Результативность управления
Содержание
- Задачи, решаемые программным продуктом 1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI
- Преимущества управления с использованием программного продукта:
- Определение эффективности сотрудников и подразделений
- Контроль задач и поручений
- Управление премированием
- Оценка персонала методом 360 градусов
- Проведение анализа бизнес-показателей
- Мониторинг показателей
- Сбор, расчет и хранение информации по показателям
- Интеграция с учетными системами
- Распределение и контроль прав доступа
- Технологические достоинства
- Условия приобретения и сервисные услуги пользователям
- Книга управление результативностью в кратком изложении
Управління по цілях і KPI
Основное назначение продукта – управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC). Такая система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы организации с учетом поставленных целей.
При разработке продукта был реализован подход целевого управления (Management By Objectives — MBO), метод Balanced Scorecard (BSC) и управление операционным и стратегическим развитием компании с использованием KPI (ключевых показателей деятельности).
Основными пользователями продукта являются организации, стремящиеся повышать собственную эффективность посредством согласования показателей бизнес-процессов со стратегическими планами и применения систем оценки достижения поставленных целей.
Интуитивно понятный интерфейс позволяет руководителю в режиме реального времени ставить задачи сотрудникам, проводить мониторинг их выполнения, оценивать результативность работы каждого сотрудника, наглядно отслеживать взаимосвязь между поставленными/выполненными задачами и итоговым коэффициентом результативности сотрудника.
Задачи, решаемые программным продуктом 1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI
Мониторинг (что происходит?)
Мониторинг работы организации и бизнес процессов, выявление и информирование о критически важной информации на основе актуальных данных в виде показателей (KPI).
Анализ (кто виноват?)
Исследование закономерностей в области управления эффективностью, многомерный анализ данных в различной степени детализации и разрезах аналитики;
Распределение ответственности за достижение целей по уровням ответственности.
Управление (что делать?)
Механизм информирования руководителей и сотрудников о целях организации, инструмент обратной связи и стимулирования, расчета вознаграждения.
Преимущества управления с использованием программного продукта:
- Позволяет реализовать системный подход целевого управления в компании (планирование сверху вниз, согласование снизу вверх);
- Создание единой системы целей (показателей) и задач (единая интерпретация);
- Гибкий механизм сбора, хранения и расчета показателей,
- Удобство представления данных (от обобщенного в графическом виде на верхнем уровне, через анализ в разрезе аналитик на среднем, к детальному анализу на уровне транзакций-документов на нижнем);
- Многомерный анализ данных показателей по аналитикам (структуру аналитики определяет пользователь);
- Инструмент автоматизированного контроля показателей и информирования сотрудников (повышение эффективности обратной связи);
- Обеспечение связи результативности с системой вознаграждения;
- Распределение уровня доступа к системе целевого управления в зависимости от прав и ролей;
- Настройка алгоритмов сбора показателей и выводимых отчетов производится пользователями самостоятельно, без участия программистов.
Определение эффективности сотрудников и подразделений
Управление реализуется через информирование сотрудников о существующих целях организации, их роли и ответственности в реализации этих целей. Инструмент позволяет распределить ответственность между сотрудниками, подразделениями за конкретные бизнес-показатели. Через него реализуется координация усилий подразделений, обеспечивается регулярная обратная связь и стимулирование персонала. Таким образом, для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность, она ложится в основу системы премирования сотрудников за результат.
С использованием этого инструмента руководитель может связать стратегические цели компании и текущую (операционную) деятельность. Программный продукт позволяет создавать матрицы результативности (MBO-матрицы) для каждой должности и подразделения. Такая матрица содержит ключевые показатели деятельности (KPI) и позволяет «оцифровать» результативность сотрудника или подразделения — представив ее как коэффициент. Используя в расчете плановые целевые ориентиры, мы переводим оценку результативности сотрудника/подразделения в объективную плоскость. Плановые значения по каждому показателю — это своего рода соглашение, которое руководитель ежемесячно/ежеквартально заключает со своими сотрудниками о достижении определенных результатов. Такой подход позволяет в дальнейшем проводить мониторинг деятельности, оценивать степень достижения целей, наглядно демонстрировать вклад конкретного сотрудника в результаты компании.
Контроль задач и поручений
Для управления результативностью компании необходимо отслеживать реализацию проектов, выполнение задач, поручений и инициатив, сформированных в рамках стратегических целей компании. Программный продукт позволяет управлять всеми оперативными поручениями и задачами, направленными на улучшение конкретных целевых показателей. Планирование и согласование задач может идти по принципу сверху-вниз, когда задачи спускаются в виде поручений, так и снизу-вверх, когда мероприятия планируются исполнителем, а потом согласовываются руководителем. Продукт позволяет структурировать рабочее время сотрудников, связав их результативность с выполнением поставленных задач, повысить исполнительскую дисциплину посредством контроля соблюдения сроков реализации.
Управление премированием
Премирование, ориентированное на результат, является инструментом, который помогает руководителю, с одной стороны, выделить и отметить успехи сотрудника, а с другой стороны четко обозначить его роль в общем производственном процессе. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда ставится в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей.
Возможности программного продукта позволяют увязать показатели деятельности сотрудников (KPI) с системой вознаграждения. Программный продукт позволяет формировать различные алгоритмы расчета вознаграждения, и затем, на основании полученных значений достижения результатов, рассчитывать размер премиальной части зарплаты сотрудника.
Руководитель может гибко задать соответствие уровня результативности сотрудника и размера премии (например, при результативности сотрудника ниже 75%, премия не начисляется; при результативности от 76% до 90% — премия рассчитывается в размере половины нормы и т.д.). Инструмент позволяет выбирать показатели, участвующие в расчете вознаграждения и настраивать формулу вознаграждения. Такой подход позволяет компании быть более динамичной, легко адаптироваться к изменениям рыночной ситуации.
Оценка персонала методом 360 градусов
Помимо объективных показателей продукт позволяет собирать и учитывать оценки, которые основаны на субъективном мнении внутренних экспертов (по аналогии с методом «360 градусов»). Чаще всего это необходимо для оценки соответствия действий сотрудников корпоративным стандартам (например, требованиям системы менеджмента качества), ожиданиям «внутренних клиентов». Такими экспертами могут выступать как руководители, так и «потребители» внутренних продуктов и услуг.
Автоматизированный инструмент поддерживает механизм, регулярного сбора таких оценок и на основе заданного алгоритма трансформирует степень соответствия требованиям стандартов в числовое значение субъективного показателя, что в дальнейшем используется для расчета вознаграждения сотрудника за период.
Проведение анализа бизнес-показателей
Данный инструмент позволяет проводить исследование и анализ данных об эффективности бизнеса в различных измерениях и с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами, влияющими на эффективность.
При проведении такого анализа пользователь сам определяет параметры и измерения (аналитики) формируемых отчетов, для лучшего понимания ситуации может перейти с верхнего уровня группировки (агрегирования) данных до самого нижнего уровня – документа – транзакции (техника Drill Down). Инструмент способствует сокращению сроков получения необходимой информации за счет того, что построение отчетов происходит в «одно касание».
В настройках системы возможно задавать для каждого целевого показателя до 6 разрезов аналитики (один предопределенный и 5 настраиваемых пользователем). Такого количества разрезов аналитики достаточно, чтобы обеспечить глубокое погружение в анализ причинно-следственных связей, сохранив при этом приемлемое быстродействие системы. В качестве аналитических разрезов могут использоваться любые данные учета. Например, для показателя «маржинальная прибыль» помимо предопределенного разреза аналитики (ответственный сотрудник), можно задать дополнительные: по регионам, видам деятельности, номенклатуре, контрагентам, филиалам.
Аналитическая система позволяет представлять данные, как в статическом виде (на определенную дату), так и динамике (по любым периодам); в виде структурированных табличных отчетов, так и в виде диаграмм и графиков. Например, с использованием этого инструмента, можно оценить динамику объемов реализации продукции с определенной характеристикой в выбранном регионе, построить график загрузки складских помещений с учетом сезонности, сопоставить эффективность маркетинговых усилий и динамику продаж за период и т.п.
Мониторинг показателей
Информационные панели бизнес-показателей (dashboard) – это инструмент для мониторинга и анализа информации об эффективности бизнес-процессов. Внедрение инструмента для регулярного сбора и анализа достоверной информации о результативности является этапом построения корпоративной BPM-системы (business performance management – системы управления эффективностью бизнеса).
«1С:Управление по целям и KPI» позволяет в автоматическом режиме собирать необходимые данные из разрозненных учетных систем, оценки экспертов по субъективным показателям, проводить расчет объективных показателей эффективности работы компании, отслеживать изменения показателей и проводить их анализ в режиме реального времени. Применение информационных панелей показателей позволяет руководителю регулярно решать задачи, связанные с мониторингом.
Информационная панель бизнес-показателей (dashboards, контрольная, приборная панель) представляет собой инструмент графической визуализации наиболее важных для контроля и управления показателей в обобщенном, укрупненном виде. Информация в виде диаграмм, графиков и таблиц позволяет мгновенно выявлять критически важные сигналы на основании актуальных и релевантных данных. Благодаря этому инструменту руководители разного уровня, одним взглядом оценив ситуацию в компании, могут принимать взвешенные и обоснованные решения.
Посредством гибкой настройки руководитель может самостоятельно собрать на одном экране информацию по эффективности различных бизнес-процессов компании (маркетинга и продаж, производства, сервиса, управления персоналом и т.д.). При этом он сам выбирает удобный способ отображения информации: в виде таблицы, графика, диаграммы или текста, с учетом динамики (тренда) и состояния (зоны) показателя. Для получения детальной информации, можно интерактивно перейти («провалиться») в другой информационный слой, в котором представить данные в разрезе аналитик.
На информационную панель могут быть выведены показатели связанные с выполнением плана по доходам, текущим уровнем операционных затрат, количеством запросов от клиентов, скорости их обработки, степени удовлетворенности клиентов, уровне активности менеджеров по продажам и т.п.
Сбор, расчет и хранение информации по показателям
Одной из наиболее важных функций программного продукта является поддержание механизма автоматизированного сбора, расчета и хранения информации по целевым показателям. Данные по каждому показателю могут собираться тремя способами: вноситься вручную, рассчитываться на основе других показателей, «транслироваться» из учетных или управленческих систем.
За счет того, что в системе в явном виде прописываются алгоритмы сбора показателей, это обеспечивает выполнение наиболее значимого принципа целевого управления – создание «единого стандарта», посредством которого описывается не только смысловое содержание целевого показателя, но и способ его подсчета. Использование автоматического расчета показателей позволяет применять формулы, агрегировать данные нижних уровней, строить каскадную модель показателей.
Интеграция с учетными системами
Обмен данными для сбора показателей по KPI:
Встраивание в рабочую базу (Интеграция в конфигурацию)
Объединение конфигурации «1С:Управление по целям и KPI» с учетной системой на платформе 1С:Предприятие 8 (бесшовная интеграция) представляется наиболее удобным подходом за счет возможности:
- использования справочников и документов основной конфигурации в качестве аналитических разрезов по показателям (KPI);
- реализовать обмен данными внутри единого информационного пространства конфигурации;
- формировать отчеты по KPI с детализацией до первичных документов (хозяйственных операций, которые повлияли на изменение KPI) – техника Drill-down.
Интеграция в типовую конфигурацию производится 1С:Специалистами. Настройка трансляции данных производится как 1С:Специалистами, так и сертифицированными пользователями.
Обмен через COM-соединение
С помощью COM-соединения возможно обеспечения надежного и быстрого программного доступа к данным учетной системы на платформе 1С:Предприятие 8 из «1C:Управление по целям и KPI». При этом подходе настраиваются правила обмена данными в «1C:Управление по целям и KPI». Такой подход имеет следующую особенность:
• Выгружать возможно только простые данные (числа – как результат вычислений), без возможности обмениваться данными по аналитикам.
Универсальный обмен данными посредством XML-пакетов
Универсальный механизм обмена данными предназначен как обмена с учетными системами, созданными на основе 1С:Предприятия 8, так и для организации обмена данными с другими информационными системами, не основанными на 1С:Предприятии 8. Этот механизм позволяет переносить только данные 1С:Предприятия (перенос конфигурации и административной информации 1С:Предприятия 8 при помощи этого механизма невозможен). В качестве формата обмена используются XML документы, а аналитические данные будут храниться в отдельном справочнике аналитик в конфигурации «1С:Управление по целям и KPI».
Преимущества:
- обмен данными может быть реализован как с информационными базами 1С:Предприятия, так и с другими информационными системами;
- обмен данными возможен между неидентичными информационными базами 1С:Предприятия 8 с различной структурой конкретных объектов;
- при организации схемы обмена не накладывается ограничений на структуру распределенной системы. Может быть организована как классическая структура типа «звезда», так и более сложные многоуровневые структуры типа «снежинка» и другие;
- реализация различных способов разрешения коллизий при одновременном изменении данных в разных узлах распределенной системы;
- реализация восстановления обмена данными в таких случаях, как восстановление информационных баз из резервных копии и т.д.
MS Excel, MS Access
Имеется возможность загрузки данных из файлов формата MS Excel и MS Access. Информацию в эти файлы можно загружать как из учетных систем, так и вносить вручную. Такой подход имеет особенности:
- Загружать возможно только простые данные (числа – как результат вычислений);
- Аналитики всегда представляются как текст.
Распределенные базы данных
Механизм распределенных информационных баз предназначен для создания территориально распределенных систем на основе идентичных конфигураций «1С:Предприятия 8». В этой ситуации возможно два подхода:
- использование для обмена конфигурации «1C:Управление по целям и KPI» без интеграции;
- объединение конфигурации «1C:Управление по целям и KPI» с учетной системой на платформе «1С:Предпритие 8».
Этот механизм позволяет переносить как данные «1С:Предприятия», так и изменения конфигурации информационной базы. Обмен данными выполняется в формате ХML документов. Распределенная система должна иметь древовидную структуру, в которой существует корневой узел и определено отношение «главный — подчиненный» для каждой пары связанных узлов.
Преимущества:
- интерактивное создание распределенной системы и выполнение обмена данными без дополнительного программирования;
- обеспечение идентичности конфигураций информационных баз, входящих в состав распределенной системы;
- подключение новых и отключение существующих узлов;
- создание начального образа информационной базы для нового узла;
- реализация различных способов разрешения коллизий при одновременном изменении данных в разных узлах распределенной системы;
- в рамках одной распределенной информационной базы может быть создано несколько схем обмена;
- задание условий на передачу и прием изменений на уровне отдельных элементов данных;
- реализация восстановления обмена данными в таких случаях, как восстановление информационных баз из резервных копии и т.д.;
- сжатие сообщений обмена в формате .ZIP и автоматическая распаковка сообщений обмена при приеме.
Конвертация данных
К настройке обмена данными через конвертацию данных имеет смысл прибегать тогда, когда нет возможности интегрировать «1С:Управление по целям и KPI» в работающую учетную систему на платформе «1С:Предприятие». Преимуществом такого подхода является быстрая реализация и возможность полноценно использовать аналитические разрезы в виде справочников и объектов.
Подключение внешних источников данных (External Data Source)
Позволяют:
- Работать с внешними базами данных, не основанными на «1С:Предприятии».
- Внешний источник может получать данные из ODBC-источников из СУБД Microsoft SQL Server, IBM DB2, PostgreSQL, Oracle Database, Microsoft Access, Excel, dBase, Paradox, Visual FoxPro.
- Подключить многомерные источники данных:
- Microsoft Analysis Services;
- Oracle Essbase;
- IBM InfoSphere Warehouse;
- Использовать для получения данных из:
- Базы данных ERP (SAP, Oracle, Парус, Галактика);
- Интернет-магазина (MySQL/MS SQL);
- Загрузка данных из Excel;
- Аналитика сайта (Яндекс.Метрика, Google Analytics);
- Настройка делается для каждой базы отдельно.
Управление реализуется через информирование сотрудников о существующих целях организации, их роли и ответственности в реализации этих целей. Инструмент позволяет распределить ответственность между сотрудниками, подразделениями по конкретным бизнес-показателям. Через него реализуется координация усилий подразделений, обеспечивается регулярная обратная связь и стимулирование персонала. Таким образом, для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность, она ложится в основу системы премирования сотрудников за результат.
С использованием этого инструмента руководитель может связать стратегические цели компании и текущую (операционную) деятельность. Программный продукт позволяет создавать матрицы результативности (MBO-матрицы) для каждой должности и подразделения. Такая матрица содержит ключевые показатели деятельности (KPI), и позволяет «оцифровать» результативность сотрудника или подразделения – представив ее в виде коэффициента. Используя в расчете плановые целевые ориентиры, мы переводим оценку результативности сотрудника/подразделения в объективную плоскость. Плановые значения по каждому показателю — это своего рода соглашение, которое руководитель ежемесячно/ежеквартально заключает со своими сотрудниками о достижении определенных результатов. Такой подход позволяет в дальнейшем проводить мониторинг деятельности, оценивать степень достижения целей, наглядно демонстрировать вклад конкретного сотрудника в результаты компании.
Распределение и контроль прав доступа
Поскольку в автоматизированной системе хранится коммерческая информация, которая может носить конфиденциальный характер, необходимо обеспечить распределение к ней доступа в зависимости от полномочий работающих пользователей. Такая настройка выполняется в двух уровнях:
- через встроенный в платформу механизм распределения прав в соответствии с ролями, где можно определить доступ к объектам конфигурации (справочникам, документам, отчетам и «панелям»);
- посредством механизма матричной настройки прав в самой системе, который позволяет более детально распределять между сотрудниками права по работе с информацией.
Технологические достоинства
Использование современной трехуровневой платформы с комплексным приложением масштаба предприятия, позволяет директору по ИТ и специалистам ИТ-подразделения предприятия быть уверенными в надежности хранения данных, производительности и масштабируемости системы. ИТ-специалисты получают удобный инструмент для реализации задач, необходимых предприятию и сопровождения созданной при внедрении системы.
На платформе «1С:Предприятие 8.3» реализовано новое клиентское приложение – тонкий клиент: он может подключаться по протоколам http или https, при этом вся бизнес-логика реализуется на сервере. Удаленные подразделения могут, используя тонкого клиента, подключаться через Интернет и в on-line режиме работать с информационной базой. Повышается безопасность и скорость работы.
На платформе «1С:Предприятие 8.3» реализовано новое клиентское приложение – Web-клиент: не требует установки на компьютер пользователя никаких компонент, позволяет использовать на рабочих местах пользователей операционные системы Windows и Linux. Не требует администрирования на компьютерах пользователей. Обеспечивает оперативный доступ к информационной базе для «мобильных» сотрудников.
Реализован специальный режим работы клиентских приложений — режим низкой скорости соединения (например, при работе через GPRS, dialup). Можно работать в любой точке, где нет постоянного подключения к Интернету.
В режиме управляемого приложения интерфейс не «рисуется», а «описывается». Разработчик определяет только общую схему командного интерфейса и общую схему форм. Это описание платформа использует при построении интерфейса для конкретного пользователя с учетом различных факторов:
- прав пользователя;
- особенностей конкретного внедрения;
- настроек, сделанных самим пользователем.
Возможно построение индивидуального интерфейса для каждого пользователя.
Реализован механизм функциональных опций. Они позволяют включать / выключать необходимые функциональные части конфигурации без изменения самого прикладного решения. Можно подстраивать интерфейс под каждую роль, учитывая предпочтения пользователей.
Программный продукт является защищенным и содержит фрагменты кода, не подлежащие изменению пользователем, имеет защиту от несанкционированного использования. При этом реализован принцип максимальной открытости кода для обеспечения возможности адаптации продукта под нужды конечных пользователей.
Масштабируемость и производительность
Использование платформы «1С:Предприятие 8.3» обеспечивает эффективную работу и надежное хранение информации при работе сотен пользователей. Современная трехуровневая архитектура системы дает сохранение высокой производительности при значительном росте нагрузки на систему и объемов обрабатываемых данных. Высокая отказоустойчивость достигается за счет резервирования кластера серверов, а оптимизация быстродействия — за счет динамической балансировка нагрузки между кластерами. Использование СУБД мировых лидеров (MS SQL, IBM DB2, Oracle Database) позволяет строить высокопроизводительные и надежные информационные системы.
Построение территориально-распределенных систем
В «1С:Предприятии 8» реализован механизм управления распределенными информационными базами, который обеспечивает работу единого прикладного решения (конфигурации) с территориально разнесенными базами данных, объединенными в многоуровневую иерархическую структуру.
Это дает возможность строить на основе конфигурации «Управление по целям и KPI» решения для предприятий сетевой или холдинговой структуры, позволяющие эффективно управлять бизнесом и видеть картину «в целом» с необходимой для принятия решений оперативностью.
Интеграция с другими системами
Обеспечивается интеграция с внешними программами отечественных и зарубежных разработчиков и оборудованием на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных, поддерживаемых платформой «1С:Предприятие 8.3»
Условия приобретения и сервисные услуги пользователям
Для приобретения программы вы можете обратиться к 1С:Франчайзи. Текущие цены указаны в прайс-листе.
Программа «1С:Управление по целям и KPI» доступна в следующих вариантах поставки:
Продукты с программной защитой:
- 4820179074772 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI
- 4820179074789 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 10 об’єктів управління
- 4820179074796 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 20 об’єктів управління
- 4820179074802 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 50 об’єктів управління
- 4820179074819 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 100 об’єктів управління
- 4820179074826 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 300 об’єктів управління
- 4820179074833 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 500 об’єктів управління
- 4820179074840 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 1000 об’єктів управління
- 4820179074857 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 10000 об’єктів управління
Продукты с аппаратной защитой:
- 4820179074864 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI (USB)
- 4820179073928 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 10 об’єктів управління (USB)
- 4820179073935 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 20 об’єктів управління (USB)
- 4820179073942 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 50 об’єктів управління (USB)
- 4820179073959 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 100 об’єктів управління (USB)
- 4820179073966 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 300 об’єктів управління (USB)
- 4820179073973 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 500 об’єктів управління (USB)
- 4820179073980 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 1000 об’єктів управління (USB)
- 4820179073997 1С:Підприємство 8. Управління по цілям і KPI. Додаткова ліцензія на 10000 об’єктів управління (USB)
Для программного продукта предусмотрено обслуживание по линии отраслевого информационно-технологического сопровождения 1С:ИТС Украина отраслевой первой категории.
Интернет-поддержка зарегистрированных пользователей.
Информационное письмо О переходе «1С:Управление по целям и KPI» на программную защиту конфигурации и расширении ассортимента от 05.07.2016
Для того, чтобы быть успешной организацией в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, т.е. результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи» (с точки зрения экономики и общества в целом), а эффективность – следствие того, что правильно создаются эти самые вещи» (организация, ее управление функционируют оптимально).
Результативность управления – это уровень реализации целей и стратегий, достижения определенных качественных и количественных, а также экономических результатов организации.
Результативность представляет собой комплексную категорию, которая включает в себя такие показатели:
- действенность;
- экономичность;
- эффективность;
- качество;
- производительность;
- качество трудовой жизни;
- внедрение инновации;
- качество управления.
Действенность – степень достижения организацией поставленных перед ней целей, т.е. степень завершения «необходимой» работы. Реализация функции планирования тесно связана с действенностью, поскольку в процессе планирования определяются и задаются цели организации. Для того, чтобы измерить действенность, необходимо сравнить то, что планировали сделать, с тем, что фактически достигли. Следовательно, действенность имеет отношение к продукции или достижению целей. Она является одни из критериев результативности организационной системы, поскольку фокусирует внимание на объеме выпускаемой продукции. Можно рассчитывать индексы действенности, показывающие степень достижения целей в одном периоде по сравнению с другим периодом.
Экономичность – это степень использования организацией необходимых ресурсов – выражается соотношением ресурсов, подлежащим к потреблению и ресурсам, фактически потребленным.
Экономичность определяется путем простого сопоставления ресурсов, которые предполагалось использовать для достижения определенных целей и выполнения работ, с ресурсами, которые фактически были потреблены.
Эффективность – соотношение результатов и затрат деятельности организации. Чем выше результат (доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система.
Качество – это совокупность свойств или характеристик продукции или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
Производительность — это количество продукции, произведенное в единицу времени. Производительность отражает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).
Качество трудовой жизни – это характер реакции участников на социально- экономические аспекты организации (психологические, социальные и экономические условия труда), т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации.
Внедрение инноваций — это процесс, имеющий прикладное творчество, с помощью которого организация получает новые, более совершенные товары и услуги.
Качество управления — это соответствие системе требований, функционирования управляющей подсистемы, направленное на наилучшую результативность деятельности управляемой подсистемы.
Результативность многомерная система и представляет собой интегральную оценку деятельности любой организации. Обеспечение высоких показателей по одному или даже семи из восьми критериев не обеспечивают должного успеха и выживания.
Читать также:
Элементы системы управления – Все системы содержат ряд взаимосвязанных элементов, и система управления этому не исключение.
Процесс управления – Процесс управления определяеться, как совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.
Технология управления – В системах управления функционирует и осуществляется множество разнообразных организационных связей и информационных преобразований. Разработка методов по их упорядочению в процессах управления составляет одну из актуальных теоретических проблем и практических задач технологии управления.
Качество управления – Для улучшения качества управления, его необходимо сначала оценить, и проанализировать слабые стороны.
Эффективность управления – Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.
Книга управление результативностью в кратком изложении
Понятие «управление результативностью» возникло и получило широкое распространение в сфере управления персоналом в начале 1990х гг. К этому времени уже становятся общепринятыми принципы постановки целей, оценки и пересмотра результативности труда, оплаты труда по результатам. Однако лишь к концу 1980х гг. организации начинают задумываться об управлении индивидуальной результативностью работника как о целостной системе.
Что такое управление результативностью
Управление результативностью – это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами, и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей.
Цель управления результативностью – сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им все, что нужно для продуктивного труда и полной реализации своего потенциала на благо самих себя и организации.
Управление результативностью выявляет сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, но дает им почувствовать позитивную мотивацию. Оно должно помогать линейным менеджерам правильно руководить людьми. А это значить – донести до каждого сотрудника, чего от него ждут, и как ему этого добиться. В конечном счете, задача управления результативностью – обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди самое важное конкурентное преимущество. Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HRпроцессами и деятельностью менеджером, которые ясно понимают свой
вклад в бизнес.
Результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста. По словам директоров компаний, которых мы опросили, «то, как мы это (результат) делаем, определяется нашими ценностями и принципами работы». То есть, красивые слова (заявленные ценности) нужно воплощать в жизнь. Сами же менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.
Пол Уильямс, директор группы компаний по персоналу в Smith&Nephew, подчеркивает важность эффективной постановки целей для процесса управления результативностью:
«Иногда мне кажется, что мы слишком сосредоточиваемся на тех важных вещах, которые имеем «на выходе» —документации, точности измерений и т.д. – в ущерб решающему фактору «на входе» — качественной постановке целей. Я думаю, мы (как менеджеры) недооцениваем навыки и знания, необходимые для того, чтобы сформулировать и доносить до персонала ясные и полностью согласованные цели»
Процесс управления результативностью
Планировать результативность – это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития. План определяет направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности. В плане также отражено, как именно менеджеры будут обеспечивать подчиненным необходимую помощь, и осуществлять руководство. По итогам создания плана достигается соглашение о результативности – результат совместного обсуждения того, какие ожидания организация связывает с индивидом, и достижения согласия по этому вопросу.
Цели, сформулированные в плане, могут быть количественными, выраженными в достижениях (целевые законченные инициативы) или качественными (ожидания от поведения). Проблема измерения показателей результативности заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще не измеряемы.
Управление результативностью должно проводиться круглый год, семь дней в неделю и восприниматься как неотъемлемая часть непрерывного процесса управления. В основе этого подхода лежит принцип: создание «обучающейся организации», которая постоянно применяет на практике знания, добытые опытом и анализом факторов, обеспечивших наивысшие результаты.
Управление результативностью – непрерывный процесс. Тем не менее, формальные аттестации один или два раза в год необходимы. Они проводятся в форме диалога между участниками. Это моменты максимального сосредоточения на важнейших вопросах – мотивации, производительности, развития сотрудников. Это возможность диалога – двусторонней коммуникации по поводу предстоящих дел, в ходе которой формируется основа будущих планов работ и развития.
При анализе результативности в течение года необходимо фиксировать дополнения, вносимые в должностные профили, и согласованные цели. Главное для любого бланка оценки результативности – чтобы он являлся рабочим документом. В нем должны быть отражены соглашения менеджера и сотрудника о повышении результативности и действия, запланированные для выполнения этих обязательств.
Система управления результативностью создает большой объем информации. Если ее грамотно собрать и проанализировать, это пополнит понимание, для менеджеров, ценности сотрудников и их вклада.
Критика и обсуждение управления результативностью
«Традиционные подходы к управлению результативностью терпят неудачу, поскольку их реализация оставляет желать лучшего – они демотивируют сотрудников и часто воспринимаются как способ контроля, который недолжным образом используется для «надзора» за результативностью» – это один из базовых контраргументов критиков.
Чтобы процесс управления результативностью был успешным, нужно опираться на четыре нравственных принципа (Д. Уинстэнли и К. СтюартСмит):
1. Уважение к личности.
2. Взаимоуважение.
3. Справедливость процедуры.
4. Прозрачность принятия решений.
Проблема 1. Готовность и способность линейных руководителей управлять результативностью.
Это, пожалуй, самый сложный вопрос. Приемы, помогающие убедить линейных руководителей в достоинствах новой системы и научить их ее применять:
Лидерство, начиная с верхнего уровня.
Привлечение линейных руководителей к разработке и реализации процесса управления результативностью. Обратная связь по методу «360 градусов» или аттестация вышестоящих менеджеров подчиненными для оценки управленческих способностей линейных руководителей. Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которым должны владеть менеджеры.
Проблема 2. Сложность управления результативностью.
Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения, а также повышения квалификации менеджеров. Недостаточно просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки.
Проблема 3. Игнорирование системных факторов.
Необходимо помнить, что при оценке результативности сотрудников, нужно принимать в расчет не только результаты, полученные или неполученные каждым, но и условия, в которых эти результаты достигались, и влияние системы, в которой ведется работа, а также других факторов.
Управление результативностью и развитие сотрудников
В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта. Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению — их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.
Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний. До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные
ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться.
Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития. После аттестации продолжается управление результативностью. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования.
Во многих организациях управление результативностью фактически является инструментом планирования преемственности. Задача управления – поиск ключевых фигур, которых мы захотели бы внести в наш кадровый резерв, и ответ на вопрос, где в организации эти люди могут развиваться.
Большинство организаций ожидают от каждого сотрудника, охваченного процессом планирования обучения, что он составит и реализует индивидуальный план развития. Но далеко не каждый сотрудник испытывает потребность или желание участвовать в сложном планировании. Поэтому, если организация понимает, что часть ее сотрудников не стремится к карьерному росту, она может активно подталкивать их к освоению имеющихся возможностей. Менеджеры не должны наблюдать, как их подчиненные выбиваются из сил, решая непосильную задачу. Их собственная роль – видя необходимость, помогать подготовке и реализации индивидуальных планов развития сотрудников.
От них требуется:
— способствовать выработке практичных и реалистических планов;
— поддерживать сотрудников в их стремлении учиться и развиваться;
— в нужные моменты обеспечивать обратную связь;
— указывать сотрудникам на возможности их развития.
Вот что рассказал нам Джо Дагдейл, директор по персоналу компании Centrica Telecommunications:
Наша задача в масштабе всей организации – насколько возможно, управлять результативностью применительно к задачам, стоящим перед отдельными сотрудниками и командами. У нас диверсифицированная компания, и мы прекрасно понимаем, что не сможем организовать во всех ее подразделениях единый процесс управления результативностью. Таким образом, при общности основных задач различные направления бизнеса отличаются конкретными способами реализации этой системы. Одна из главных задач – побудить менеджеров сосредоточиваться на эффективности работы в целом. Нужно отучить их зацикливаться на выполнении отдельной задачи, за которую автоматически полагается вознаграждение. Это огромный сдвиг в корпоративной философии: важно не только что ты делаешь, но и как.
Сфера образования
По мнению одного из участников нашего опроса, управление результативностью должно помогать линейным менеджерам правильно руководить людьми. А это значит – донести до каждого сотрудника, чего от него ждут, и как ему этого добиться.
Мы стараемся в рамках процесса обучения менеджеров объяснить им, насколько важно проводить с подчиненными регулярные обсуждения результативности работы. В том числе мы стремимся создать в наших школах дух ориентации на человека, такую культуру, которая раскрывала бы лучшее в людях. Мы хотим, чтобы у нас в школах было приятно работать, чтобы туда хотелось идти в рабочий день. Это главный принцип нашей стратегии – повышать качество управленческой деятельности, а также формировать среду, помогающую удержать в коллективе ярких и мотивированных людей.
Другой менеджер из сферы образования выразил убеждение, что сертификация по стандарту Investors in People дала им отличный импульс в формировании корпоративной культуры, направленной на обеспечение результативности, и принесла системе управления результативностью признание всего коллектива колледжа.
Крэнфилдский университет
Цели управления результативностью в университете города Крэнфилд сформулировала его директор по персоналу Рут Элтман:
Мы стараемся обращать внимание на то, как меняется наша корпоративная культура, добиваться принятия нововведений сотрудниками. Мы объясняем, как выгодно для них самих следить за собственной результативностью, и предлагаем – остановитесь, осмыслите, что вы делаете и чего достигли.
First Direct
По словам Джейн Хэнсон, менеджера по развитию компании First Direct:
Все уровни – от постановки бизнес-целей и планирования до личной результативности каждого конкретного сотрудника – связаны у нас процессом управления результативностью.
Вэл Уорд, глава крупнейшего британского ипотечного оператора GMAC RFC по обучению и развитию персонала, утверждает:
Нам пришлось перейти от управления результативностью на основе процессов и задач к системе, привязанной к результативности и вознаграждению сотрудников. Это был переворот в корпоративной культуре. Очень важно, чтобы менеджеры понимали суть стратегии, поскольку именно они знакомят с нею персонал. Стратегия отталкивается от целей компании в целом – бизнеса в мировых масштабах, спускается на уровень деятельности британского подразделения, затем на уровень отдела и в конечном счете – конкретного сотрудника.
Halifax Bank of Scotland Retail (HBOS Retail)
Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, сообщила нам следующее:
Вот сущность подхода HBOS Retail к управлению результативностью: оценивая работу сотрудников, мы обращаем внимание не только на должностную инструкцию, но и на то, как именно человек выполняет свои обязанности. Мы подбираем работников, одинаково хорошо умеющих общаться с людьми и выдавать измеряемые результаты. И мы создали систему, которая это обеспечивает. Мы не расставляем «галочки» в оценочных ведомостях, а ведем с сотрудником конструктивный диалог, стремясь узнать, что ему удается хорошо, а что пока хуже.
Norwich Union Insurance
Как пояснила Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы:
Наша конечная цель – стать поставщиком услуг, превосходящим ожидания клиентов. В этом нам поможет ряд мероприятий, ранжированных по приоритетности. В ходе их выполнения мы должны решить следующие задачи:
• Определить, каков необходимый минимум средств для достижения целей и то, что мы получаем на выходе, для обеспечения желаемого результата.
• Выработать у менеджеров навыки управления людьми и лидерства, гарантирующие максимальную продуктивность и мотивацию персонала.
• Акцентировать внимание менеджеров и сотрудников на конечных результатах «на выходе» таким образом, чтобы приоритет отдавался усовершенствованию процессов и того, что они получают «на входе».
• Сформировать у сотрудников смежные компетенции, что повысит эффективность ротации видов деятельности в целом.
• Понять, какие компетенции и какого уровня необходимы в организации.
• Улучшить вертикальную и горизонтальную корпоративную коммуникацию.
Алек Радд, отвечающий в NPower за обучение и развитие персонала, поясняет:
Чтобы NPower достигла поставленных целей, необходимо было создать единую систему управления результативностью, охватывающую всю компанию. Не «было бы неплохо», а необходимо именно так. Иначе мы бы просто потеряли рынок. Нужен был процесс создания единой корпоративной культуры, который увязывал бы управление результативностью с корпоративной стратегией.
Сфера коммуникаций
По словам одного из наших респондентов:
Наша главная задача – сформировать культуру управления результативностью. Такую культуру, чтобы сотрудники признавали необходимость выдавать результат, а менеджеры видели в эффективности ключ к успеху компании, чтобы каждый понимал – все зависит от эффективности, и это в том числе и его обязанность. Система аттестации не главное, важнее всего добиться, чтобы сотрудники знали, куда они движутся.
Rebus HR (ныне подразделение Northgate Information Solutions)
Йэн Пэкстон, старший менеджер по персоналу и товарной политике, утверждает, что для его компании стратегия управления результативностью стала чем-то вроде центрального пульта управления абсолютно всеми элементами бизнеса:
Таким было наше стратегическое видение: у каждого сотрудника на экране персонального компьютера была бы панель управления, из которой можно зайти на страницу с описанием положений в области управления персоналом, инициатив, стратегий и т. д. В число этих стратегий входило бы и управление результативностью, и каждый мог бы одним нажатием клавиши получить доступ к своей должностной инструкции и компетенциям, информацию о всей организации и воскликнуть: «Замечательно, именно этим я и хотел бы заниматься следующие три года!»
Royal Free Hampstead NHS Trust
Как утверждает Найджел Тёрнер, директор по персоналу:
Нашу систему управления результативностью вызвала к жизни необходимость решать две важные задачи. Во-первых, обеспечивать пациентам обслуживание экстра класса. Во-вторых, выработать у сотрудников навыки, позволяющие им как оказывать качественные услуги сегодня, так и развиваться в соответствии с требованиями завтрашнего дня.
Парламент Шотландии
Шотландский парламент определяет задачи управления результативностью следующим образом:
• Все действия должны соответствовать нашим ценностям и целям.
• Все сотрудники должны иметь ясное представление о том, как демонстрировать умения, знания и поведение, ожидаемые от них.
• Каждый должен четко знать, какова его функция и как ее осуществлять.
• Все сотрудники должны соотносить свои должностные и личные цели с целями организации и приоритетами, заданными планом.
• Необходимо, чтобы все менеджеры согласовывали с членами команд и оценивали совместно с ними цели, приоритеты и потребности в развитии.
• Необходимо сравнивать реальные результаты и компетенции с целевыми показателями, для обеспечения максимального вклада в достижение корпоративных целей.
• Все члены команд должны получать конструктивную обратную связь для достижения лучших результатов.
• Необходим тщательный мониторинг обучения и развития сотрудников, являющийся составной частью системы. Тогда индивидуальные планы развития будут отражать как должностные, так и личные цели сотрудника.
• Нужно оперативно выявлять неудовлетворительные результаты и немедленно оказывать помощь для преодоления отставания.
Standard Chartered Bank
Кэролайн Шарки, менеджер по развитию Standard Chartered Bank, рассказала нам о подходе своей компании к управлению результативностью:
• «Создание климата, в котором большое значение уделяется высокой результативности менеджеров».
• «Акцент на «управление, нацеленное на совершенство”: главная задача – разъяснить сотрудникам, что такое совершенство, и как они могут его достичь».
• «Постановка целей, позволяющих сотрудникам воспользоваться своими сильными сторонами».
• «Каждый год должно происходить наращивание уровня задач – каждый должен стремиться «поднять планку”».
• «Самый важный вопрос: «Как нам побудить людей каждый день выкладываться по максимуму ради достижения поставленных перед ними целей?”»
• «Второй по важности вопрос: «Как нам побудить людей перейти от хорошего к великому?”»
• «В центре управления результативностью – поведение сотрудников».
Краткая история управления результативностью
Когда впервые были применены формальные методы оценки результативности, неизвестно. Говорят, при дворе императоров династии Вэй (221–265 гг.) состоял «императорский оценщик», делом которого было определять результативность чиновников. Несколько столетий спустя Игнатий Лойола создал систему формального ранжирования членов Ордена Иезуитов.
Но первая формальная система мониторинга сложилась благодаря деятельности Фредерика Тейлора и его последователей еще до Первой мировой войны. Аттестация офицеров была введена в вооруженных силах США в 1920-е гг., а затем ее переняли в Англии, равно как и ряд американских систем аттестации на промышленных предприятиях. Оценка деловых качеств работника стала распространяться в США и Великобритании в 1950–1960-х гг., иногда под названием «оценка результативности». В 1960–1970-х гг. пришло и ушло программно-целевое управление; одновременно велись эксперименты с методом критических событий и рейтинговыми шкалами поведенческих установок. Пересмотренная версия оценки эффективности деятельности, ориентированной на результат, возникла в 1970-е гг. и существует до сих пор.
Словосочетание «управление результативностью» впервые употребили Бир и Рух. Они утверждали: «Лучший путь к эффективности – решение практических задач и приобретение реального опыта в ходе работы, при наличии руководства со стороны вышестоящих и обратной связи с ними». Однако процесс обеспечения результативности получил всеобщее признание не ранее второй половины 1980-х гг. Это подтвердило исследование, проведенное IPM в 1992 г. В тексте доклада по его итогам содержалось следующее определение управления результативностью:
Стратегия, применимая к любой деятельности организации в области кадровой политики, корпоративной культуры, стиля управления и систем коммуникации. Характер стратегии определяется спецификой организации и различен в разных компаниях.
Было высказано предположение, что так называемая «система управления результативностью» (performance management system – PMS) соответствует описываемой системе, если организация отвечает ряду условий:
• доносит видение своих целей до всех сотрудников;
• устанавливает целевые показатели результативности подразделений и отдельных сотрудников, увязанные с общими целями;
• осуществляет формализованный контроль промежуточных результатов;
• использует процесс оценки для выявления результатов обучения, развития и вознаграждения сотрудников;
• оценивает ход процесса в целом в интересах повышения эффективности;
• использует регулярные процедуры аттестации для информирования сотрудников о целевых показателях результативности.
Исследование 1992 г. показало, что 85 % организаций, имеющих системы управления результативностью, оплачивали труд своих работников по результатам (для сравнения, в исследовании CIPD 2003 г. об оплате по результату в своих организациях сообщили 31 % респондентов). В 76 % таких компаний оценивались уровни производительности (59 % в 2003 г.). Основной акцент делался на постановку и корректировку задач, причем авторы исследования отмечали:
…определенную лакуну в такой сфере, как выявление потребностей в развитии в долгосрочной перспективе. …Схемы, ориентированные на результат, грешат чрезмерным вниманием к тому, что должно быть достигнуто, недооценивая вопрос о том, каким образом это будет сделано.
Было также отмечено движение некоторых организаций к внедрению анализа компетенций, однако не вполне последовательное.
Два исследователя из IPM (Бивен и Томпсон) сообщили о возникновении систем управления результативностью, имеющих характер интегрированных процессов, соотносящих различные виды деятельности по управлению персоналом с бизнес-задачами организации. Они описали два варианта развития в направлении интеграции:
• Интеграция с ориентацией на вознаграждение отводит главную роль в изменении поведения сотрудника оплате труда по результатам и нередко недооценивает влияние других видов деятельности по управлению персоналом. Эта форма интеграции стала господствующей.
• Интеграция с ориентацией на развитие подчеркивает значение обучения и развития сотрудников. В таких организациях может осуществляться оплата труда по результатам, но скорее как дополнение к деятельности по развитию персонала.
С 1992 г. исследовательские проекты CIPD в 1997 г. и 2003/2004 гг., по итогам которых написана эта книга, зафиксировали сложение целостной системы управления результативностью. О ней и пойдет речь в этой главе.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >