Риска

В 2016 году Банком России были приняты два нормативных документа:

• Указание Банка России от 28.07.2016 N 4087-У «О внесении изменений в Положение Банка России от 2 марта 2012 года N 375-П «О требованиях к правилам внутреннего контроля кредитной организации в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»;
• Указание Банка России от 28.07.2016 N 4086-У «О внесении изменений в Положение Банка России от 15 декабря 2014 года N 445-П «О требованиях к правилам внутреннего контроля некредитных финансовых организаций в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» (далее — Указания Банка России).

Указанными документами был расширен перечень факторов, влияющих на оценку риска совершения клиентом операций (заключения сделок) в целях легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем, и финансирования терроризма по категории «риск, связанный с проведением клиентом определенного вида операций», путем дополнения этого перечня, в том числе деятельностью МФО, КПК, СКПК и ломбардов.

В рассматриваемом информационном письме Банк России обращает внимание кредитных организаций и некредитных финансовых организаций на то, что эти два документа не определяют в качестве самостоятельного и обязательного основания для возникновения у работников подозрений, что целью заключения договора банковского счета (вклада) является совершение операций в целях легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем, или финансирования терроризма, или подозрений, что операция совершается в целях ОД/ФТ. Таким образом, ЦБ в данном письме предостерегает банки, НКО и НФО от «обвинительного уклона» в отношении МФО, КПК, СКПК и ломбардом и призывает не вешать «ярлыки фирм-однодневок и обнальщиков» на указанные организации.

Банк России подчеркивает, что оценка риска заключения договора банковского счета (вклада) в целях совершения операций в целях ОД/ФТ и риска совершения клиентом операции в целях ОД/ФТ должна являться результатом анализа совокупности имеющихся у кредитной организации и некредитной финансовой организации документов, сведений и информации о клиенте, его деятельности, совершенных (планируемых) операциях и контрагентах.

Если у Вас возникли дополнительные вопросы Вы можете обратится за консультацией к нашим специалистам по телефону 8(843)209-05-31 8(843)265-52-32 или на электронную почту info@law115.ru

Кадровый консалтинг — это возможность организовать или оптимизировать кадровые процессы с помощью профессионалов.

HR-консалтинг может включать следующие услуги:

• выявление проблем в управлении персоналом;
• оптимизация затрат на управление персоналом;
• оценка эффективности сотрудников;
• оценка квалификации персонала;
• разработка рекомендаций для повышения эффективности HR.

С помощью кадрового консалтинга можно оценить кадровый потенциал компании, выявить слабые места в управлении персоналом, оптимизировать расходы и повысить эффективность кадрового отдела.
Кадровый аудит может потребоваться при смене топ-менеджмента, предстоящих проверках надзорных органов, возникновении трудовых споров и при значительных изменениях в законодательстве.
Заказать кадровый аудит…
С помощью оценки персонала можно выявить факторы, влияющие на сотрудников компании и препятствующие эффективной работе.
C помощью услуги «подбор персонала» можно найти соискателя на вакансии любого уровня: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников.
Узнать больше…

В западных компаниях кадровая политика всегда являлась одним из управленческих приоритетов. Численность специалистов кадровых служб в финансово устойчивых компаниях составляет от 1 до 1,2% от общего числа сотрудников предприятия. Постепенно такое отношение к управлению персоналом нашло приверженцев и в отечественных организациях, долгое время страдавших от пережитков авторитарного подхода советской эпохи и стереотипов жестко формализованного управления в кадровых службах.

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
6. Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
7. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
8. Принцип повышения квалификации.
9. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Кейс из практики. Часть первая

В консалтинговую компанию за помощью обратилось руководство крупной телекоммуникационной фирмы. Необходимо было решить две задачи:

1. Настройка системы мотивации по KPI. Текущая система была настроена по МВО. Сложилась следующая ситуация: из-за быстрого роста компании цели разных подразделений противоречили друг другу.
2. Создание системы кадрового резерва. Требовалось для мотивирования всех групп сотрудников к профессиональному развитию.

Специалисты консалтинговой компании приступили к работе. Главной целью стала разработка и освоение технологий, которые помогают совершенствовать процессы и способствуют росту бизнеса.

Продолжение следует…

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

1. Предпринимательская стратегия. Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
   • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
   • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
   • оценка по реальным результатам;
   • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
   • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.
2. Стратегия динамического роста. В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
   • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
   • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
   • оценка по четко оговоренным критериям;
   • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
   • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.
3. Стратегия прибыльности. Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

На заметку
Стратегия компании по управлению персоналом обычно отражается в особом документе — стратегическом плане организации. В нем прописаны мероприятия и задачи, сроки их выполнения, ответственные исполнители по каждой задаче и объем необходимых для выполнения ресурсов — финансовых, материальных, информационных.

1. 1. отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
   2. вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
   3. оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
   4. развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
   5. планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

1. Стратегия ликвидации. Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
   • набор служащих маловероятен;
   • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
   • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
   • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
   • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.
2. Стратегия круговорота. Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
   • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
   • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
   • оценка по результату работы;
   • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
   • продвижение может иметь различные формы.

Кейс из практики. Часть вторая

В целях настройки системы мотивации по KPI консультанты применили метод BSC. Помимо прочего, он предполагает описание бизнес-процессов верхнего уровня. Но процессы в компании отличались динамичностью, поэтому было решено описать их в виде внутренней связанной цепочки обмена запросами и продуктами между всеми подразделениями. Это ускорило процесс и помогло получить результат, максимально отражающий реальную картину. Также благодаря этому были обнаружены дублирующие друг друга звенья и определено, какие запросы не получали откликов.

Созданная модель легко корректировалась при появлении новых целей. При этом не нужно было переделывать всю систему показателей. 50 ключевых показателей эффективности легли в основу новой бонусной системы. В компании сменились собственники и прошла реорганизация, но система продолжает давать результат.

Продолжение следует…

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Кейс из практики. Часть третья

Создание системы кадрового резерва требовало принципиально новой концепции его формирования. Классические модели в основном ориентируются на вертикальные перемещения сотрудников по карьерной лестнице. Реже модели включают в себя горизонтальные перемещения — между смежными департаментами. При создании новой концепции было учтено все многообразие бизнес-задач. Это помогло сконцентрировать затраты на развитие персонала. Сотрудников разделили на пять групп. Непосредственно в резерв вошло четыре группы — это около 30% персонала компании.

Остальные 70% работников могли попасть в группы резерва, если подтверждали свою компетенцию и достигали хороших результатов.

Таким образом, проведенные консультантами мероприятия повысили престиж программы резерва. Чтобы сотрудник попал в резерв, он должен был демонстрировать результаты, значительно превышающие средний уровень.

Попасть в ту или иную группу резерва можно было только на конкурсной основе. Группы не были иерархическими. При их создании учитывались различные варианты развития карьеры: от классической вертикальной до проектной модели, от горизонтальных перемещений до статусных завоеваний. В каждой группе была создана своя система мотивации.

Продолжение следует…

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.

На заметку
В последние годы охота ведется и на квалифицированных сотрудников рабочих специальностей. Особенно высок спрос на работников в сферах строительства, энергетики, машиностроения.

• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды. Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание «Ударник коммунистического труда».

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Кейс из практики. Заключение

Результат. Консультантами была разработана новая организационная структура и более эффективная система работы для ключевых процессов: продажи, реализация проектов, система мотивации для топ-менеджмента.

Компания не тратит ресурсы на «всеобщее» вовлечение. Фирма сосредоточилась на наиболее эффективных сотрудниках. В результате текучесть персонала снизилась на 40%, а бюджет на персонал был сокращен на 30%.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

На заметку
В некоторых крупных корпорациях в штатной структуре имеются специальные подразделения — отделы профессионального развития. В них работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых кадров компании.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Что такое HR-консалтинг и зачем он нужен?

За ответом на этот вопрос мы обратились к Валерии Дворцевой, руководителю HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Давайте сначала ответим на первую часть вопроса — что такое HR-консалтинг. Это вид деятельности, направленный на решение задач, стоящих перед руководителем компании в сфере управления кадрами. Если говорить проще, — это помощь руководству организации по всем вопросам, связанным с кадрами, — от подбора персонала до его обучения — с применением самых современных и эффективных разработок.

Управление персоналом — сложный и многогранный процесс, и не во всех компаниях квалификация HR-работников настолько высока, чтобы вовремя и правильно принять грамотные кадровые решения. Помочь им могут специальные консалтинговые агентства.

Компания КСК групп предлагает клиентам комплекс услуг кадрового консалтинга:

• организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом;
• повышение эффективности деятельности уже имеющегося отдела кадров;
• разработка и оптимизация отдельных процедур и мероприятий по управлению кадрами в компании.

Наши специалисты имеют богатейший опыт подбора и оценки персонала. При необходимости мы проведем все необходимые мероприятия для решения кадровых проблем заказчика: отберем кандидатов по резюме, выявим потребности фирмы при составлении описания вакансии новой должности, соберем информацию о кандидатах, организуем процедуру оценки и проведение аттестаций».

P.S. КСК групп — один из лидеров на рынке консалтинговых услуг России. За более чем 20 лет работы компанией реализовано около 4000 проектов в разных сферах бизнеса. Клиентами КСК групп являются крупнейшие отечественные фирмы — всего около 1000 организаций.

Что такое митигация рисков?

Митигация (или митигирование) рисков — это термин, происходящий от английского слова mitigation, означающего «смягчение» или «смягчение последствий». Прямой перевод с английского уже частично описывает суть митигации рисков — это снижение последствий от их реализации.

Изначально термин «митигация» применялся в отношении различного рода катастроф и чрезвычайных ситуаций (в понимании способов снижения тяжести их последствий), но в последнее время он нередко используется и в теории управления рисками. Особенно часто этот термин применяется в таких областях как промышленная безопасность и управление рисками в производстве.

При этом, если мы говорим об управлении рисками, митигация означает усилия, направленные не только на уменьшения тяжести последствий реализации риска, но также и на снижение вероятности реализации рискового события.

Фактически, мероприятия воздействия на риск из стандарта «ГОСТ Р ИСО 31000:2010. Менеджмент риска. Принципы и руководство», как раз и являются митигацией рисков.

План митигации рисков

План митигации рисков (англ. mitigation strategy) — это план мероприятий по управлению рисками, направленный на:

• уменьшение вероятности реализации рисков
• снижение тяжести последствий их реализации

Уменьшение вероятности реализации рисков может быть обеспечено за счет создания так называемых «проактивных» барьеров — контрольных процедур, основной задачей которых является недопущение рискового события или значительное снижение вероятности его возникновения. Вероятность достаточно снизить до приемлемого для организации уровня, а не до нуля.

Снижение тяжести последствий реализации рисков обеспечивается за счет создания «реактивных» барьеров — мероприятий по минимизации ущерба от реализации риска.

Разработка и внедрение «проактивных» и «реактивных» барьеров на пути риска как раз и является задачей мероприятий по управлению риском или его митигации (митигирования).

Методы реагирования на риск могут включать в себя:

• избегание риска
• передача риска
• управление риском
• разделение риска
• принятие риска
• и д.р.

Основные стратегии митигации рисков с примерами описаны в этом видео на английском языке:

УДК 316.77+613.2 Читать Ш|

Б01: 10.21668/Ьеа1Л.П8к/2018.4.13 онлайн ¡ЦЩ

ЭФФЕКТИВНОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ О РИСКАХ РАЗЛИЧНЫХ ГРУПП ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Д. Петрова, Р. Гарция-Ретамеро

Центр исследования сознания, мозга и поведения, Университет Гранады, Испания, 18071, Гранада, ул. Калле Реал де Картуйя, 36-38

Проанализированы эффективные средства информирования потребителей о рисках, выраженных числовыми значениями. Актуальность проблемы связана с тем, что коммуникация с использованием числовой информации является важной частью информирования потребителей об опасностях и достоинствах пищевой продукции, однако многие потребители в силу различных причин с трудом воспринимают цифровую информацию о риске. Как следствие, такие лица неадекватно оценивают риски и не могут принимать обоснованные решения на основе количественной информации. Показано, что устранение числовой информации и замена ее словесным описанием не являются целесообразным в решении проблемы информирования о рисках. Приведены примеры, как неверное применение тактики коммуникаций может привести к аггравации или недооценке рисков. Рядом положений авторы доказывают эффективность использования апробированных форматов риск-коммуникации: стандартных категорий, визуальных средств, условных обозначений и т.п. Установлено, что визуальные средства — графические отображения информации о рисках — могут устранить многие из проблем и надежно улучшить понимание рисков и решений у разных людей. Такие средства являются эффективными для лиц с ограниченными способностями восприятия лингвистической и числовой информации, пожилых людей, высокообразованных специалистов и населения в целом. Приведен ряд положительных примеров адаптации информации для разных категорий потребителей. Делается вывод о том, что хорошо продуманные, прозрачные форматы риск-коммуникации, которые используют естественные когнитивные стратегии людей, могут облегчить риск-коммуникации. Улучшение понимания, в свою очередь, часто приводит к осознанному принятию решений потребителей и ориентированным на здоровье решениям, намерениям и поведению.

Ключевые слова: потребительская продукция, оценка риска, риски для здоровья, информирование, риск-коммуникации.

Добиться внимания потребителей возможно, используя различные традиционные и современные каналы связи. Однако проблемой остается эффективность общения с разнообразной аудиторией, особенно при использовании числовой информации. Исследования во всем мире показывают, что многие люди с трудом понимают числовой тип информации, что часто является частью информирования о рисках. В данной статье рассматриваются стратегии, усиливающие риск-коммуникации для различных отдельных граждан и в отношении основных процессов принятия решений (например, понимание и восприятие риска). В исследовании представлен обзор форматов, которые могут искажать или улучшать восприятие и понимание. Рекомендуются несколько инструментов, способствующих выявлению лиц, рискующих неправильно понять информацию о рисках, а также предлагаются некоторые подходы к разработке адаптированных материалов, информирующих о рисках.

Риск-коммуникация с использованием числовой информации является важной частью информирования потребителей об опасностях и достоинствах пищевой продукции. Увеличение сбора данных и расширение аналитических возможностей сегодня делают возможной оценку рисков, результаты которой должны доводиться до потребителей. Распространение новых коммуникационных технологий, в том числе Интернета, дает нам возможность легко добиться внимания потребителей, используя различные традиционные и современные каналы коммуникации. Однако проблема заключается в том, как наиболее эффективно общаться с различными аудиториями. Растущий объем исследований показывает, что многие потребители имеют низкую степень грамотности, им трудно понять цифровую информацию о риске. Как следствие, такие лица не могут принимать обоснованные решения на основе количественной информации. Так, по данным исследований М. Оа1е8гс е! а1. , выполненных на

© Петрова Д., Гарция-Ретамеро Р., 2018

репрезентативных национальных выборках, около трети граждан Соединенных Штатов и Германии — не способны выполнять основные операции с вероятностью, такие как преобразование пропорций в процентах. В результате граждане не знают, какой риск больше: 1 из 100, 1 из 1000 или 1 из 10.

Устранение числовой информации и замена ее словесным описанием не являются целесообразным в решении проблемы информирования о рисках. Исследования показывают, что использование словесных описаний для описания рисков, таких как «редкий», «частый» или «общий», приводит к очень изменчивым и часто неточным интерпретациям получателями сообщений . К счастью, исследования в области риск-коммуникаций выявили несколько важных идей, которые могут помочь нам эффективно и ясно представлять риски потребителям. В частности, исследования показывают, что низкая грамотность в отношении риска не обязательно обусловлена когнитивной ограниченностью людей, но в значительной степени зависит от формата риск-коммуникации . Здесь мы кратко обобщим несколько стратегий риск-коммуникаций, которые могут помочь улучшить риск-коммуникацию.

Избегайте некоторых форматов риск-коммуникации и вместо этого используйте рекомендуемые альтернативные варианты. Предположим, что эксперты обнаружили сальмонеллы в 3 % салатов популярного в настоящее время на рынке бренда. При информировании потребителей об этом риске эксперты с осторожностью рекомендуют использовать формат «1 из X» (то есть 1 из 33 салатов на рынке заражен) . По сравнению с другими форматами (проценты или пропорции из 100), формат «1 из X» в среднем приводит к более тревожным и повышенным оценкам риска, поэтому он может неоправданно пугать потребителей . Альтернативным вариантом будет передача информации о риске с использованием процентов. В этом случае особое внимание следует уделять стандартным категориям. Например, исследования показывают, что если мы сообщим потребителям, что «риск загрязнения продукции составляет 3%», примерно треть потребителей может ошибочно интерпретировать это, например, таким образом — «3 % листьев в каждой расфасованной упаковке салата загрязнены» . Напротив, если мы укажем в стандартных категориях (то есть 3 % расфасованных салатов на рынке загрязнены), мы избежим этой путаницы. Размер стандартной категории также важен, поскольку он может передавать информацию о достоверности оценок (более надежных при более крупных размерах выборки) или об общем количестве лиц или единиц риска.

Особое внимание следует уделять также при сравнении групп разных размеров. Например, предположим, что мы сообщаем потребителям, что загрязненные салаты были обнаружены в 3 из 50 магазинов в муниципалитете А и 8 из 200 магазинов

в муниципалитете В. Исследования показывают, что до половины получателей сообщения могут ошибочно заключить, что риск больше в муниципалитете В (4 %), чем в муниципалитете А (6 %). Это связано с тем, что люди часто демонстрируют пренебрежение к знаменателю — они сосредотачиваются на числителе дроби (3 против 8) и игнорируют или уделяют меньше внимания знаменателю (общее количество магазинов в каждом муниципалитете, 50 против 200) . Чтобы избежать путаницы, эксперты рекомендуют преобразовывать дроби с использованием того же знаменателя (6 из 100 магазинов в муниципалитете А и 4 из 100 магазинах в муниципалитете В). Если это невозможно или нежелательно, могут помочь визуальные средства. Так, наиболее популярными визуальными средствами, используемыми для передачи информации о рисках, являются гистограммы, линейные графики и ряд условных обозначений (рисунок).

Используйте хорошо разработанные визуальные средства для улучшения понимания. Растущий объем исследований показывает, что визуальные средства — графические отображения информации о рисках — могут устранить многие из проблем, о которых говорилось выше, и надежно улучшить понимание рисков и решений у разных людей (см. обзор в ).

Муниципалитет А Муниципалитет В

50 200

45 180

40 160

35 140

30 120

25 100

20 80

15 60

10 40

5 ■■■ 20

0 ИИ1 0

■ Магазины, которые торгуют загрязненной продукцией

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Магазины, которые НЕ торгуют загрязненной продукцией

Рис. Пример ряда условных обозначений, показывающий долю магазинов, которые могли продавать загрязненную продукцию, в двух му ниципалитетах

Визуальные средства оказались эффективны для лиц с ограниченными способностями восприятия лингвистической и числовой информации, пожилых людей, высокообразованных специалистов и населения в целом. Однако не все визуальные средства одинаково эффективны. Чтобы информировать потребителей, они должны быть хорошо продуманными, прозрачными и с четко определенными элементами, которые «точно и четко представляют соответствующую информацию, передавая

ТББК (Рпп1) 2308-1155 ТББК (ОпКпе) 2308-1163 ТББК ^-опКпе) 2542-2308

взаимосвязь часть/целое при визуализации данных» . В недавно опубликованном систематическом обзоре Гарсия-Ретамеро и Кокели предлагают полезные, основанные на фактических данных руководящие принципы, касающиеся разработки эффективных и прозрачных визуальных средств. На представленном рисунке каждый квадрат изображает один магазин. Показано, что подобное представление информации облегчает сравнение рисков в разных контекстах .

Используйте проверенные скрининг-инструменты для оптимизации передачи информации о рисках. Визуальные средства — это мощные инструменты, но, к сожалению, они не одинаково эффективны для всех. В частности, визуальные средства будут полезны потребителям до тех пор, пока те обладают умеренным уровнем графической грамотности — навыком, позволяющим им получать данные и значения из графических представлений количественной информации . Эффективность различных стратегий риск-коммуникации также может зависеть от статистической численности потребителей, то есть их способности понимать и использовать математические выражения вероятности . Численность влияет не только на то, насколько потребители понимают разные форматы риск-коммуникации, но также и как предпочитают получать количественную информацию . Это говорит о том, что адаптация информации на индивидуальном или популяционном уровне может повысить эффективность риск-коммуникации (см. , пример из медицинской области). Существует несколько проверенных инструментов, которые могут помочь адаптировать риск-коммуникации для отдельных получателей или в среднем на популя-ционном уровне. Новая шкала субъектной грамотности оценивает способность людей самостоятельно обрабатывать и использовать графически представленную информацию . Всего за одну минуту она проводит надежную и достоверную оценку навыков и предпочтений потребителей в области риск-коммуникации, что делает ее особенно эффективной и удобной для пользователя. Существует также более масштабная объектная шкала грамотности , более ориентированная на исследо-

вания. Эта шкала использует тесты и является мощным предсказателем выполнимости различных задач, связанных с графическим отображением, предназначенным для населения различных культурных, образовательных и демографических слоев .

Существует несколько измерений множеств, в том числе субъектная шкала множества — полезное дополнение к шкале субъектной грамотности. Чтобы измерить объективную численность математическими вопросами, можно выбрать один из нескольких инструментов различной длины и сложности . Например, критерий Берлинской нумерации (см. Risk1iteracy.org) является одним из наиболее эффективных самостоятельных методов оценки способности к количественному мышлению, грамотности в области риска и навыков принятия общих решений . Он обеспечивает надежную оценку через 2-3 минуты и подходит для использования в выборках, образованных населения разных стран и культур (например, студенты колледжа, взрослые, обладающие компьютерной грамотностью, эксперты).

Выводы. Высокий уровень образования не гарантирует понимания риск-коммуникаций — даже некоторые высокообразованные, опытные специалисты неправильно понимают важные сообщения о рисках в своей области знаний . Тонкие различия в форматах риск-коммуникации и непонимание статистики рисков могут оказать значительное влияние на понимание и последующие решения и поведение. К счастью, существуют решения: хорошо продуманные, прозрачные форматы риск-коммуникации, которые используют естественные когнитивные стратегии людей, могут облегчить риск-коммуникации. Улучшение понимания, в свою очередь, часто приводит к осознанному принятию решений потребителей и ориентированным на здоровье решениям, намерениям и поведению .

Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.

Конфликт интересов. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

Список литературы

9. Garcia-Retamero R., Cokely E.T. Communicating health risks with visual aids // Curr. Dir. Psychol. Sci. — 2013. -Vol. 22. — P. 392-399.

11. Galesic M., Garcia-Retamero R. Graph literacy: a cross-cultural comparison // Med. Decis. Making. — 2011. -Vol. 31. — P. 444-457.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

neTpoBa, P. Гарцнa-Ретамеро

UDC 316.77+613.2

DOI: 10.21668/health.risk/2018.4.13.eng

Read online

HOW TO EFFECTIVELY COMMUNICATE RISKS TO DIVERSE CONSUMERS D. Petrova, R. Garcia-Retamero

Mind, Brain and Behavior Research Center, University of Granada, 36-38 Calle Real de Cartuja, Granada, 18071, Spain

Key words: consumer products, risk assessment, health risks, informing, risk communications.

9. Garcia-Retamero R., Cokely E.T. Communicating health risks with visual aids. Curr. Dir. Psychol. Sci., 2013, vol. 22, pp. 392-399.

11. Galesic M., Garcia-Retamero R. Graph literacy: a cross-cultural comparison. Med. Decis. Making., 2011, vol. 31, pp. 444-457.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

© Petrova D., Garcia-Retamero R., 2018

118 AHMH3 pucKa 3gopoBbro. 2018. № 4

Метод оценки рисков «Критерии. События. Правила»

Коротченко Е.А., Петрунина Ю.Л.

Аннотация— В статье представлена сравнительная характеристика методов оценки риска на предмет соответствия таким требованиям, как возможность получения количественных выходных данных, применимость для различных категорий риска, учет не только отрицательного, но и положительного влияния событий на цели компании, незначительное влияние субъективного фактора при оценке риска.

Описывается новый метод оценки рисков — метод «Критерии. События. Правила» («КСП»), который разработан, апробирован и внедрен в одной из компаний транспортной отрасли.

Результаты могут быть могут быть полезны сотрудникам предприятий различных отраслей, перед которыми стоит задача по выбору метода оценки рисков.

Ключевые слова— система управления рисками, оценка риска, методы оценки риска, метод «Критерии. События. Правила», метод «КСП».

I. Введение

Все современные компании вынуждены работать в условиях высокой неопределенности. Поэтому оценка возможных рисков и управление ими становится ключевой задачей, от которой зависит будущее фирмы .

Одним из основных этапов процесса управления рисками является этап оценки риска, основной задачей которого является предоставление информации, необходимой для обоснованного принятия решения

относительно мероприятий по достижению цели . Оценка риска позволяет ответить на следующие основные вопросы:

• какие события могут произойти;

• каковы последствия этих событий;

• какова вероятность их возникновения;

• является ли уровень риска приемлемым, требуется ли его дальнейшая обработка .

В рамках внедрения системы управления рисками на одном из предприятий транспортной отрасли была поставлена задача по выбору метода оценки риска. С целью решения данной задачи был исследован перечень методов, представленных в стандарте ГОСТ Р

ИСО/МЭК 31010—2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска», на предмет соответствия следующим требованиям (Таблица 1).

1. Возможность получения количественных выходных данных.

2. Применимость для различных категорий риска (коммерческих, правовых, информационных и др.).

3. Учет не только отрицательного, но и положительного влияния событий на цели компании.

4. Незначительное влияние субъективного фактора при оценке риска.

Данные требования были обозначены руководством компании в качестве ключевых для выполнения наиболее полного и комплексного анализа рисков.

Таблица 1. Результаты сравнительного анализа методов оценки рисков

Наименование метода оценки рисков Применимость Учет положительного Влияние

для различных влияния неопределенности субъективного

категории риска на цели фактора при оценке

Оценка токсикологического риска Нет Нет Сильное

Анализ видов и последствий отказов Нет Нет Незначительное

(FMEA)

Анализ дерева неисправностей (FTA) Нет Нет Незначительное

Анализ дерева событий (ETA) Нет Нет Сильное

Статья получена 25 марта 2016.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Коротченко Е.А., аспирант информационно-технического факультета Новосибирского Государственного Университета Экономики и Управления (e-mail: elen.gams@gmail.com)

Петрунина Ю.Л., магистрант факультета бизнеса Новосибирского Государственного Технического Университета (e-mail: juliapetrunina@yandex.ru).

Анализ причин и последствий Умеренное

Анализ уровней защиты (LOPA) Нет Нет Сильное

Анализ дерева решений Нет Да Незначительное

Анализ влияния человеческого фактора (HRA) Нет Нет Сильное

Анализ «галстук-бабочка» Да Да Сильное

Техническое обслуживание, направленное на обеспечение надежности Нет Нет Умеренное

Марковский анализ Нет Нет Незначительное

Моделирование методом Монте-Карло Нет Нет Умеренное

Байесовский анализ и сети Байеса Да Да Сильное

Индексы риска Да Да Сильное

Анализ эффективности затрат (CBA) Нет Да Умеренное

Мультикритериальный анализ решений (MCDA) Да Да Сильное

Примечание: По данным стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010—2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска» из 31 метода только 17 позволяют получить количественные выходные данные. Из рассмотрения был исключен метод «Кривые Б№>, так как он является не методом оценки риска, а методом предоставления результатов оценки риска .

Сравнительный анализ показал, что ни один из существующих методов не удовлетворяет всем заявленным требованиям, поэтому группой экспертов, в состав которой входили авторы, был разработан новый метод оценивания рисков, который впоследствии получил название «Критерии. События. Правила» («КСП»).

II. Общая схема оценки риска по методу «Критерии.

События. Правила»

Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство» процесс оценки рисков состоит из трех этапов:

• идентификация;

• анализ;

• оценивание .

Графическое представление основных этапов оценки рисков по методу «КСП» представлено на рисунке 1.

Этап идентификации предполагает сбор и классификацию событий из таких источников, как сотрудники, информационные системы и базы данных.

На этапе анализа производится количественная оценка уровня риска на основе информации о введенных

ис*

*ИС — информационные системы **БД — базы данных

Рис. 1. Этапы оценки рисков и возможностей по методу «КСП»

Д-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

s s

о

ц

(С

событиях, а также данных по критериям1 (план и факт).

Заключительным этапом является оценивание, на котором осуществляется ранжирование рисков и формирование аналитических отчетов. Решения и действия сотрудников, принятые на основе полученных отчетов, порождают новые события, которые также фиксируются. Как следствие, система управления рисками, основанная на применении метода «КСП» -замкнутая система.

Более подробное описание каждого из этих этапов оценки риска по методу «КСП» представлено в соответствующих разделах.

III. Идентификация

Целью данного этапа является сбор, классификация и оценка влияния событий на критерии.

Данный этап имеет важное значение, поскольку управление рисками должно проводиться в условиях максимальной осведомленности о состоянии внешней и внутренней среды и ее влиянии на цели компании.

Метод «КСП» предполагает создание системы для

1 Критерий — показатель деятельности компании в целом или конкретного подразделения, на основе отслеживания значений которого принимаются решения для достижения цели. Наличие критерия предполагает наличие плана (цели), отклонение от которой указывает на наличие риска. Примеры критериев: выручка, уровень обслуживания.

работы с событиями, которая должна включать:

• сеть источников и каналов поступления информации,

• базу событий,

• правила классификации и оценки событий.

Сеть источников и каналов подразумевает как автоматическую загрузку событий, так и ручной ввод. Автоматическая загрузка событий производится из баз данных поставщиков, с которыми заключены соглашения о предоставлении информации и из информационных систем компании. Например, осуществляется автоматическая загрузка жалоб и благодарностей, которые пассажиры компании регистрируют на сайте.

Что касается ручного ввода событий, функция внесения событий распределена между сотрудниками всех подразделений, а не сосредоточена в зоне ответственности экспертов по рискам. Такой подход позволяет, с одной стороны, обеспечить полноту данных в базе событий, с другой, минимизировать трудозатраты экспертов по рискам. Важно отметить, что фиксируются не только нарушения, но и любые другие события, которые влияют на критерии (положительно или отрицательно).

Классификация событий производится при внесении базу либо сотрудником, либо системой (в случае

автоматической загрузки) через указание таких параметров события, как:

• характер активности (ХА) — обобщенная группа, в которую входит событие;

• плановость (П) — статус события (плановое или внеплановое);

• тип активности (ТА) — характеристика, которая позволяет определить, где произошло событие. Например, в процессе операционной деятельности рассматриваемой компании или компании конкурента;

• уточнение (У) — направленность события.

Сочетание полей классификации позволяет

определить суть события (в принятой терминологии вид события (ВС)) и оценить его влияние на критерии.

Классификация событий системой при автоматической загрузке событий меняется исходя из определенных признаков. Так, например, при автоматической загрузке жалоб и благодарностей с сайта компании уточнение варьируется в зависимости от типа обращения, указанного клиентом, а остальные параметры (ХА, П, ТА, ВС) заданы на уровне программного кода. Пример классификации представлен в таблице 2.

Оценка влияния события на критерии производится с помощью правил, которые определяют степень тяжести, направленность влияния (положительное или отрицательное), период влияния на каждый критерий. Примеры правил оценки влияния событий на один из критериев представлены в таблице 2.

Таблица правил прорабатывается один раз и представляет собой обобщенное мнение группы экспертов, в которую входят не только эксперты по рискам, но и сотрудники, ответственные за результат по критерию.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Оценка влияния события производится автоматически (без участия эксперта) при внесении события в базу. Однако, в случае необходимости эксперт по рискам может ее скорректировать. Использование правил позволяет минимизировать не только трудозатраты на оценку событий, но и влияние субъективного фактора.

IV. Анализ

Целью данного этапа является получение количественной оценки уровня рисков. Расчет производится двумя способами, дополняющими друг друга:

• через отслеживание событий (уровень риска по событиям или ранг);

• через отслеживание отклонений факта от плана по критериям (уровень риска по критериям).

A. Методика расчета риска по критериям

Уровень риска по критерию — это показатель, позволяющий выявить нестабильность, возникающую в процессе достижения цели, на основе данных по отклонениям факта от плана.

Формула расчета Риска (R) по показателю в общем виде:

R = S*P, (1)

где S — средняя степень тяжести по негативным отклонениям факта от плана (невыполнение плана) за период, P — оценка возможности возникновения негативных отклонений.

Средняя степень тяжести (S) варьируется в диапазоне от 0 до 5 и рассчитывается по формуле:

S=SJC/T1, ‘ (2)

где si — степень тяжести негативного отклонения факта от плана за день i (3), n — количество негативных отклонений факта от плана за период.

Si = Min , (3)

где а и b — коэффициенты логарифмической функции, x — абсолютное или относительное отклонение факта от плана. Как коэффициенты, так и тип отклонения варьируются в зависимости от критерия.

Оценка возможности (P) варьируется в диапазоне от 0 до 5 и рассчитывается по формуле:

P = Min , (4)

где а и b — коэффициенты логарифмической функции (варьируются в зависимости от критерия), n —

Сочетание полей классификации Положительная направленность влияния Степень тяжести влияния2 Период 3 влияния

ХА П ТА ВС У

События, влияющие на общественное мнение Внеплановое Внутренние активности Жалобы/благодарности Негатив для компании Нет 0,6 20 дней

События, влияющие на общественное мнение Внеплановое Внутренние активности Жалобы/благодарности Позитив для компании Да 0,6 20 дней

Изменение тарифов Внеплановое Активности конкурентов Изменение тарифа на грузовые перевозки Снижение Нет 4,2 60 дней

Изменение тарифов Плановое Внутренние активности Изменение тарифа на грузовые перевозки Снижение Да 3 10 дней

2 Степень тяжести влияния измеряется по шкале от 1 до 5.

3 Период влияния исчисляется от даты события и может начинаться до даты начала события и заканчиваться после. Пример события: олимпиада в Сочи, данное событие длилось с 7 по 23 февраля 2014 года, но период влияния события на критерий выручка был гораздо более продолжительным, т.к. люди приобретали билеты задолго до наступления данного события.

количество негативных отклонений факта от плана за период, N — общее количество дней, когда были данные по плану и факту за период.

Метод «КСП» позволяет рассчитать не только уровень риска по критериям, но и уровень возможности по критериям на основе положительных отклонений факта от плана (перевыполнение плана), но в процессе апробации метода не было выявлено практической необходимости для расчета данного показателя.

Уровни рисков по критериям позволяют увидеть, как узкие места в деятельности организации, так и критерии, по которым отсутствуют риски или они минимальны (что свидетельствует о выполнении или перевыполнении плана).

Кроме того, существующая методика позволяет получить количественную оценку уровня риска по различным категориям. Например, коммерческий риск можно рассчитать, агрегируя данные по критериям, отражающим коммерческий результат.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

B. Методика расчета риска по событиям

Риск по событиям или Ранг — это показатель, который позволяет в количественном выражении оценить влияние внешней и внутренней среды на достижение цели на основе идентифицированных событий.

Ранг (F) рассчитывается в двух срезах:

• по событиям, негативно влияющим на критерий -Ранг Фактора Опасности (Ранг ФО);

• по событиям, позитивно влияющим на критерий -Ранг Фактора Возможности (Ранг ФВ).

Расчет возможен как по всем событиям в целом, так и в различных детализациях (по видам событий, по характеру активности и т.д.).

Рассмотрим расчет на примере Ранга ФО, формула

(1).

F = S*P, (1)

где S — средневзвешенная степень тяжести по событиям (варьируется от 0 до 5), Р — оценка возможности наступления негативных последствий (варьируется от 0 до 5).

Формула расчета средневзвешенной степени тяжести по периоду влияния имеет следующий вид:

где si — степень тяжести влияния i-го события (проставляется в соответствии с таблицей правил и варьируется от 1 до 5), xi — количество дней влияния i-го события, которые попали в период, за который производится расчет.

Оценка возможности наступления негативных последствий определяется по формуле:

P = Min , (3)

где а и b — коэффициенты логарифмической функции (варьируются в зависимости от критерия), n -количество событий группы, негативно влияющих на критерий, N — общее количество событий, вне зависимости от влияния.

Расчет Ранга ФВ производится по аналогии с рангом ФО, но за основу берутся события, положительно влияющие на рассматриваемый критерий.

Ранг и уровень риска по критериям напрямую взаимосвязаны, ведь если в рассматриваемом периоде значительно вырос Ранг ФО, потому что было зафиксировано большое количество негативных событий, влияющих на определенный критерий

деятельности подразделения, то соответственно увеличится и уровень риска по этому критерию (произойдет невыполнение плановых показателей). Стремление к равенству этих двух показателей было заложено в основу метода «КСП».

Комбинация описанных способов расчета позволяет не просто оценить уровень риска по критерию, но и выявить его причины, а также получить прогноз на следующий период с учетом влияния событий (как положительного, так и отрицательного) .

V. Оценивание

Цель данного этапа заключается в том, чтобы способствовать принятию решений, основанных на исходных результатах анализа, относительно необходимости воздействия на риск и установления приоритета воздействия .

Этап оценивания включает ранжирование уровней риска по критериям, а также выявление групп событий, оказавших наибольшее влияние на критерий.

Ранжирование уровня риска по критериям производится по шкале, разделенной на три интервала, которые позволяют определить степень приемлемости и необходимость воздействия на риск (таблица 3).

Таблица 3. Уровни риска и необходимость воздействия

Выявление групп событий, оказавших наибольшее влияние на критерий, осуществляется посредством приоритезации Рангов ФО и Рангов ФВ (таблица 4) и используется для объяснения риска и проработки мероприятий на будущий период.

Таблица 4. Приоритезация Рангов ФО и ФВ

Значение Ранг ФО / Ранг ФО по группе событий

от 1 до 5 включительно Влияние событий данной группы незначительное

от 5 до 9 включительно Влияние событий данной группы умеренное

от 9 до 25 включительно Высокий уровень влияния событий данной

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Значение Уровень риска Необходимость воздействия

от 1 до 5 включительно Незначительный Отсутствует

от 5 до 9 включительно Приемлемый На усмотрение ответственного сотрудника за результат по критерию

от 9 до 25 включительно Недопустимый Обязательна

__группы_

На основании перечная событий, ранжированных Рангов ФО, Рангов ФВ, а также уровней риска по критериям, формируются аналитические отчеты, использующиеся при принятии решений на оперативном и тактическом уровнях управления.

Режим доступа: http://dis.ru/library/551/23426/ (дата обращения 01.12.2015).

V. Заключение

Метод «Критерии. События. Правила» уникален и на текущий момент не имеет аналогов, что подтверждено результатами сравнительного анализа методов оценки рисков.

Несмотря на то, что данный метод имеет некоторые недостатки (сложность разработки системы для работы с событиями), его существенными преимуществами являются:

• сокращение трудозатрат экспертов по рискам за счет распределения функции внесения событий между всеми сотрудниками компании и использования таблицы правил для оценки событий;

• применимость для оценивания различных категорий рисков за счет агрегирования уровней рисков по критериям;

• незначительное влияние субъективного фактора при оценке за счет автоматического определения влияния событий на цели в соответствии с системой правил классификации, автоматического расчета рисков по событиям и рисков по критериям;

• количественная оценка уровня риска и возможностей (в том числе. на будущий период) за счет учета всех событий, вне зависимости от направленности их влияния (положительного и/или отрицательного);

• наличие информации для объяснения причин риска за счет обеспечения полноты данных о событиях, происходящих как внутри компании, так и за ее пределами.

Данный метод оценки рисков может быть полезен сотрудникам предприятий различных отраслей, перед которыми стоит задача по разработке системы управления рисками.

Благодарности

Авторы выражают благодарность за помощь и информационную поддержку в подготовке статьи экспертам в области управления рисками Козину С.В., Свистуну Р.М.

Библиография

ГОСТ Р ИСО 31000-2010. Менеджмент риска. Принципы и руководство.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010—2011. Менеджмент риска. Методы оценки риска.

Коротченко Е.А. Анализ результатов прогнозирования в системе управления рисками. Мы продолжаем традиции российской статистики: Материалы I Открытого российского статистического конгресса (Новосибирск, 20-22 октября 2015 года). — Новосибирск: НГУЭУ, 2015. — с.244

Никифоров А.В., Завражных Н.А. Как управлять стратегическими рисками? Управление рисками в рамках сбалансированной системы показателей // Финансовый менеджмент: журн. — 2007. — №3 —

The Method of Risk Assessment «Criteria. Events. Rules»

Korotchenko E.A., Petrunina Y.L.