Риски внедрения информационных систем

Риски внедрения информационных систем

УДК 330.322.21.341.424

РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В УПРАВЛЕНИИ РИСКАМИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Арутюн Арутюнович Хачатурян, д.э.н., проф., проф. кафедры «Финансы и кредит»

В статье рассмотрены вопросы использования информационных технологий для создания автоматизированной системы управления рисками на промышленных предприятиях, позволяющей в рамках единого информационного пространства идентифицировать и отслеживать все виды рисков, осуществлять сбор, консолидацию, обработку, хранение, обновление, представление в виде отчётов на текущий момент времени информации, необходимой для принятия корректирующих управленческих решений.

Ключевые слова: информационные технологии, автоматизированные системы управления, промышленные предприятия, риски.

Важнейшим элементом системы управления рисками являются информационные системы управления (ИСУ), используемые в процессе анализа, оценки и мониторинга

рисков. К ним в первую очередь относятся информационные решения, используемые для расчёта показателей рисков. Ввиду того, что современные методики оценки рисков базируются на больших массивах первичных данных, к современным информационным решениям предъявляются повышенные требования.

Основным требованием, предъявляемым к ИСУ, обеспечивающей систему управления рисками на промышленных предприятиях, является его предметноориентированная направленность, т.е. данное информационное решение должно быть ориентировано на решение задач оценки, прогнозирования, мониторинга крупного риска на всем этапе жизненного цикла работы предприятия.

Вместе с тем, оно должно быть тесно интегрировано в существующие промышленные информационные системы управления предприятием. Такое требование предопределяет необходимость чёткого ограничения круга задач, решаемых в рамках данной проблемы с помощью разрабатываемой ИСУ.

Основными задачами ИСУ на промышленных предприятиях являются: информационное обеспечение коллегиальных, исполнительных органов управления и руководителей структурных подразделений предприятия, осуществляющих функции по управлению рисками, а также руководителей других структурных подразделений актуальной и достоверной информацией для принятия соответствующих управленческих решений и формирования достоверной аналитической отчётности.

Основными функциями ИСУ, обеспечивающей систему управления рисками на промышленных предприятиях и поддерживающей процесс принятия решений по рискам, являются:

— информирование в режиме реального времени об изменении параметров риска;

— формирование и поддержка баз данных по рискам;

— расчёт стоимости финансирования управления тем или иным видом риска;

— ведение учёта убытков предприятия, вызванных последствиями рискованных событий;

— расчёт статистических показателей риска;

— моделирование процессов компании с учётом риска;

— генерация аналитической отчётности по рискам и др.

За последние годы появилось большое число программных продуктов и модулей информационных систем, предназначенных для учёта, оценки и управления рисками. Существующие на сегодняшний день «продукты» можно разделить на четыре класса.

1. Крупные информационные системы, построенные на программном обеспечении (ПО), обеспечивающем аналитическую обработку статистических данных. Данные Системы представляют собой мощные аналитические решения для обработки больших массивов данных и расчета аналитических показателей эффективности деятельности с учетом риска, таких как Value at Risk (VaR, рисковая стоимость), RAROC (доходность экономического капитала), Cash Flow at Risk (CfaR, риск финансовых потоков), Economic Value Added (EVA, показатель экономической добавленной стоимости) и др.

2. Программные комплексы систем электронного мониторинга процесса управления рисками. Представляют собой решения по ведению он-лайн мониторинга процесса управления рисками. Эти Системы обладают возможностью вести электронные карты рисков, ранжировать риски, отслеживать процесс управления и генерировать отчётность. Однако они не могут давать серьёзной аналитической обработки данных по рискам.

3. Комплексные информационно-аналитические системы на основе разработок. Данные Системы представляют собой совокупность первых двух Систем. Они, как правило, являются самописными разработками самих предприятий.

4. Информационные системы, построенные на приложениях Microsoft Office или более сложных многофункциональных специализированных приложениях, таких как SAS Risk Management, Risk Prism или риск-менеджмент приложения системы SAP.

Рассмотрим наиболее популярные из представленной выше градации информационные решения, используемые на сегодняшний день в западных и на некоторых российских предприятиях (см. табл.1). По мнению авторов, к таким решениям относятся: Pertmaster, компании Oracle; AlgoSuite, компании Algorithmics; SAS Risk Dimensions, компании SAS; SAP GRC, компании SAP AG и др. Данные системы включают в себя консолидацию, анализ и мониторинг рисковых событий. Консолидация предполагает сбор информации о рисковых событиях. Анализ рисков предполагает проведение их идентификации и классификации. Мониторинг заключается в регулярном анализе рисков и в реализации мероприятий по снижению вероятности проявления факторов, неблагоприятно влияющих на выполнение проекта.

Все перечисленные выше программные продукты пригодны для принятия управленческих решений с учётом риска, однако большая их часть пригодна для управления только финансовыми рисками.

На наш взгляд, среди перечисленного программного обеспечения наиболее современными и интересными для использования на крупных промышленных предприятиях для построения комплексных автоматизированных систем управления рисками можно рассматривать решения SAS Risk Dimensions, компании SAS и решения SAP GRC, компании SAP AG. Данные продукты создают единую автоматизированную среду управления, мониторинга и анализа рисков, а также возможность выполнения заранее определённых реакций на рисковые события. Однако всегда следует учитывать, что выбор той или иной системы во многом зависит от бюджета, выделяемого для целей управления рисками, а также специфики рисков предприятия.

Приходится констатировать, что отсутствие информационной поддержки существующих систем управления рисками на российских предприятиях присуще всему нефинансовому сектору экономики России. Это объясняется тем, что системы управления рисками в нефинансовом секторе более сложны, чем в финансовом. Кроме того, это

связано с отсутствием жёстких требований к подобным системам в законодательных актах России и зарубежных стран, а также с тем, что разным отраслям экономики присущи свои даже не риски, а типы рисков — каждое предприятие фактически само определяет для себя их классификацию и инструменты работы .

Таблица 1

Программное обеспечение по управлению рисками

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Производитель ттп

Название ПО Назначение

ПО

Pertmaster Для идентификации, качественной и количественной Oracle

оценки рисков.

EGAR Risk Systems Для расчёта рисков убытка по портфелю, а также чтобы производить оценку платёжеспособности заёмщика, используя несколько видов скоринга. EGAR Technology

AlgoSuite (AlgoCredit, Al-goMarket, AlgoRisk, Al-goCapital, AlgoCollateral h AlgoOpVantage) Для идентификации, измерения, мониторинга и управления операционными рисками, а также механизмы построения отчётности по рискам и средства для принятия управленческих решений, направленных на минимизацию рисков. Algorithmics

Avanon (OPRisk Suite). Для идентификации, измерения, мониторинга и управления операционными рисками, а также механизмы по- AVANON

строения отчётности по рискам и средства для принятия управленческих решений, направленных на минимизацию рисков.

Kamakura Risk Manager (KRM), Sendero FTP (Funds Transfer Pricung), Interexa — Для управления кредитным портфелем, рыночный риск-менеджмент и другие технологии оценки и распределения средств. Kamakura Corporation

Operational Risk Center

SAS Risk Dimensions Для организации доступа и консолидации внутренних и внешних данных, для исследования, анализа и оценки всевозможных рисков, для эффективного предоставления качественных отчётов. SAS

SAP GRC SAP Business Objects Process Control h SAP Business Objects Risk Management. Для обнаружения и управления рисками, непрерывного контроля бизнес-процессов; для мониторинга и анализа рисков, а также возможность выполнения заранее определённых реакций на инциденты. SAP AG

Другой причиной слабого развития автоматизации систем управления рисками является то обстоятельство, что существующие и применяемые в настоящее время на отечественных промышленных предприятиях ИТ-решения управления рисками не в полной мере учитывают отраслевые особенности предприятий, а также не позволяют анализировать качественные характеристики бизнес-процессов управления рисками, не принимают во внимание системный анализ динамики сценариев возникновения и этапов развития риска, который предполагает необходимость выделения отдельных этапов развития опасных ситуаций и использования различных методов их анализа, а, следовательно, и применения различных подходов к управлению рисками.

Однако за последние пять лет ситуация стала меняться в сторону использования информационных систем управления рисками в реальный сектор экономики, учитывающих специфику отрасли. Холдинги и предприятия различных форм собственности реального сектора экономики России, где внедрено или внедряется информационное обеспечение управления рисками, представлены в таблице 2.

Как видно из таблицы 2, приведённый список Холдингов и предприятий различных форм собственности реального, т.е. нефинансового сектора экономики, где активно используется информационное обеспечение управления рисками, не так уж велик. И все же приведённые примеры говорят о том, что в настоящее время некоторая часть крупных и средних Холдингов и предприятий различных форм собственности уже управляют теми или иными рисками с помощью ИТ-решений или начинают проекты

по построению комплексных систем управления рисками. Причем данные внедрения проводятся на базе промышленных решений на базе ERP — Enterprise Risk Management, которые могут в он-лайн режиме обеспечивать информационную и инструментальную поддержку всех процессов анализа и управления рисками предприятия.

Таблица 2

Перечень холдингов и предприятий различных форм собственности нефинансового сектора экономики, где внедрено или внедряется информационное обеспечение КСУР на базе

ERP — Enterprise Risk Management

Отраслевая принадлежность Холдинги и предприятия различных форм собственности

ТЭК ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», ОАО «Лукойл»

Металлургия ОАО «Ново-липецкий металлургический комбинат»

Т елекоммуникации ОАО «Связьинвест», ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), ФГУП «Почта России» и ряд других предприятий связи

Нефтехимия ЗАО «Сибур Холдинг» (идет процесс внедрения)

К сожалению, приходится констатировать, что среди перечисленных Холдингов и предприятий различных форм собственности реального сектора экономики нет предприятий одной из ведущей Государственной корпорации «Ростехнологии» (далее — ГК «Ростехнологии», Корпорация), структурно являющейся неотъемлемой частью оборонно-промышленного и машиностроительного комплексов страны и по своей инновационной сущности «флагманом» модернизации экономики страны. Корпорация включает в себя 592 предприятия и организации. Из них 330 организаций относятся к обороннопромышленному комплексу и включены в Сводный реестр организаций ОПК Российской Федерации, а 21 организация — градообразующая .

Кратко рассмотрим ситуацию в данной Корпорации с построением систем управления рисками и информационной поддержки данных задач.

В ходе осуществления своей хозяйственной деятельности предприятиям Корпорации приходится сталкиваться с проявлениями многочисленных видов рисков, такими как: финансовые риски; рыночные риски; риски необеспеченности ресурсами; риски корпоративного управления; риски безопасности и криминальные риски . В связи с этим проблемы устойчивого развития предприятий ГК «Ростехнологии» напрямую связана с важнейшей задачей — построением системы управления рисками, которая позволит предприятиям Корпорации достигнуть свои стратегические цели и более высоких результатов работы, а также повысить эффективность своей деятельности. Так, например, система управления рисками Группы организаций «КАМАЗ», входящей в состав Корпорации, рассматривается руководством Компании как необходимый элемент достижения стратегических целей, сохранения непрерывности деятельности бизнеса в долгосрочной перспективе, а также сохранения имущества Группы Компании и достижения целевых показателей эффективности на краткосрочном и долгосрочном горизонте .

На многих предприятиях Корпорации созданы системы управления рисками, к основным элементам которых относятся следующие: сбор фактов рисковых событий, в основном на бумажных носителях (информационные базы данных рисковых событий по различным видам деятельности используются редко); ведение Регистра и Карты рисков; механизм оценки рисков посредством их самооценки и контроля за ними экспертами на предприятиях; ключевые индикаторы риска, имеющие пороговые значения; планы корректирующих мероприятий и их мониторинг; статистическая оценка рисков на основе фактических событий базы рисковых событий и др.

Анализ основных положений стратегий развития холдинговых компаний, входящих в состав ГК «Ростехнологии», и других документов Корпорации показал, что существующие Системы управления рисками на предприятиях Корпорации базируется на следующих принципах: риск-ориентированный подход к принятию решений, системный подход к управлению, разделение уровня принятия решений по уровням управле-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

ния в зависимости от значимости рисков, ответственность за управления рисками на каждом уровне управления предприятия, коллегиальное принятие решений по рискам, влияющим на несколько бизнес-процессов одновременно, достаточная информированность о рисках для принятия решений на каждом уровне управления, нацеленность на выполнение стратегических и операционных целей, регулярный мониторинг основных рисков, экономическая эффективность мероприятий по управлению рисками и др.

Основным из перечисленных принципов является риск-ориентированный подход к принятию решений, благодаря которому некоторые предприятия Корпорации строят свои системы управления рисками. К наиболее успешному предприятию отрасли, добившемуся значительных результатов при внедрении в практику риск-ориентированного подхода к принятию решений, можно отнести холдинг ОАО «Вертолёты России». В ходе построения своей системы управления рисками ими был выполнен следующий комплекс работ: 1) Поиск, анализ и консолидация имеющихся нормативных документов и текущих практик ведения бизнеса, которые являются элементами системы управления рисками (система менеджмента качества, проектное управление и т.п.); 2) Обоснование внесения изменений в имеющиеся практики, нормативные документы и т.п.; 3) Создание единой методологии, которая бы, помимо учета лучших практик управления рисками, соответствовала всем применимым стандартам и требованиям внешних органов .

Изучение опыта управления рисками на предприятиях Корпорации показало следующее недостатки в системе управления предприятий:

— отсутствует система предупреждения рисков, обеспечивающая стабильное положение элементов системы предприятия, его бизнеса и конкурентоспособности на рынках высокотехнологичной продукции ;

— существующие системы управления операционными рисками предприятий слабо учитывают такие особенности отрасли, как высокая капиталоёмкость, большая зависимость от поставщиков, длительный жизненный цикл наукоёмкой продукции, необходимость индивидуальной работы с большим числом клиентов и др., что приводит к множеству факторов риска;

— многие предприятия на практике применяют только отдельные положения теории риск-менеджмента, планируемые мероприятия по снижению вероятности проявления факторов рисков носят описательный характер, что не даёт возможности руководствоваться результатами анализа рисковых событий ;

— не используется зарубежный опыт управления рисками, а если используется, то в основном в сфере управления финансами предприятий;

— промышленные предприятия внедряют риск-менеджмент фрагментарно, как отдельную часть системы управления предприятием. При этом риск-менеджмент остаётся статичным, и, следовательно, не соответствующим меняющимся стратегическим целям деятельности предприятия;

— предприятия в большинстве случаев используют типовую классификацию рисков без учёта отраслевых особенностей и предпочитают разрабатывать систему идентификации рисков с разбивкой рисков по бизнес-процессам и выявлением внутренних и внешних факторов и их влияния на предприятие;

— при анализе и оценке рисков в большинстве случаев используются субъективные методы;

— и самое главное — большинство предприятий, как правило, не используют информационные технологии, которые могли бы позволить быстро получать необходимую информацию, обрабатывать и анализировать её, что ускоряет и поднимает на более качественный уровень процесс принятия решений, улучшает показатели деятельности предприятий. В связи с данным обстоятельством представляется возможным изменить вектор развития систем управления Корпорации в сторону информационной и инструментальной поддержки процессов анализа и управления рисками.

Основными задачами решаемой информационной и инструментальной поддержки процессов анализа и управления рисками являются: автоматизация процессов накопления, обработки, хранения и передачи информации, связанной с идентификацией и оценкой рисков, формированием отчётности и контролем рисков на предприятии; мо-

ниторинг рисковых событий; моделирование сценариев будущих рисков (стресс-тестирование) .

Разрабатываемые системы управления рисками должны строиться с использованием следующих принципов:

— риск-ориентированный подход к управлению рисками;

— наличие владельца для каждого риска;

— использование единых методов управления каждым риском;

— формирование реестра рисков и его актуализация в течение всего периода деятельности предприятия;

— использование календарного плана для контроля выполнения мероприятий по управлению рисками;

— назначение и анализ мероприятий, направленных на выявление и устранение причин и последствий рисков (мероприятия по преодолению риска зависят от многих обстоятельств и всегда индивидуальны для каждого предприятия Корпорации);

— создание единой базы данных рисков.

Накопленный опыт внедрения автоматизированных систем управления рисками в реальном секторе экономики может быть использован в Холдингах Государственных Корпораций. Информационные технологии в Холдингах Корпорации должны составлять неотъемлемую часть в управлении рисками предприятий.

Таким образом, в современных условиях вектор развития систем управления рисками должен смещаться в сторону внедрения информационных систем управления, используемых в процессах оценки, анализа и мониторинга рисков .

Качественное изменение подходов на предприятиях ГК «Ростехнологии» к построению комплексных автоматизированных систем управления рисками является важным элементом реформирования Корпорации. Система управления рисками должна не только обеспечивать эффективную защиту от принятых рисков, но и носить активный характер, оказывая влияние на определение конкретных направлений деятельности, осуществляемых на предприятиях Корпорации.

Литература

2. Стратегия развития Государственной корпорации «Ростехнологии» на период до 2020 года, утверждена Наблюдательным советом ГК «Ростехнологии» 27 июня 2011 г. . иКЬ: http://omskmark.moy.su

4. Советкина А. Основное изменение — переход от функционального управлению к риск-ориентированному // Материалы IV Международной конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента» 5-6 июня 2012 года, Москва. иЯЪ: http://www.cfo-russia.ru/meropriyatiya/risk4/

5. Хачатурян А.А. Концептуальные вопросы системы менеджмента качества по учету затрат на производство продукции // Электронный научный журнал Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. Серия 1. Экономика и управление. 2013. № 1 (4).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

6. Петров Д.М., Хачатурян А.А. Проблемы создания интегрированных структур кластерного типа в оборонно-промышленном комплексе // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 21.

7. Хачатурян А.А., Шингареев Ф.Ф. Ключевые направления реализации стратегии инновационного развития предприятий отечественной радиоэлектронной промышленности // Транспортное дело России. 2013. № 4.

8. Хачатурян А.А., Кончугов В.А. Интеграция военных представительств Министерства обороны России в информационную структуру предприятий оборонно-промышленного комплекса как фактор повышения качества продукции // Транспортное дело России. 2013. №4.

9. Абросимов Н.В., Золотарёв В.И., Хачатурян А.А. Повышение эффективности системы управления предприятием на основе формирования эффективных коммуникаций // Транспортное дело России. 2011. № 6.

10. Хачатурян А.А. Необходимость, способы и институты государственного стимулирования инновационной активности организаций // Электронный научный журнал Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2012. № 1.

11.Хачатурян К.С. Экономические факторы, влияющие на развитие социального партнёрства государства и бизнеса // Транспортное дело России. 2011. № 6.

12. Хорев В.П., Хачатурян К.С. Институциональные аспекты формирования социально ориентированной экономики в современной России // Экономика, статистика, информатика. Вестник УМО. 2012. № 3.

14. Хачатурян К.С. Пути решения кадровых проблем предприятий обороннопромышленного комплекса России в современных условиях // Вестник Московского университета МВД России. 2012. № 10.

15. Хачатурян К.С. Социальные инвестиции и их роль в интеллектуализации человеческого капитала // Электронный научный журнал Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2012. № 1.

16. Хачатурян К.С. Развитие трудового потенциала промышленных предприятий России в посткризисных условиях // Экономика и предпринимательство. 2013. № 1.

Role of Information Technologies in Management of Risks at Industrial Enterprises

На этом важнейшем этапе проекта по внедрению учетно-управленческой системы проявляются риски, заложенные на предыдущих стадиях принятия решения о внедрении и выбора системы или планирования внедрения (постановочные риски), а также многочисленные собственные технологические и организационные риски. Нельзя забывать и о «сквозных» факторах, реализующихся практически на каждом этапе проекта.

Постановочные риски, по мнению консультантов, обусловлены:

  • Нереальными планами по срокам и ресурсам;
  • Тем, что клиент заказывает не ту функциональность, которая ему понадобится через полгода — год;
  • Неадекватностью и неправильной структурой проектной команды заказчика;
  • Неадекватностью проектной группы консультанта.

К «сквозным» рискам относятся:

  • политические риски (когда проект по внедрению учетно-управленческой системы служит рычагом политической борьбы на предприятии);
  • риск, связанный с консультантами: доля работ, выполняемых консультантом, должна снижаться в течение проекта — иначе система на предприятии не «приживется».

Сергей Брускин, Robertson & Blums: «Даже при идеальных планировании и организации внедрения значительные проблемы могут возникнуть из-за того, что проект затрагивает сферу жизненных интересов больших коллективов и руководителей высшего звена, контролирующих собственность, товарные и денежные потоки. Внедрение системы в действительности может преследовать разные внутриполитические цели, далекие от официального плана. Например, проект может использоваться как таран для различных изменений и передела сфер влияния внутри компании».

Технологические риски, как полагают консультанты, возникают, прежде всего, из-за обширной функциональности системы, дезориентирующей заказчика, а также трудоемкости переноса в систему исторических данных.

Тигран Атаян, Deloitte & Touche: «Один из самых серьезных технологических рисков на этапе внедрения порождается обширной функциональностью учетно-управленческой системы. Проектная команда заказчика начинает «бродить по меню», теряется в многочисленных вариантах выбора и неэффективно тратит свое рабочее время».

Наконец, организационные риски, прежде всего, обусловлены:

  • Недостаточным участием высшего руководства в проекте;
  • Организационной неготовностью предприятия к внедрению учетно-управленческой системы (неформализованными хозяйственными процессами, отсутствием корпоративных стандартов и пр.)
  • Человеческим фактором (в частности, сопротивлением персонала, психологической усталостью от проекта и т. д.).
  • Неэффективными коммуникациями (то есть отсутствием «внутреннего пиара» проекта на предприятии).

Наталья Парменова, SAP CIS: «Участие руководителей — обязательное условие успешного внедрения. Во-первых, именно они станут ключевыми пользователями информации, получаемой из системы. Во-вторых, именно они должны принимать окончательные решения в ходе проекта. И, в-третьих, их поддержка необходима для придания проекту соответствующего статуса — всем ясно, что только проекты, интересные руководителю, пойдут по плану и будут закончены в срок».

По мнению наших экспертов, неприятие проекта со стороны персонала, которое в конечном счете ставит проект под угрозу, часто возникает из-за недостатка информации: руководство предприятия не осведомлено о том, чем занимается проектная команда, а сотрудники недоумевают, зачем вообще понадобилась эта затея. Преодолеть негативное отношение персонала, считают консультанты, поможет своевременная и регулярная разъяснительная работа, которая должна входить в обязанности участников проектной группы.

Николай Красилов, «Галактика»: «Сопротивление персонала, которым часто сопровождаются внедренческие проекты, объясняется тем, что люди консервативны, противятся нововведениям и дополнительной работе. Бороться с этим надо гласностью, четким разъяснением целей, материальным стимулированием, пропагандой позитивного примера и другими мерами».

Тигран Атаян, Deloitte & Touche: «Нельзя недооценивать роль психологического фактора. Ведь любой успешный проект, как скажет каждый опытный менеджер, в середине похож на провал. В это время у участников накапливается усталость от проекта, они разочарованы несоответствием ожиданий и результатов, а впереди еще много работы. Поэтому любой проект внедрения должен дать результат примерно в течение года, в противном случае, как показывает наш опыт, он, скорее всего, обречен».

Зависимость факторов риска от типа предприятия. Некоторые консультанты отмечают зависимость факторов риска от размера, а также от формы собственности, структуры капитала и от отраслевой принадлежности предприятия.

Очевидно, чем крупнее предприятие, чем сложнее его организационная структура, тем больше функциональных компонентов учетно-управленческой системы ему понадобится и тем выше роль человеческого фактора — следовательно, факторов риска больше, а их последствия серьезнее. Кроме того, для крупных компаний, констатируют консультанты, характерна проблема различия интересов собственников и наемного менеджмента, которая порождает дополнительные факторы риска для внедренческого проекта.

Что касается формы собственности, то самым «тяжелым случаем» консультанты считают государственные или полугосударственные предприятия, самым легким — западные компании, а российские частные компании находятся посередине.

По мнению консультантов, различия между отраслями проявляются, прежде всего, в том, как компании из этих отраслях переносят последствия рисков, возникающих в ходе внедрения. Например, предприятия из стабильных, консервативных отраслей (в частности, добывающих) менее чувствительны к последствиям факторов риска, проявляющихся при внедрении ERP-систем, — такие компании вполне могут не спеша вести проект в течение трех-пяти лет и особо от этого не страдают. В динамичных, высоко конкурентных отраслях (в частности, в пищевой промышленности) сроки и объем автоматизированных функций имеют огромное значение.

Зависимость факторов риска от типа бизнес-процессов. Успех проекта по внедрению интегрированной учетно-управленческой системы, очевидно, зависит от результатов автоматизации отдельных производственно — хозяйственных процессов, причем эти процессы порождают неодинаковые риски. Как показали результаты анкетирования консультантов, наиболее распространенный источник осложнений при внедрении учетно-управленческих систем — это планирование производства и транспортная логистика. Кроме того, факторы риска, связанные с этими процессами, наносят проекту самый серьезный урон и нейтрализуются хуже всего.

Используя усредненные оценки, выставленные каждым из консультантов, мы ранжировали производственно-хозяйственные процессы предприятия с точки зрения серьзности факторов риска, возникающих при автоматизации, следующим образом (в порядке убывания степени их тяжести):

  • планирование производства;
  • логистика (материально — техническое снабжение);
  • маркетинг и сбыт;
  • финансы, бюджетирование и бухгалтерский учет;
  • управление трудовыми кадрами.

Тем не менее, в этом рейтинге не отражены серьезные разногласия между отдельными консультантами: одни сегодня считают самой трудной сферой автоматизации производство, другие — материально-техническое снабжение, третьи — корпоративные финансы. Причины разброса в оценках хорошо объяснил один из консультантов: самое трудное то, что мы еще не выучили. Иными словами, процессы, опыта автоматизации которых консультант еще не накопил, кажутся ему более рискованными по сравнению с уже хорошо проработанными. По мнению Германа Суконникова из Deloitte & Touche, в широком смысле самой сложной задачей — как в производстве, так и в торговле — сегодня является планирование потребностей. Эта сфера до сих пор меньше всего автоматизировалась заказчиком, поэтому меньше освоена и консультантами.

Практический опыт заказчиков — «Руссо». C точки зрения «Руссо», основные трудности в любых производственно-хозяйственных процессов отечественных предприятий заключаются в российской специфике, то есть в сохраняющейся удаленности российской хозяйственной практики от типовых западных бизнес-процессов. Это и часто меняющиеся правила учета и отчетности, и сложные системы расчета зарплат, а также многочисленные и в то же время жесткие требования различных контрагентов к форматам оформления документов. Все это усугубляется тем, что пользователи, как правило, имеют недостаточно четкое представление о своих реальных потребностях. В компании «Руссо» эти проблемы решаются путем выноса сложных или плохо формализованных функций в параллельные, легко модифицируемые подсистемы, которые интегрируются с ERP-системой. Как только какое-либо решение становится рутинным, оно переносится в ERP-систему.

Практический опыт заказчиков — «Силовые машины». По словам Александра Раскатова, у предприятий холдинга наибольшие трудности возникли при автоматизации учета готовой продукции. В области энергетического машиностроения термин «узлование — разузлование» означает десятки тысяч позиций, каждая из которых может продаваться как готовая продукция. И в этом смысле, уверен Александр Раскатов, энергетическое машиностроение гораздо более сложный механизм, чем автомобилестроение, которое даже в случае с Феррари мелкосерийно, а не единично. А в производстве турбин, например, единичная спецификация — обычное дело: одинаковых турбин нет. Однако наибольшие сложности связаны все-таки не с учетом готовой продукции, а с планированием производства. «Но здесь мы стремимся совмещать систему SAP R/3 с различными САПР, поддерживающими конструкторскую документацию» — рассказал Александр Раскатов.

Частота встречаемости факторов риска на этапе внедрения. Опираясь на оценки консультантов, мы ранжировали все факторы риска, перечисленные в анкете, в порядке убывания частоты встречаемости — от самого распространенного до наиболее редко встречающегося:

  • Отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес-процессов или их недостаточная формализация (4,4 балла);
  • Увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в процессе внедрения или после его завершения (4,4 балла);
  • Отсутствие у предприятия корпоративных стандартов, то есть единой нормативно-методической базы: корпоративных справочников, баз данных по поставщикам, материалам и т. д. (4,2 балла);
  • Неучастие в проекте руководителей высшего звена (3,7 балла);
  • Отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта и пр. (3,6 балла);
  • Сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям (3,5 балла);
  • Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в учетно-управленческой системе — «неправильность» бизнес-процессов заказчика (3,5 балла);
  • Несогласованность действий ИТ-персонала предприятия, ответственного за внедрение, и участников проекта из числа руководителей предметных подразделений (3,4 балла);
  • Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (2,6 балла);
  • Возникновение конфликтов между заказчиком и компанией — консультантом (2,6 балла);
  • Изменение внешней и внутренней конъюнктуры в период внедрения, требующие значительных изменений в системе (2,5 балла);
  • Отсутствие на предприятии четкой иерархии подчинения, что означает неисполнение приказов вышестоящего руководства на более низких уровнях управления (2,4 балла);
  • Неэффективность деятельности консультантов (2,4 балла);
  • Затрудненная интеграция ERP-системы с уже имеющимися на предприятии системами автоматизации управления (2,4 балла);
  • Потеря информации при внедрении учетно-управленческой системы (1,4 балла).

Как это происходило и на предыдущих этапах, в оценках частоты встречаемости различных факторов на этапе внедрения консультанты кардинально разошлись во мнениях — особенно там, где речь шла о несоответствии фактических и эталонных хозяйственных процессов, неэффективности деятельности консультантов и слабой поддержке проекта со стороны руководства. Причины, как мы уже говорили, заключаются в неодинаковой специализации консультантов, а также в разном опыте реализации проектов на отечественных предприятиях (см. «Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта»).

Убыточность. Как и следовало ожидать, этап внедрения характеризуется присутствием факторов риска с максимальной тяжестью последствий — если сравнивать с другими этапами: убыточность некоторых рисков оценена нашими респондентами как высокая либо очень высокая. Судя по итогам анкетирования консультантов, наиболее серьезные факторы на этапе внедрения связаны с ролью высшего руководства в проекте, а также с сопротивлением персонала. Заказчикам же более опасными представляются те риски, которые возникают из-за несоответствия эталонных процессов, «зашитых» в систему, и конкретных хозяйственных процессов предприятия, а также из-за недостаточной упорядоченности и формализации последних. Однако заказчики, как и консультанты, тоже признают критичность рисков, связанных с персоналом.

Факторы риска с наиболее тяжкими последствиями (по результатам анкетирования консультантов):

  • Неучастие в проекте руководителей высшего звена (4,3 балла);
  • Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (4 балла);
  • Сопротивление всего или значительной части персонала внедрению и сопутствующим изменениям (4 балла);
  • Отсутствие поддержки проекта со стороны ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, коммерческого директора, главного инженера и пр. (3,7 балла).

С точки зрения заказчиков наибольший ущерб проекту наносят:

  • Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в системе (4,75 балла);
  • Отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес-процессов или их недостаточная формализация (3 балла);
  • Отсутствие корпоративных стандартов — единой нормативно-методической базы (3 балла);
  • Сопротивление всей или значительной части персонала внедрению и сопутствующим изменениям (3 балла);
  • Увеличение нагрузки на персонал в ходе внедрения системы или после его завершения (3 балла).

Нейтрализация. Опрошенные нами консультанты оценили возможности преодоления последствий рисков на этапе внедрения выше среднего уровня (более 3 баллов) — за исключением фактора, обусловленного нежеланием руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешной реализации проекта (2,6 балла). Этот риск, полагают наши респонденты, не только наносит наиболее тяжелый ущерб проекту, но и нейтрализуется с наибольшим трудом по сравнению с остальными вышеназванными факторами.

Наиболее трудно, по мнению консультантов, на этапе внедрения минимизировать последствия следующих факторов риска:

  • Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (2,6 балла);
  • Отсутствие корпоративных стандартов — единой нормативно — методической базы (3 балла);
  • Отсутствие поддержки проекта со стороны ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта, главного инженера и пр. (3,1 балла).

Заказчики, в свою очередь, считают наиболее трудно преодолимыми следующие факторы риска:

  • Нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы (3,2 балла);
  • Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в системе (3,4 балла);
  • Неучастие в проекте руководителей высшего звена (3,4 балла).
  • Отсутствие на предприятии четкой иерархии подчинения (3,4 балла);
  • Неэффективность деятельности консультантов (3,4 балла);

Отметим, что, по мнению заказчиков, самый тяжелый фактор, обусловленный несоответствием бизнес-процессов заказчика эталонным процессам системы, преодолевается довольно плохо. Однако другой весомый риск — один из самых опасных на этом этапе, — связанный с возрастанием нагрузки на персонал в ходе проекта, нейтрализуется очень легко (усредненная оценка нейтрализации — 4,25 балла).

И заказчики и консультанты единодушно назвали фактор, обусловленный нежеланием руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы, наиболее трудно преодолимым из всех вышеперечисленных.

В остальном же мнения заказчиков и консультантов относительно возможностей избежания или преодоления рисков на этапе внедрения расходятся. Заказчикам тяжелее всего бороться с тем ущербом, который проекту наносит несоответствие конкретных бизнес-процессов эталонным процессам системы, нечеткая иерархия подчинения или же неэффективность деятельности консультантов, а с точки зрения консультантов особенно плохо нейтрализуются риски, возникающие по причине отсутствия у предприятия корпоративных стандартов учета.

Практический опыт заказчиков — «Перекресток». С самого начала руководство торгового дома настроилось на изменение бизнес-процессов в распределительном центре в ходе проекта по внедрению учетно-управленческой системы. Для решения организационных проблем компания дополнительно привлекла консультанта по управлению, который участвовал в постановке задач и проектировании системы на начальной стадии. Как отметил Владимир Кива, в ходе проекта, предусматривавшего значительную модификацию системы, доля консультанта менялась волнообразно. Компания создала классическую проектную структуру с координатором проекта, управляющим комитетом, принимающим решения, а также экспертами — «предметниками». Бизнес-эксперты активно привлекались на начальном этапе, когда формулировались исходные требования к системе, а также на этапе интеграционного тестирования, причем участие в проекте для них считалось должностной обязанностью. Рисков, связанных с саботажем персонала, удалось избежать, что, по словам Владимира Кивы, было обусловлено сильной поддержкой проекта руководством компании, а также благодаря открытости работ над проектом. Кроме того, изначально было принято решение о недопустимости дублирования операций в обеих системах — старой и новой. Новая система вводилась в эксплуатацию поэтапно — сначала на ограниченном ассортименте товаров, но при полном объеме автоматизации бизнес-процессов (закупки, приемки, отгрузки). Получить кредит доверия у руководства и сотрудников помогло наличие большого числа промежуточных контрольных точек. Первые промежуточные результаты — поставленные хозяйственные процессы, — были получен на начальном этапе, когда ничего иного получить еще невозможно. Второй промежуточной контрольной точкой стал график получения достижимых результатов на каждой стадии проекта. Примерно через четыре месяца после начала активной фазы проекта, рассказывает Владимир Кива, пользователям был продемонстрирован прототип системы. Он был нерабочим, но очень походил на реальную систему, и консультанты на нем наглядно объясняли сотрудникам распределительного центра, как будет работать система.

Заключение. Стадия внедрения характеризуется присутствием факторов риска с максимальной тяжестью последствий — если сравнивать с другими этапами. При этом и консультанты, и заказчики считают наиболее серьезными организационные, а не технологические риски. Заказчики признают высокую значимость факторов риска, связанных с персоналом, однако максимальный ущерб проектам, по их мнению, все-таки наносит не саботаж персонала, а неупорядоченность хозяйственных процессов предприятия и, самое главное, их несоответствие тем эталонам, которые реализованы в учетно-управленческих системах. К тому же для преодоления последнего, самого тяжелого риска придется приложить значительные усилия. С точки зрения консультантов опаснее всего риски, связанные, во-первых, с ролью высшего руководства предприятий в проекте, а во-вторых — с персоналом. В то же время риски, возникающие из-за неучастия или нерешительности высшего руководства и старших менеджеров, по мнению консультантов, нейтрализуются хуже остальных факторов этого этапа. Весьма трудно, считают консультанты, также преодолевать отсутствие на предприятии корпоративных учетно-методических стандартов, без которых успешный проект по внедрению системы ERP невозможен.

Таким образом, заказчики пеняют в первую очередь на жесткость учетно-управленческих систем, которые не поддерживают их уникальные бизнес-процессы, и на беспорядок в собственных бизнес-процессах, а консультанты — на руководство предприятий, которое не умеет или не желает должным образом организовать проект по внедрению. Тем не менее, хотя заказчики и не считают неготовность высшего руководства к непопулярным мерам или его неучастие в проекте самыми убыточными рисками, они, как и консультанты, признают, что последствия в случае реализации этих рисков наблюдаются наиболее тяжелые.

Наиболее сложными, то есть наиболее рискованными, хозяйственными процессами консультанты назвали производство (в первую очередь, планирование потребностей) и логистику. Заказчики же, со своей стороны, отмечают, что наибольшие трудности заключаются в сохраняющейся удаленности российской бизнес-практики от типовых западных бизнес-процессов, и эти трудности характерны практически для всех областей учета и планирования.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *