменены ни одним будущим решением и поэтому классифицируются как безвозвратные и нерелевантные. К этой категории затрат относится, например, остаточная стоимость ранее приобретенного имущества.

Следует отметить, что не всегда нерелевантные затраты являются безвозвратными. Например, при сравнении двух альтернативных методов производства может оказаться, что суммы затрат на основные материалы одинаковы для обоих способов. Таким образом, затраты на основные материалы можно отнести к категории нерелевантных при выборе между этими вариантами. Но при этом затраты на материалы не будут безвозвратными, так как они будут понесены (а может и не будут понесены, если мы отклоним решение) только в будущем.

Альтернативные (вмененные) издержки

Некоторые затраты, с точки зрения принятия решений, не могут быть учтены в рамках обычной бухгалтерской системы. Затраты, которые учитываются такой системой, основываются на прошлых платежах или обязательствах заплатить в определенное время в будущем. Это так называемые действительные затраты, т.е. те затраты, которые фиксируются бухгалтерской системой. Например, если мы произвели продукт и затратили на него некоторое количество материала, то бухгалтерская система зафиксирует расход материала по требованию-накладной на отпуск материала со склада в производство и запишет на счет производства сумму истраченного материала. Однако часто для целей принятия решений необходимо учесть затраты, которые не фиксируются напрямую на счетах бухгалтерского учета. Такие затраты называются альтернативными (вмененными) издержками. Альтернативные издержки — это затраты, измеряющие прибыль, которая потеряна или которой пожертвовали в результате выбора одного из вариантов действий, при котором от остальных вариантов приходится отказываться. Рассмотрим информацию, представленную в следующем примере:

У компании появилась возможность получить контракт на производство одного специального компонента. Для его изготовления на оборудовании Х требуется 100 ч. Оборудование Х работает на полную мощность (1 000 ч), выпуская продукт А, и единственный способ, при котором новый контракт может быть выполнен, — это сокращение выпуска продукта А. Это означает потерю поступлений в $200. Контракт также связан с переменными издержками в $1 000. Если компания подпишет этот контракт, она пожертвует поступлениями в $200 от невыпущенной доли продукта А. Эта часть представляет собой альтернативные издержки и должна быть включена как часть затрат, учитываемых при обсуждении условий контракта. Таким образом, цена контракта должна быть такой, чтобы, по крайней мере, покрыть дополнительные издержки в $1 000 плюс $200 альтернативных издержек, чтобы гарантировать, что компания в краткосрочном плане, приняв этот контракт, как минимум не ухудшит своего положения.

Важно обратить внимание на то, что альтернативные издержки рассматриваются только тогда, когда речь идет о редких ресурсах (ограничениях в мощностях: материалах, труде, оборудовании и т.д.). Если ресурсы не являются редкими, то говорить об их выделении в пользу какого-то варианта не приходится. Если вернуться к вышеописанному примеру и допустить, что оборудование Х действует всего лишь на 80% от своей потенциальной мощности (т.е. на 1 000 ч × 80% = 800 ч), то решение о подписании рассматриваемого контракта не приведет к сокращению выпуска продукта А, так как мощности хватит и на имеющуюся продукцию (800 ч), так и на специальный контракт (100 ч). Следовательно, снижения поступлений от реализации этого продукта не будет, и альтернативные издержки в этом случае будут нулевыми.

Приростные (инкрементные) и маржинальные (предельные) затраты и доходы (поступления)

Приростные (или дополнительные, инкрементные, дифференцированные) затраты или доходы — это разница в расходах/доходах между двумя анализируемыми вариантами. Например, дополнительные расходы и доходы при увеличении выпуска и продаж с 1 000 до 1 100 единиц в неделю являются приростными затратами и доходами на производство и реализацию дополнительных 100 ед. в неделю. В краткосрочном периоде приростными затратами бывают обычно переменные издержки. Но приростными затратами могут быть и постоянные издержки. Если постоянные издержки в результате принятия решения меняются, увеличение или уменьшение таких расходов будет дополнительными затратами или уменьшением исходных затрат. Если же в результате принятия решения постоянные издержки не меняются, приростные постоянные затраты будут нулевыми, т.е. нерелевантными.

Правило принятия решения по приростным затратам/доходам следующее: если дополнительные доходы превышают дополнительные расходы, то следует принять решение, в противном случае – отклонить.

Маржинальные (предельные) затраты и доходы представляют собой дополнительные расходы/поступления только на одну дополнительную единицу выпускаемой продукции, в то время как приростные затраты/поступления отражают дополнительные расходы/поступления в результате выпуска некоторого количества добавочных единиц продукции. Этот термин обычно используется экономистами.

Следует отметить, что приростные (инкрементные) и маржинальные (предельные) издержки и доходы всегда являются релевантными, так как они и есть результат принятия решения.

Пример:

Приводимые ниже расчеты – выдержки из программы сбыта компании на следующий год:

Выручка (доход) от реализации:	$
реализовано 50 000 ед. продукции по цене $20 за ед.	1 000 000
Торговые издержки:
расходы на рекламу	100 000
жалование персонала, занимающегося сбытом товаров	80 000
проездные (командировочные) расходы продавцов	50 000
плата за аренду торгового помещения	10 000

Руководство рассматривает вопрос о создании в следующем году новой территории сбыта на севере страны. Предусматривается увеличить расходы на рекламу на 30% и ввести в штат дополнительную должность продавца-коммивояджера с жалованьем в $15 000 в год, который будет заниматься реализацией товаров на новом рынке. Кроме того, ожидается повышение проездных (командировочных) расходов на 10% в год. Объем годового планового задания по реализации продукции по существующей цене для новой территории сбыта составляет 10 000 ед. продукта. Ориентировочная стоимость переменных издержек производства составляет $5 на единицу продукции. Следует ли компании исходя из этого создавать новый район сбыта?

Решение требует детального анализа только инкрементных (приростных) доходов и затрат, которые могут появиться в результате создания новой территории сбыта, так как имеющийся объем доходов и связанных с ним затрат останется неизменным, т.е. нерелевантным:

Приростной (инкрементный) анализ доходов и расходов

Как мы видим, компании выгодно создавать новый район сбыта, так как приростные доходы выше приростных расходов на $100 000. Заметьте, что можно было бы пересчитать заново общие показатели деятельности компании (т.е. вместе с данными об уже имеющихся в смете доходах и затратах) и сравнить их с первоначальными данными, но результаты будут такими же. Легче сравнивать только приростные (релевантные) показатели.