Роли по белбину

В процессе командообразования каждый участник определяет свое место в системе персональных и деловых отношений в контексте организации. Этот процесс называется позиционированием. Позиционирование осуществляется согласно целям, на достижение которых направлена команда. Для каждого члена команды определяется перечень функций, которые будут им выполняться согласно его позиции (напомним, поведение, ожидаемое от лица, занимающего определенную позицию в команде, называется ролью). Важно, чтобы эти функции были правильно адресованы их потенциальным носителям и соответствовали их индивидуальным особенностям. Здесь встает вопрос о командном распределении ролей.

При формировании команд учитываются как функциональные роли, т.е. поведение участника, ожидаемое группой, которое определяется предметным содержанием выполняемой им деятельности (финансовой, маркетинговой, производственной и пр.), так и командные (групповые) роли, т.е. модели поведения, которые обеспечивают продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом. Обе эти реальности – предметное содержание деятельности и человеческий фактор – представлены в общем понятии «роль».

В определении ролевых позиций в команде используются как типологические подходы (концепция Д. У. Кейрси о психотипах (интеллектуальных ролях), в которой выделяются четыре позиции: стратег – дипломат – тактик – логистик)), так и ролевые подходы (так, в концепции Т. Ю. Базарова тоже содержится четыре ролевые позиции (организатор – администратор – управленец – руководитель)), а в модели Р. М. Белбина фигурирует восемь командных ролей (координатор – реализатор – контролер – мотиватор – генератор идей – аналитик – вдохновитель – снабженец, позднее была добавлена роль «специалиста»). Команда считается сбалансированной, если в ней представлены основные предметные и интеллектуальные позиции.

Типологический подход при решении задачи позиционирования членов команды может:

• – применяться при формировании управленческих связок типа лидер – менеджер или лидер – менеджер – фасилитатор;
• – использоваться для контроля ролевой сбалансированности команды (степени ее гетерогенности);
• – помочь прояснить ролевую структуру самой команды, ее сильных и слабых сторонах.

Мы уже отмечали, что при комплектовании управленческих команд наиболее целесообразно использование ролевого подхода. Суть подхода заключается в том, что команда не сможет эффективно работать, если все задачи и функции, из которых состоит управленческая деятельность, не будут реализованы и устранены все слабые звенья.

Ролевой подход может быть представлен несколькими концепциями. Наиболее популярными в настоящее время являются:

• – концепция командных ролей Р. М. Белбина, которая позволяет выявить установки и способности к тем или иным командным ролям;
• – «колесо команды» Марджерисона – Мак-Кена, которая описывает восемь рабочих функций в процессе управления, анализирует типы задач, решаемых командой, и дает возможность оптимизировать управленческую деятельность;
• – модель управленческих ролей Т. Ю. Базарова, основанная на модели управленческой деятельности Г. П. Щедровицкого и описывающая четыре тина ролей и соответствующие им задачи, а также способности/компетснции для каждой роли.

Одной из самых востребованных в практике командообразования моделей является модель командных ролей Р. М. Белбина. Профессор Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания) является создателем теории и модели «Роли в команде менеджеров», автором книг, ставших настольным пособием для менеджеров. Книга Р. М. Белбина «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» стоит в списке наиболее читаемых книг по менеджменту. Кроме того, такая популярность обусловлена наличием доступного диагностического инструментария – опросника самовосприятия Белбина, позволяющего оценить предпочтения по командным ролям.

Несколько лет экспериментов на производстве, анализа успешных и неуспешных команд, позволили выявить Р. М. Белбину восемь ролей членов эффективной команды, которые были сгруппированы в пары в соответствии с их функциональным назначением (табл. 6.6).

Важно отметить, что наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. По мнению Р. М. Белбина, список из восьми ролей необходим и достаточен для укомплектования команды. Однако это не значит, что все восемь командных ролей необходимы всегда – любой группе и в любой ситуации. На первом месте в любой команде – уравновешенность, баланс и наличие в команде ролей, выполняющих ключевые функции – лидерство, коммуникация, интеллектуальные разработки, деятельность по основному бизнес-процессу.

Автор модели обращает внимание на построение неэффективных команд. Неэффективные команды разделяются на два типа:

1) неэффективные команды, сложившиеся в несовершенной корпоративной культуре (они повторяют ошибки и заблуждения, которые есть в организации);

Таблица 6.6

Командные роли по Р. М. Бслбину

Тип/ символ	Функциональное назначение	Типичные черты	Положительные качества	Приемлемые недостатки
Реализатор (рабочая пчелка)/ РП	Менеджеры-трудяги	Консервативный, исполнительный	Организаторские способности, практичность, энергичность, самодисциплина	Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям
Контролер/КН		Скрупулезный, организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый	Способность завязывать дружеские отношения, стремление добиваться совершенства во всем	Тенденция беспокойства по поводу мелочей. Отвращение к выражению «выкинь из головы»
Координатор (руководитель)/ РК	Лидеры	Спокойный, уверенный в себе, управляемый	Способность без предубеждения выслушивать, рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. Сильная мотивация на достижение поставленных целей	Обычные с точки зрения интеллекта и творческих способностей
Мотиватор/МТ		Очень нервный, отзывчивый, динамичный	Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью, самоуспокоенностью или самообманом	Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению
Генератор идей/ГИ	Интеллектуалы	Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный	Одаренность, изобретательность, интеллект, знания	«Витает в облаках», недооценивает практические детали или необходимость протокола
Аналитик/АН		Благоразумный, невозмутимый, предусмотрительный	Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности	Отсутствие вдохновения или способности мотивировать других
Вдохновитель/ВД	Переговорщики	Социально ориентированный, спокойный, чувствительный	Способность нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух	Нерешительность в решающие моменты
Снабженец (изыскатель)/ СН		Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный	Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое. Проявляет стойкость в сложной обстановке	Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность

2) неэффективные команды с неудачной комбинацией индивидуальных характеристик ее членов, когда в силу разных причин не удается подобрать наиболее подходящую командную роль для каждого человека.

Согласно Р. М. Белбину, к командной работе способен не каждый человек. Примерно для 30% не удается подобрать командную роль. Такие сотрудники лучше всего работают в индивидуальном режиме. У остальных можно выявить две-три роли, на которые человек подходит лучше всего – это, как правило, главная и запасная роль.

В модели Белбина сохраняется принцип гетерогенности. Так, автором специально были рассмотрены гомогенные команды тина «Аполлон», состоящие из одних «генераторов идей». Оказалось, что, несмотря на объединение интеллектуалов с высоким уровнем творческих способностей, продуктивный потенциал работы такой команды намного ниже, чем продуктивность при индивидуальной работе.

Модель командных ролей Белбина может иметь широкое применение. Ее можно использовать, чтобы подумать о балансе в команде перед началом проекта; воспользоваться ею, чтобы определить и, таким образом, управлять межличностными различиями членов существующей команды; использовать, чтобы развивать в себе командного игрока. Модель является «путеводителем» по развитию сильных сторон команды и преодолению слабых, а также сильных и слабых сторон каждого члена команды, выполняющего ту или иную роль.

Идея групповых ролей получила дальнейшее развитие в модели «Колесо команды», разработанной Марджерисоном и Мак-Кеном (1991) (табл. 6.7). Процесс управления в данной модели разделен на восемь рабочих функций и одну область координационной деятельности под названием «формирование связей»/»связи». Символически модель представлена в виде колеса с восемью сегментами и сердцевиной. В соответствии с этими восемью основными функциями фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ролей. Для «формирования связей» отдельной роли не выделено, поскольку считается, что это тип деятельности может выполнять любой член команды с развитыми коммуникативными установками.

Таблица 6.7

Модель Марджерисона – Мак-Кена

Тип задач (рабочие функции)	Роль. Индивидуальные предпочтения
Консультирование – получение и предоставление информации через внешние и внутренние связи	«Докладчик-консультант». Справляется со сбором информации и может сделать информацию доступной и понятной для других. Предпочитает собрать всю информацию до начала действий. Избегает конфликтов и прямых столкновений
Новаторство – выдвижение новых идей и продвижение их в жизнь	«Новатор-разработчик». Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и воспринимать информацию, стремлением к совершенствованию, выходу за рамки стандартных решений. Поглощен своими идеями, может быть рассеянным и невнимательным. Может оставаться непонятым
Стимулирование – передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и вовне	«Исследователь-промоутер». Может становиться инициатором перемен, энергичен, способен работать по нескольким направлениям одновременно, быстро улавливает происходящее. Предприимчив, обладает навыками убеждения. Не интересуется аспектами контроля и организации, может не уделять достаточно внимания деталям
Развитие – деятельность по планированию и подготовке (испытание повой продукции, анализ показателей закупок, проектирование, развитие новых областей бизнеса, реорганизация, разработка новых систем деятельности)	«Специалист по оценке и развитию». Испытывает желание продвигать идеи и внедрять нововведения, склонен к проектной деятельности. Не всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других, не забывает о «подводных камнях». Может потерять интерес на стадии функционирования
Организация – урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами,	«Координатор-организатор». Склонен оказывать влияние на события, легко принимает решение. Продвигается по направлению к цели, преодолевая конфлик-
включает четыре фактора: внешний технический фактор (система), внутренний технический фактор (договора), внутренний человеческий фактор (персонал), внешний человеческий фактор (клиенты)	ты, концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях. Подчиняет свою деятельность плану. Может игнорировать интересы других людей
Производство – разработка и реализация систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность	«Специалист по производству и доработке». Эффективно и квалифицированно выполняет работу. Практичен, рационален, концентрируется на реальных проблемах и проектах. Способен соблюдать сроки, работать по плану, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей. Способен выполнять одну и ту лее работу длительный срок, может сопротивляться изменениям
Контроль – имеет значение в регулярной деятельности и требует внимания к деталям (особенно важен при проверке продукции)	«Инспектор-контролер». Предпочитает работать самостоятельно, его вклад будет виден и эффективен, если команда понимает, что от него требуется. Идеальный исследователь, способен собрать множество информации, однако не склонен продвигать свои достижения и может затягивать сроки
Поддержание – обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов. Определяет деятельность команды с точки зрения безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени	«Специалист по поддержанию достигнутого уровня». Более спокоен по сравнению с другими членами команды. Не склонен к незамедлительным реакциям, глубоко изучает вопрос до того, как действовать. Имеет твердые принципы и устойчивые ценности
Связи – обеспечение связей между: – членами команды; – командой и другими группами в организации; – командой и поставщиками; – командой и клиентами	Все роли. Любой член команды умеет слушать, готов оказать помощь, может управлять взаимодействием, обладает развитыми коммуникативными навыками, способен организовать принятие решений и постановку целей в группе, делегирует полномочия и распределяет ответственность, ориентирован на развитие команды

Модель «колесо команды» анализирует типы задач, эффективно и неэффективно решаемых командой. Для диагностики используются различные опросные методики, интервью и групповые рефлексивные сессии. В ходе рефлексивных сессий членов команды просят оценить значимость и качество решения командой тех или иных задач, после чего происходит групповое обсуждение. В результате, команда четко понимает, какие рабочие функции на текущий момент страдают, а какие выполняются относительно эффективно. В случае неэффективного исполнения функций происходит перераспределение командной роли. Таким образом, команда приобретает мощные рефлексивные средства для анализа деятельности и воздействия через обсуждение, проектирование и планирование собственной деятельности.

В отечественной психологии модель управленческих ролей разработана Т. Ю. Базаровым (2005). В основе модели – модель управленческой деятельности Г. П. Щедровицкого. Модель Базарова рассматривает процесс управления через четыре типа задач. Эти задачи объединены по принципу «от общего к частному»:

• а) собственно управленческие задачи – стратегическое планирование и изменение положения организации на рынке:
  • – определение стратегических направлений развития организации и условий, при которых выбранные направления должны быть изменены;
  • – SWOT-анализ;
  • – определение стратегических целей и направлений развития организации;
  • – разработка стратегии; определение стратегических партнеров, установление связей;
• б) организаторские задачи – проектирование бизнес- процессов и организационной структуры, разработка мероприятий по достижению целей организации:
  • – инновации, модернизация, изменение бизнес-процессов;
  • – распределение работ и функций;
  • – проектирование деятельности подразделений и должностей;
  • – установление технологических норм, проектирование механизмов контроля за их соблюдением;
  • – распределение ответственности, установление норм деятельности;
• в) административные задачи – планирование и распределение ресурсов:
  • – оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и оргструктуры в режиме функционирования;
  • – тактическое планирование;
  • – оперативное распределение и перераспределение ресурсов;
  • – обеспечение контроля за использованием ресурсов подразделениями;
  • – оценка текущих результатов работы и их соответствия ресурсным ограничениям;
• г) задачи руководства – направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людьми:
  • – обучение, мотивирование, наставничество, регулирование конфликтов;
  • – отбор, расстановка и оценка сотрудников;
  • – обеспечение правильного понимания и выполнения подчиненными задач;
  • – трансляция организационных норм, ценностей, традиций и ритуалов поведения.

Соответственно типу задачи описываются четыре управленческие роли и необходимые для их исполнения компетенции (табл. 6.8).

Эффективная реализация роли предполагает, что сотруднику должны быть поручены соответствующие задачи, у него должна быть сформирована психологическая готовность к их решению и должны быть необходимые способности.

Таблица 6.8

Управленческие роли в модели Т. Ю. Базарова

Роль	Способности/компетенции
Управленец	Способность гибко переопределять свои цели и подходы, работать в ситуации неопределенности, ориентироваться на максимизацию выигрыша. Необходимые качества: нестандартность мышления*, гибкость мышления, стратегичность мышления*, гибкость в общении, мотивация достижения, готовность к изменениям*
Организатор	Четкое видение итогового результата и проектирование этапов его достижения, не увязая в деталях, способность оптимальным и непротиворечивым образом группировать функции, структурировать большие объемы информации, гибко учитывать ограничения при проектировании структур и технологий. Необходимые качества: системность мышления, гибкость мышления*, способность проектировать*, ориентация на конкретный результат; способность к ведению переговоров; готовность к изменениям
Администратор	Ориентация на стабильную деятельность, способность работать с большими объемами информации, оценивать затраты ресурсов, прогнозировать «временные» конфликты. Необходимые качества: системность мышления*, способность планировать*, ориентация на конкретный результат, способность к ведению переговоров, ответственность*
Руководитель	Авторитет и влияние в группе вне зависимости от должностного положения, способность сплотить группу, вдохновить, пробудить трудовой энтузиазм, важно уметь анализировать социально-психологический климат, прогнозировать и урегулировать конфликты. Необходимые качества: динамичность мышления, ориентация на конкретный результат, руководство группой*, эффективность взаимодействия с людьми*, гибкость в общении

Примечание: значком (*) обозначены ключевые способности/компетенции для каждой роли.

Модель Т. Ю. Базарова может использоваться для комплектации управленческих команд. Она оптимальна для случаев, когда требуется оценить управленческий потенциал выборки или проранжировать но их способностям к управленческой деятельности того или иного тина, а потом сформировать из них управленческую команду, например, при формировании резерва управленческих кадров. Модель оснащена для этого развитым психодиагностическим инструментарием. Модель позволяет сформировать команду, которая с высокой степенью вероятности справится с управленческими задачами различного типа, и определить границы ее полномочий. Кроме того, модель может использоваться для анализа системы управления организации в целом, благодаря тому, что в ней описаны критические точки управления.

Применение той или иной модели обусловлено конкретной управленческой ситуацией. Если ожидаются сбои, связанные с человеческим фактором или прогнозируемыми противоречиями внутри команды – оптимально использовать модели Белбина. Если команда имеет насыщенную коммуникацию с внешним миром – оптимальна модель Марджерисона – Мак-Кена, в которой максимально проработана тема коммуникативных связей. Если существуют значительные сбои в системе управления внутри организации как таковой или нет уверенности в объеме полномочий, делегируемых команде, то перед формированием управленческой команды целесообразно провести диагностику, основываясь на модели Базарова.

Ни для одной команды не существует единственного идеального набора ролей. Фактически они уникальны в каждой команде. Однако можно описать несколько относительно инвариантных ролей для всех групп, например, «лидер», «эксперт» (авторитет), «новичок», «оппозиционер».

Так, командный лидер – это тот, кто лучше других способен организовать группу на выполнение деятельности, объединить участников па основе общих для них интересов и поддерживать их приверженность общим ценностям. Лидер умеет определять приоритеты, мотивировать последователей, владеет искусством межличностных отношений, харизматичен, способен идти на риск, гибок, нацелен на преобразование и развитие. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, путем разработки видения будущего и путей его достижения. Он постоянно пытается разработать новые и неоднозначные решения проблемы. Лидерство – это процесс активного межличностного влияния, возникает в системе неформальных отношений, которые, в свою очередь, распадаются на деловые и эмоциональные. Следовательно, можно говорить о деловом и эмоциональном типе лидерства.

Командный менеджер, в отличие от лидера, является администратором, выполняет функции ориентировки и контроля. Он разрабатывает план, который является основой его действий, полагается на систему, работает по целям других. Как правило, эти две функции (лидерская и менеджерская) трудно сочетаются. Для эффективного выполнения лидерских задач требуется мысленное опережение и выход за пределы ситуации, а для выполнения менеджерских задач нужно действовать в режиме реального времени, погружаясь в детали наличной ситуации. Исходя из этого, связка «лидер – менеджер» является «минимальной структурной единицей, необходимой для успешного управления деятельностью группы».

Проблема командообразования непосредственно связана с немалой ролью руководителя в этом процессе. Можно описать изменения роли и позиции руководителя по мере формирования команды (табл. 6.9). Профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные саморегулирующиеся команды.

Таблица 6.9

Изменение позиции руководителя по мере развития команды (по О. Евтихову, 2007)

Стадии развития команды	Роль руководителя и его задачи
1. Начинающая команда	Руководитель находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их, контролирует результаты и эффективность деятельности каждого подчиненного. Основные задачи руководителя: определение функций подчиненных, обеспечение их возможности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия
2. Команда переходного периода	Члены команды формируют соответствующую профессиональную компетентность и принимают на себя все большую ответственность за выполняемую работу, руководитель освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчиненного и предоставляет членам команды напрямую взаимодействовать друг с другом при решении задач. При этом внимание руководителя перемещается с контроля за деятельностью каждого подчиненного на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников. Основные задачи руководителя: обеспечение возможности подчиненных самостоятельно и напрямую взаимодействовать друг с другом, осуществление контроля за общегрупповой деятельностью
3. Опытная команда	Члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового взаимодействия, руководитель позволяет членам команды самим координировать общегрупповую деятельность. Он затрачивает меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, следовательно, остается больше времени на получение дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними отношениями группы. Основные задачи руководителя: осуществление контроля за эффективностью деятельности команды, управление взаимоотношениями с внешними инстанциями
4. Зрелая команда	Команда несет полную ответственность за свою работу. Она сам решает большинство административных и профессиональных вопросов, самостоятельно планирует свою работу, распределяет роли и обязанности, преодолевает технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне. Руководитель получает возможность перейти на управленческий уровень. Он координирует взаимодействие нескольких команд и распределяет ресурсы между ними. По запросам команды руководитель может оказывать ей непосредственное содействие (в этом случае команда переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешние источники

Профессиональное становление руководителя может быть представлено формулой «Руководство – Управление – Лидерство». Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчиненным, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функциях позиционного лидера.

Роль нового члена команды не менее интересна. С одной стороны, члены команды часто ожидают, что новички будут озабоченными, пассивными, зависимыми и конформистски настроенными. Более того, новички с такими характеристиками с большей вероятностью будут приняты старыми (полноправными) членами команды. С другой – новички неизбежно представляют некоторую угрозу команде. Часто это бывает из-за свежего и относительно объективного взгляда на команду, а это заставляет их задавать вопросы или выражать мнения, вызывающие беспокойство.

Можно выделить разные роли для «новичков»:

• 1) визитеры – те, от кого ожидается, что они останутся в команде на короткое время и не смогут помочь в достижении долгосрочных целей, поскольку считается, что у них недостаточно приверженности, их способность изменить команду не обсуждается;
• 2) переходящие сотрудники – те, кто недавно принадлежали к похожей группе и обладают опытом;
• 3) замещающие сотрудники – занимают место бывших членов;
• 4) консультанты – присоединяются к команде, чтобы изучить методы работы и предложить улучшения.

Формирование команды невозможно без развития ее членов, их групповой социализации. Попадая в команду, индивид последовательно развивается, в нем происходят когнитивные, аффективные и поведенческие изменения, являющие результатом взаимовлияния индивида и группы на протяжении всего времени взаимодействия.

Для успешного функционирования команды необходимо четкое позиционирование и распределение командных ролей. Общая идея комплектования команд заключается в том, чтобы определить, кто из команды может выполнить ту или иную роль с максимальной эффективностью, и сделать так, чтобы по возможности выполнялись все роли, необходимые для эффективной деятельности.

Подбирая людей в команду, руководитель, как правило, ориентируется на имеющиеся у них навыки, знания и опыт. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.

Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу и охватывают: вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль определяется нашими врожденными личными качествами и приобретенным поведением.

Выделяют девять командных ролей. Каждая из них приобретает особую значимость в определенный период времени.

Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи. На первый план здесь выходит генератор идей – человек с идеями, обладающий богатым воображением и умением решать нестандартные проблемы. Далее следует оценить, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи. Здесь требуются оценщик и исполнитель. Оценщик — рассудительный, проницательный, обладающий стратегическим мышлением – будет сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды. Исполнитель – дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный – умеет реализовывать идеи в практических действиях. На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Для этого он должен уметь четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия.

Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного организатора (творца). Его недостаточная гибкость компенсируются работоспособностью, развитым чувством долга, приверженности к идее. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов – экстраверсия, энтузиазм, общительность.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом. Он мягкий, дипломатичный, умеет слушать, чувствителен по отношению к людям. Если в процессе работы, выполняемой командой, возникает необходимость в редко встречающихся навыках и знаниях, на первый план выходит специалист. Роль старательного и добросовестного доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий. Он же контролирует сроки выполнения поручений.

Практика показывает, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания.

Что нужно помнить при формировании функционально-ролевой структуры группы?

1. Не в каждую группу непременно должно входить девять членов — по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. И наоборот – одну роль могут играть 2 и более человек.

2. Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей. В этом случае нужно либо пополнить ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать имеющихся членов на выполнение соответствующих ролей.

3. Должен быть обеспечен баланс всех ролей, без доминирования по численности какой-либо одной. Особое внимание следует уделить подбору людей на роли «координатора» и «мыслителя». «Координатор» по сути – это лидер, и он должен быть один, так же как и один сильный «мыслитель». Если в группе несколько «координаторов» или «мыслителей», она рискует погрязнуть в бесплодных дебатах и дискуссиях, а в крайнем случае – распасться.

Мария Маслюкова, эксперт «Консультанта» Журнал «Консультант» № 9, 2005 год

Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех. Именно так считает Рэймонд Белбин, доктор психологических наук, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и комиссии Европейского Сообщества. Впервые в России на конференции, организованной Представительством фирмы Kievits Ltd в России, он лично представил свою знаменитую теорию командных ролей.

Хорошо известно, что состав руководства и стиль управления компанией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире теория управления понималась исключительно с позиции иерархии — во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное — правильно определить роль каждого члена команды.

— Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов, — рассказал доктор Белбин. — В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост — необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека.

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая компания, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет только свою роль. По теории г-на Белбина таких ролей девять. Для их определения он разработал специальную программу. Мы в свою очередь публикуем таблицу, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике (см. таблицу №1).

Каждая роль имеет преимущества и недостатки. Причем абсолютно не страшно, если слабости допустимые. Но, если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.

У каждого менеджера своя роль

Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от поставленной задачи и конкретной ситуации.

По словам г-на Белбина, существуют три категории ролей в команде.

Возникает вопрос — когда и какие роли следует привлекать? Вот простой пример. Если вам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать «Интеллектуальные роли» — генератора идей, специалиста и аналитика-стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы «люди действий» (шейпер, педант, реализатор).

Как читает выступившая на конференции Елена Завьялова, доктор психологических наук, профессор кафедры управления персоналом факультета менеджмента СпбГУ, роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал предопределен не фатально, а формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды. Например, в российских компаниях преобладают ролей исполнительского плана.

Как утверждает г-н Белбин, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы (см. таблицу №2).

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга.

Иногда тот или иной сотрудник может не подходить компании. Но стоит его «дополнить» другой ролью, как ситуация в корне изменится. Например, ваш менеджер постоянно выдает идеи, которые вам кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.

Главное — чтобы команда была

Итак, вы определились с ролями и теперь нужно тщательно подобрать хорошую команду. По словам г-на Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

Во-первых, команда имеет ограниченный размер. Она не может состоять из 60, 100,200 человек. По мнению Белбина, оптимальный состав — 4-6 работников. Причем четное число не случайно — оно связано с ролевыми парами:

— Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Что это даст? Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату.

Во-вторых, в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие — сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление. Например, большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и не учитываются мнения других. «Культ личности» препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.

Таким образом, чтобы добиться успеха, необходимо использовать менеджмент «новой эпохи», где доминирует не лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

Таблица 1. Характеристика ролей в команде по Белбину

Роль	Характеристика	Допустимые недостатки	Недопустимые недостатки
Генератор	Новатор, генерирует идеи, решает сложные проблемы. Часто это интроверты, очень чувствительны к критике и похвале. Генератор нужен на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места.	«не от мира сего», витает «в облаках»	Отстаивает право собственности на идею, пренебрегает сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты.
Исследователь ресурсов	Предприимчив, быстро видит новые возможности. Подходит для проведения переговоров. Обладает способностью думать на ходу и «прощупывать» людей для получения от них информации.	Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны, энтузиазм быстро угасает.	Разочаровывает клиентов тем, что игнорирует договоренности.
Координатор	Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением.	Манипулирует людьми Склонны к столкновениям с Шейперами из-за противоположности их стилей менеджмента.	Присваивает себе достижения команды.
Шейпер	Человек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других. Работать. Как правило, он хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала.	Раздражает окружающих, агрессивен.	Если кого-то оскорбляет, то не способен поправить ситуацию с помощью юмора
Аналитик-стратег	Внимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается.	Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения.	Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды
Душа команды	Отзывчивый. Основная опора в команде. Гибкий, лояльный, предотвращает конфликты. В его присутствии дух укрепляется, и люди лучше сотрудничают друг с другом.	Не способен принимать решения	Избегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе
Реализатор	Организован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о своих интересах.	Медленно принимает все новое	Сопротивляется новшествам, может проявлять признаки жестокости
Педант	Старательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядят невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично ее выполнять.	Не готов делегировать полномочия	Одержимость в поведении
Специалист	Увлечен, высоко профессионален в определенной области. Предан своему делу. Чаще всего обладает редкой квалификацией. Его внимание сфокусировано на поддержании профессионального уровня.	Ограничены интересы	Игнорирует все, что вне области его компетенции

Таблица 2. Совместимость ролей.

	Реализатор — применяет, реализует	Специалист — специфицирует узконаправленно	Исследователь ресурсов — видит новые возможности	Шейпер — движет
Генератор идей — теоретизирует идеи
Координатор — обобщает
Педант — совершенствует и дорабатывает
Душа команды — поддерживает, сплачивает

Версия для печати

УДК 378.14

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА РАЗРАБОТКИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЕКТОРАЛЬНОЙ РАМКИ КВАЛИФИКАЦИЙ

Аннотация. В статье представлен подход к распределению функциональных ролей между участниками проекта разработки и использования секторальной рамки квалификаций, описываются ключевые роли проекта, представляется пример матрицы ответственности проекта.

Ключевые слова: секторальная рамка квалификаций, функциональные роли, командные роли, матрица ответственности.

FUNCTIONAL ROLES OF THE PROJECT OF THE DEVELOPMENT AND APPLICATION OF SECTORAL QUALIFICATIONS FRAMEWORK

Keywords: Sectoral Qualifications Framework, functional roles, team roles, responsibility matrix.

Важной задачей разработки и использования секторальной рамки квалификаций является определение и документационное оформление ролей, ответственности и подотчетности всех участников проекта.

Согласно PMBOK1 , «управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта».

Каждый участник проекта в процессе разработки и использования секторальной рамки квалификаций с одной стороны выполняет определенную функциональную роль, а с другой стороны — командную.

Функциональные роли относятся к должностным обязанностям и охватывают навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками проекта. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в проекте: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и с временными ролями они могут справляться эффективно .

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

© А.Е. Митрофанова, В.Ю. Линник, 2014

1 Project Management Body of Knowledge

A.Е. Митрофанова

B.Ю. Линник

A. Mitrofanova V. Linnik

Т.е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.

Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принципами.

Определение ролей проекта

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.

Роль в проекте (проектнаяроль) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий: выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.

Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта, качество выполнения работ, ставит под угрозу цели проекта. Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.

Ключевые роли в проекте играют куратор (спонсор) проекта со стороны заказчика и менеджер (руководитель) проекта со стороны исполнителя.

Куратор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта. Куратором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта.

Менеджер (руководитель) отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер (руководитель) проекта отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Команда управления проектом включает администратора проекта и системного аналитика. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.

В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов .

Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т.д.).

Помимо выше названных участников проекта, при разработке секторальной рамки квалификаций (СРК) также необходимо привлечение сторонних участников —

представителей бизнес-среды (работодателей) и академической среды (вузов) — в качестве экспертов по трудовым функциям и экспертов по оценке результатов обучения .

Таким образом, на различных этапах разработки и использования СРК целесообразно выделить следующих участников (табл. 1):

Таблица 1

Ключевые роли проекта разработки и использования СРК

Роли в процессе разработки и использования СРК Функции Этапы разработки и использования СРК Носители ролей

1 2 3 4

Куратор Обеспечивает общий контроль и поддержку, согласование Все этапы формирования СРК Представители Министерств (Минобрнауки, Минтруда и др.), европейского сообщества

Руководитель Разрабатывает планы работы; Собирает совещания команды проекта для решения оперативных вопросов; Определяет процедуру сбора информации по проекту, документов, отчетов; Разрабатывает и контролирует План управления проектом; Осуществляет интеграцию всех областей управления проектом; Формирует обоснование проекта; Отвечает за качество управления проектом Все этапы формирования СРК Руководитель группы разработчиков

Админи-стратор Организовывает обмен информацией; Ведет информационную базу; Организует реагирование на поступающие вопросы от участников Формирование и ведение базы данных; Окончательное представление всех матриц и СРК в базе Участник группы разработчиков

Системный аналитик Проводит заполнение паспорта СРК; Контролирует заполнение СРК на всех этапах; Проводит работу с заинтересованными лицами (интервью, опросы, мозговые штурмы, фокус-группы и т.д.) Все этапы формирования СРК Участник группы разработчиков

Эксперты по оценке трудовых функций Дополнение перечня трудовых функций; Корректировка перечня трудовых функций, Формулировок трудовых функций Дополнение перечня ТФ; Корректировка, дополнение знаний, умений, общих компетенций по ТФ; Представители бизнес-среды (работодателей)

Продолжение табл. 1

1 2 3 4

Формирование

перечня

Эксперты по оценке результатов обучения Корректировка перечня и формулировок результатов обучения (знаний, умений, компетенций), Дополнение перечня результатов обучения и его группировка; Определение путей их достижения и рекомендуемых должностей Представители академической среды (вузов)

Матрица ответственности проекта

Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности, наиболее распространенный вариант которой известен как ЯЛО-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС1 включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.

Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.

Построение матрицы ответственности

1. Перечислить основные работы проекта.

По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР2), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

1. Перечислить группы/роли внутри проектной команды.

По горизонтали в матрице перечисляются группы / роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы / роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта.

2. Закодировать матрицу ответственности.

С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1 Корпоративные информационные системы

2 Иерархическая структура работ

распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

Таблица 2

Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)

Обозначение Расшифровка Описание

Исп. (R) Исполнитель (Responsible) Исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации. У каждой задачи должен быть хотя бы один исполнитель

Утв. (A) Утверждающий (Accountable) Полностью отвечает за исполнение этапа/задачи, вправе принимать решения по способу реализации. В качестве ответственного за задачу может назначаться только один человек

^гл. (C) Согласующий (Consult before doing) Оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации. Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер

Н. (I) Наблюдатель (Inform after doing) Может оказывать консультации в ходе решения задач проекта, не несет ответственности. Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер

Примерное распределение функциональных обязанностей команды управления проектом представлено в табл.3.

Таблица 3

Распределение функциональных обязанностей команды управления проектом

Этапы работ Куратор Руководитель Администратор Аналитик Эксперты по оценке ТФ Эксперты по оценке РО

1 2 3 4 5 6 7

1. Определение основных парамет ров СРК

Определение основных направлений I A R

Определение областей проф. деятельности I A R

Определение видов экономической деятельности I A R

Определение видов проф. деятельности I A R

Продолжение табл. 3

1 2 3 4 5 6 7

2. Описание трудовых функций

Описание ТФ и групп ТФ I Л я

из проф. стандарта

Дополнение перечня ТФ I Л я С

Корректировка перечня и формулировок ТФ I Л я

Построение функциональной карты Л я

3. Оценка трудовых функций

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Описание знаний, умений, I Л я

общих компетенций по

ТФ из проф.стандарта

Корректировка, I Л я С С

дополнение знаний,

умений, общих

компетенций по ТФ

Построение матрицы Л я

соответствия результатов обучения и ТФ

4. Распределение трудовых функций по квалификационным уровням

Описание I Л я

квалификационных уровней из НРК

Оценка сложности, I Л я

независимости;

выделение подуровней

Построение квалификационной Л я

матрицы

5. Построение СРК

Обобщенная группировка I Л я С

результатов обучения

Определение путей I Л я С

достижения и

рекомендуемых

должностей

Построение секторальной рамки квалификаций Л я

3. Инициировать использование матрицы и включить процедуру использования матрицы ответственности в документ «План управления проектом».

После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.

Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.

В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 3 в левом столбце

перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции по методу RACI.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Библиографический список

3. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Компьютерное издательство Диалектика, 2008. — 414 с.

4. Митрофанова Е., Годин В., Васильева Е. Концепция рамки квалификации в сфере информационных технологий на основе требований профессиональных стандартов // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2014. № 3. С. 223-229.

Для успешного управления бизнесом, работодателю нужны сотрудники с разными типами личности. Особенно их правильное сочетание важно для небольшого бизнеса, где людям часто приходиться взаимодействовать более тесно, чем в крупной организации.

«В маленькой компании негде спрятаться, — считает Гэби Кора, главный консультант и автор статьи «Управление под давлением: как не перегореть, стать энергичнее и улучшить свое самочувствие. — Для владельцев маленьких компаний особенно важно уделять внимание подбору правильного человека для каждого вида деятельности и корпоративной культуре».

Существует несколько личностных типов, в которых нуждается любая организация. Издание «BusinessNewsDaily» пригласило команду из нескольких агентов по найму, консультантов и психологов для того, чтобы определить наиболее важные личностные характеристики, которые нужно учитывать, нанимая человека на работу. Получилось, что наиболее важные типы личности в команде профессионалов таковы:

Ваша полная противоположность

У владельцев небольших компаний существует тенденция нанимать на работу людей, похожих на них самих, но часто этот подход оказывается ошибочным, потому что никто не может быть профи во всех сферах бизнеса. «Может показаться правильным нанимать на работу людей, похожих друг на друга и на вас, чтобы было меньше разногласий, но это препятствует росту», – утверждает Бэт Гилфизер, исполнительный директор и учредитель агентства «Seven Step Recruiting».

Промоутер

«Хороший маркетолог абсолютно необходим маленькому бизнесу», – уверен Герб Гринберг, исполнительный директор и учредитель консалтинговой кадровой компании «Caliper Corporation» и разработчик программы Caliper Profile для оценки индивидуальности и соответствия работе. «Маркетолог работает для того, чтобы через видение предпринимателя создать брэнд». Этот тип личности источает уверенность в себе, чувство своей необходимости и готовность рисковать.

Многофункциональный работник

«Нужны люди, которые могут не зацикливаться на определенной роли, а делать всё, что необходимо, особенно в малом бизнесе», – полагает Рон Сэлевач, учредитель и исполнительный директор Центра по управлению кадрами, провайдер программного обеспечения для обнаружения талантов. «Маленький бизнес нуждается в людях, которые способны не только выносить хаос, но и процветать в нем».

Принимающий решения

«Вам нужны люди, которые могут принимать решения сами, – говорит Сэлевач. – Как владелец вы не можете быть везде и принимать все решения, и вы не должны постоянно участвовать в любом незначительном мероприятии». Вам нужен кто-то, кто не боится сделать шаг самостоятельно».

Стратег

«Такого человека действительно необходимо иметь в команде, – считает психолог в сфере построения карьеры Айлин Шарага. – Вам нужен кто-то, с кем можно обсудить долгосрочные цели, кто имеет представление о будущем компании и стратегический план по его достижению».

Организатор

Шарага утверждает, что этот тип личности не менее важен, чем стратег. «Лучшие идеи превратятся в ничто, если у вас не будет человека, целенаправленно претворяющего их в жизнь», – уверена она.

Предусмотрительный

Этот тип личности необходим как противовес тем, кто рискует. «Такие люди не расположены к риску, но иногда нужны люди, обеспечивающие стабильность и справедливость и предохраняющие ваш бизнес от заведомо недостижимых целей».

Помощник

«Такие люди хотят помогать другим и им достаточно просто слышать слова благодарности за свои старания», – говорит Гринберг. В них сочетаются административные качества, внимание к деталям и чувство собственной необходимости, их внутренняя сила помогает им разбираться с недовольными клиентами.

Аналитик

«Кто-то, кто может взвесить оправданность рисков», – поясняет Пэпп.

Исполнитель

«Как владельцу небольшого бизнеса, мне нужен человек, которому я запросто смогу поручить проект, и он не отложит его в долгий ящик», – говорит Эрик Пэпп, лектор, тренер и автор книги «Ваш выбор – лидерство».