Сервисные компании

Сервисные компании. Франчайзы

В какой мере КЭА применим к анализу сервисных компаний? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала рассмотреть, а что, собственно, такое сервисные компании, что объединяет их между собой и что отличает от компаний, производящих продукты.

Фирмы, производящие программное обеспечение для компаний-заказчиков, юридические консультации, аудиторские фирмы, рестораны, гаражи по ремонту автомобилей, врачебные кабинеты и даже публичные дома — это все сервисные компании. Они все предлагают услуги специалистов определенной квалификации, тратящих на каждого конкретного клиента определенное количество времени, которое должно быть оплачено исходя из рыночной цены времени данных специалистов. Конечным продаваемым продуктом является конкретная услуга конкретному клиенту. А это значит, что процесс конечного производства этой услуги начинается только после ее продажи (т. е. после того, как именно этот клиент ее заказал).

Прямо противоположная ситуация с индустриальным производством товара. Мы приходим в магазин фирменной одежды, где выставлены на продажу уже готовые вещи. Мы приходим покупать часы, которые уже произведены. Процесс производства того и другого уже закончен. И продажа начинается лишь сейчас.

Вы скажете, что не так давно и одежду приходили шить к портному, и часы когда-то богатые люди заказывали непосредственно часовых дел мастеру. Все верно, значит, в то время процесс изготовления и того, и другого был сервисом. Это доказывает, что многие индустриальные производства возникли из сервисов в результате развития технологии и стандартизации. С другой стороны, многие сервисы не переходят пока в разряд индустриального производства товаров потому, что пока еще нет отлаженной технологии для их серийного производства. Говоря о степенях кастомизации продукта в третьей части данной книги, мы будем называть такое индивидуальное сервисное производство под каждого конкретного потребителя «доиндустриальным производством».

К настоящему моменту две основные группы сервисов не перешли в индустриальные производства. Первая — это сервисы «интеллектуалоемкие», те, где требуется осмысление человеком конкретной ситуации. Например, врачи, юристы, налоговые консультанты, художники. В будущем системы искусственного интеллекта и всеобщая компьютеризация переведут многое из того, что сейчас является сервисом, в продукты. Например, уже сегодня многие американцы, у которых налоги типичны, а процесс их уплаты прост, пользуются программой, которая помогает им заполнить налоговые декларации, что-то списать с налогообложения, подсчитать, сколько осталось доплатить (или попросить вернуть). Однако полностью налоговые услуги никогда не перейдут в компьютерные продукты потому, что всегда будут люди, нуждающиеся в изобретательных советах. Полностью же формализовать и имитировать человеческую изобретательность все равно невозможно. Тот же частичный переход от сервиса к продуктам ожидает и другие «интеллектуалоемкие» сервисы.

Вторая группа сервисов — это сервисы, основанные на факторе человеческого соучастия. Сочувственный взгляд медсестры не заменит никакая сверхсовременная аппаратура. Часто можно видеть, как одни люди покупают кофе и шоколадку в аппарате, а другие то же самое предпочитают брать у рядом стоящей лотошницы. Просто первым важнее скорость, а вторым — человеческий контакт. Такое динамическое равновесие между индустриальным производством и сервисом может длиться сколь угодно долго.

Другой отличительной чертой сервиса от индустриального производства является то, что производитель услуги обычно должен находиться там же, где и тот, кому эта услуга предоставляется. Только недавно появились юридические консультации по телефону или Интернету. Но в основном трубочист должен находиться рядом с трубой, а массажист — со спиной.

Сервисная экономика в индустриально-развитых странах наполнена компаниями первого и второго уровня более, чем любой другой сектор. Это и неудивительно. Ведь нет необходимости в больших изначальных капиталовложениях в орудия производства. Одно дело купить авторемонтную мастерскую ценой в несколько сотен тысяч долларов, а другое дело приобрести завод по производству пусть даже не автомобилей, а всего лишь прокладок в моторы за многие десятки миллионов долларов.

Именно «первоэтапная» сервисная компания — идеальный старт для профессионалов, желающих попробовать себя в бизнесе. Один юрист пойдет работать в крупную международную юридическую корпорацию, другой откроет свой собственный офис. Не то чтобы шансов заработать деньги у второго было больше (скорее, наоборот), но какой-то процент людей всегда будет стремиться работать на себя.

Природа сервисной индустрии предрасполагает к тому, чтобы непосредственно с потребителем работала компания с атмосферой «первоэтапной» или, максимум, «второэтапной» фирмы. Дело в том, что будучи привязанной к условиям жизни конкретного района, маленькая компания лучше ориентируется в том, как вести себя и продавать в этих конкретных локальных условиях. При этом распространить именно данный стиль со всеми его оттенками на другие районы было бы ошибкой. Крупная же «третьеэтапная» компания должна слишком многое усреднить по всем своим подразделениям во всех регионах. Сотрудники «третьеэтапной» компании имеют меньше стимула быть изобретательными и продавать свой сервис эффективнее (каждый из них меньше рискует).

Так что же, описанный нами тренд роста компаний от «первоэтапных» к «третьеэтапным» по мере эволюционирования рынка от первого к третьему этапу не работает в сервисной индустрии? Работает, и очень эффективно, но в специальной форме, называемой франчайзом!

Франчайз, известный всем, — это Mc Donalds. Давайте рассмотрим, как он устроен. Каждый конкретный ресторанчик принадлежит отдельному владельцу или группе владельцев. С этой точки зрения он является отдельной компанией, финансовый успех или неудача которой не зависят напрямую от судьбы тысяч других Mc Donalds, принадлежащих другим владельцам. Что делает Mc Donalds? Обеспечивает ресторанный сервис. А теперь составим таблицу функций, которые выполняет обычный ресторан и каждый отдельно взятый Mc Donalds.

Обычный ресторан Mc Donalds приготовление пищи + — /+ обслуживание покупателя + + Реклама + — разработка ассортимента + — выбор дизайна + — выбор оптимального оборудования + — переговоры с поставщиками о ценах + — обучение персонала + — /+ разработка пакета юридических и финансовых правил +.

Как мы видим, каждый Mc Donalds выполняет лишь немногие из функций, обязательных для обычного ресторана. Практически единственной функцией, сохранившейся в отдельно взятом Mc Donalds, является обслуживание покупателя, т. е. сервис. Но ведь предоставление сервиса и есть основная функция любой компании сервисной индустрии. Все остальные функции — вспомогательные. Ресторан закупает продукты, готовит, обеспечивает дизайн интерьера — все лишь для того, чтобы иметь возможность предоставить сервис, за который платит потребитель.

Так что же, в ресторанах Mc Donalds остальные функции отсутствуют или не выполняются? Конечно выполняются, причем очень эффективно. Взять, например, рекламу или дизайн. Трудно найти сегодня человека, который бы не знал, что такое Mc Donalds и как он выглядит. Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе, что вы едете по скоростному шоссе между двумя городами. Вы проголодались. Вам нужно срочно поесть, но кататься по неизвестным вам окрестностям некогда. С дороги вы видите крупную вывеску Turly-Murly. Станете вы сходить с шоссе, не зная, ресторан это, авторемонтная мастерская, гостиница или что-нибудь еще? Но вслед за этим вы видите вывеску Mc Donalds. Не являясь большим поклонником «усредненной кухни», вы, вероятнее всего, свернете туда.

Так кто же выполняет все эти функции, если не сам ресторан? Сеть! Франчайзинговая сеть, к которой он принадлежит. И понятно, почему у нее это получается. На централизованных фабриках, где стоит дорогое оборудование огромной производительности, изготавливаются полуфабрикаты, доставляемые затем в рестораны. Разумеется, ни один из них не смог бы позволить себе оборудование такой производительности (да и смысла это не имело бы). Значит, за счет крупного централизованного производства цена продукции снизилась (экономика шкал — экономия, обусловленная увеличением масштаба производства).

Более того, в каждом конкретном Mc Donalds пропала необходимость в высококвалифицированном сотруднике — поваре. Как и в любом производстве, экономический эффект достигается, когда большое количество исполнителей становится возможным заменить исполнителями более низкой квалификации. И действительно, как мы видим, в американских Mc Donalds разогревают уже готовые полуфабрикаты низкооплачиваемые школьники старших классов и люди с доходом явно ниже того, что пришлось бы платить даже самому малоквалифицированному повару.

Большая сеть может оговорить такие ценовые скидки с любым поставщиком сырья, оборудования или с юридической компанией, какие были бы недоступны никаким ресторанам в одиночку. То же относится и к рекламе. Реклама Mc Donalds по телевидению относится в равной степени ко всем ресторанам сети сразу. Минута телеэфира стоит одинаково, рекламируем ли мы одну конкретную точку, или цена распределена между тысячами ресторанов.

Таким образом, являясь отдельной компанией с точки зрения владения акциями, каждый Mc Donalds не является полностью самостоятельным автономным бизнес-организмом. Ряд жизненно важных функций, без которых работа любого конкретного ресторана была бы невозможна, передана сети в целом. Это имеет биологическую аналогию — муравейник. При видимой автономности каждого отдельного муравья полностью функциональным организмом является лишь весь муравейник. Ни один отдельный муравей не сможет обеспечить выполнение целого ряда необходимых биологических функций, например, размножение или пищеварение. Муравейник же в целом, конечно, способен обеспечить их выполнение. В то же время отдельный муравей имеет и свою собственную судьбу. Например, он может уйти далеко от муравейника или быть раздавленным нашим каблуком.

Франчайз — это «третьеэтапная» компания, объединяющая в себе функционально-зависимые, но финансово автономные компании второго уровня. Причем этим «второэтапным» компаниям предопределено оставаться таковыми, и им самим никогда не превратиться в компании третьего этапа.

В биологическом организме каждая отдельная его клетка находится под контролем организма в целом и снабжает этот организм чем-то для него необходимым. То же происходит и во франчайзе. Франчайз контролирует каждый конкретный бизнес, принадлежащий сети, по ряду ключевых моментов:

Месторасположение. Сети разрешают постройку своих новых бизнесов только в местах, которые они считают полезными и которые не будут негативно сказываться на сети и ее прибыльности. Новый Mc Donalds нельзя построить где угодно.

Зона операций. Франчайз отводит каждой имеющейся в сети компании определенную территорию, достигая тем самым того, что компании не мешают друг другу, но и неохваченной территории тоже не остается.

Использование материалов, продуктов, и инструментов. Компании, объединенные во франчайз, могут использовать лишь то сырье, оборудование и инструменты, которые одобрены франчайзом. Ничего другого компаниями использовано быть не может. С одной стороны, это ограничивает их свободу, с другой, потребители уверены в контроле качества и спокойнее чувствуют себя, чем с неизвестной маленькой фирмой.

Контроль качества и метод работы. Компании, нарушающие норматив франчайза, могут подорвать его репутацию. В силу этого франчайз контролирует эти ключевые моменты работы.

Дизайн. Схожесть дизайна всех компаний в сети может являться важной частью рекламы и операций данного франчайза. Поэтому франчайзы зачастую строго контролируют внешний вид помещения, одежды сотрудников и даже участка перед зданием, требуя соблюдения единообразия.

Чем же снабжают отдельные компании франчайз в целом? Во-первых, деньгами. А во-вторых, видимым эффектом присутствия. Денежные поступления от индивидуальных компаний идут в трех формах (необязательно во всех):

Изначальная плата за право открыть собственный филиал данного франчайза. Причем, оплачивая приобретение компании второго этапа, покупатель приобретает доступ ко всей мощи компании третьего этапа

Процент с продаж, производимых компанией-филиалом

Взносы на рекламу франчайза.

При этом так же, как каждая индивидуальная «второэтапная» компания внутри франчайза подвержена своим собственным рискам и неудачам, так и «третьеэтапный» франчайз в целом должен контролировать динамику своего роста, чтобы не потерять стабильность и иметь возможность качественно предоставлять своим компаниям все необходимые сервисы.

Трудно представить себе сегодня ту сферу сервиса, в которой не было бы франчайзов. Бензоколонки, салоны красоты, туристические агентства, сети магазинов, цветочные и садовые салоны, мастерские по обустройству дома, авторемонтные мастерские и многое другое. Интересно, что многие сервисные компании, не называющие себя франчайзами, во многом переняли тот стиль работы, в котором подразделения, действующие как «второэтапные» компании внутри франчайза, объединены в целостную «третьеэтапную» компанию. Основное отличие наиболее крупных финансовых, консультационных и аудиторских компаниий от классических франчайзов лишь то, что их филиалы нельзя купить. Они утверждаются «сверху».

То же относится и к страховым компаниям, таким как американские HMO (health management organisation). HMO — это организация здравоохранения, имеющая группу медицинских учреждений (клиник, госпиталей, лабораторий, врачебных офисов) для лечения членов этой организации, вносящих средства в ее фонд и имеющих право в случае болезни обратиться в любое из ее медицинских учреждений. Даже некоторые наиболее крупные международные благотворительные организации, например, United Way, представляют собой сеть полуавтономных зарегистрированных каждая отдельно местных организаций (United Way Alabama, United Way Nebraska, United Way Massachusetts и т. д.).

И какой бы франчайз мы ни взяли, выясняется, что «второэтапные» компании объединяются в «третьеэтапную» структуру по одной из двух основных причин: это удешевляет производство их услуги это предоставляет доступ к более широкому кругу потребителей.

Примером последнего является объединение во франчайз курортов, каждый из которых начинает продаваться и рекламироваться всеми остальными местами отдыха из данной сети по всему миру. Не примкнув к франчайзу, курорту пришлось бы рекламировать себя лишь своими силами (вероятнее всего, локально, так как создавать международную сеть лишь для него одного было бы неоправданно).

При этом, в отличие от индустриального производства, для которого рынки третьего уровня рано или поздно оказываются в руках «третьеэтапных» компаний, сервисные рынки предрасполагают к определенному пропорциональному представительству на них «третьеэтапных» франчайзов и имеющих свое индивидуальное лицо компаний первого и второго уровня. При том что Mc Donalds может накормить всю Америку (если не весь мир), это никак не угрожает симпатичным ресторанчикам, в которых своя атмосфера, свой дизайн, своя кухня, свой дух. Маленькие сервисные компании могут сосуществовать с франчайзами по одной из трех причин: они еще дешевле (обычно за счет более низкого качества или эксплуатации менее оплачиваемой группы сотрудников) они предлагают более высокое качество сервиса для группы потребителей, которым в данном случае цена не важна люди хотят чего-то необычного.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Рано или поздно каждый из нас везет машину на сервис, иногда сталкиваясь с некачественно оказанной услугой. Например, кто-то не может смириться с плохой покраской или считает, что СТО неправомерно затягивает ремонт. На что в подобном случае вправе рассчитывать потребитель и есть ли смысл доводить конфликт до суда? А с недавними поправками в техрегламент о запрете на использование б/у запчастей возникают вопросы о контроле и последствиях починки авто с помощью такого рода «бэушки». Еще один аспект — санкции и легализация, которые действуют в отношении тюнинга и построек машины с нуля.

О законодательных нюансах вокруг сервиса, б/у деталей и «переделок» авто, с которыми чаще всего имеют дело белорусы, а также о защите их прав нам рассказал юрист — , кандидат юридических наук Улахович Илья. Напомним, он долгое время возглавлял юридические службы крупных частных и государственных предприятий, работал доцентом кафедры ведущего вуза, стаж его юридической практики — 19 лет, в данный момент осуществляет адвокатскую деятельность в составе Минской областной коллегии адвокатов на индивидуальной основе.

Улахович Илья, адвокат, кандидат юридических наук

— Если автовладелец решает ремонтировать/обслуживать свою машину на частной СТО, как он может убедиться в легальности автосервиса?

— В уголке потребителя вне зависимости от того, оказываются ли услуги юридическим или физическим лицом, должны быть размещены следующие документы и информация:

Потребителю по его требованию предоставляется возможность ознакомиться с законом Республики Беларусь «О защите прав потребителей», а также с подлинником или оформленной в установленном порядке копией сертификата соответствия на оказываемые услуги. Работник исполнителя, непосредственно обслуживающий потребителей, должен быть обеспечен нагрудным знаком с указанием в нем наименования (фирменного наименования) исполнителя (если исполнителем является индивидуальный предприниматель, то его фамилии, собственного имени, отчества), должности, фамилии, собственного имени, отчества работника исполнителя.

— На чем акцентировать внимание при обращении на частные станции? Должен ли заключаться договор на оказание услуг (всегда ли он заключается?), обязаны ли оговариваться сроки работ, выдаваться заказ-наряды, акты и чек после оплаты?

— Согласно требованиям законодательства любая СТО должна оперировать одинаковым объемом документов, среди которых числятся заявка, заказ, подлежащие обязательной регистрации в соответствующих журналах СТО, акт выполненных работ, приемо-сдаточные акты.

— Что делать, если возникают претензии по качеству покраски/ремонта/техобслуживания? Что вправе требовать клиент? Как это регламентируется законом в случае частных автосервисов и какие документы нужно иметь при себе, чтобы рассчитывать на устранение недостатков?

— Претензии по качеству и объему выполненных работ по обслуживанию могут быть предъявлены заказчиком в течение гарантийных сроков. На бытовые услуги по техническому обслуживанию и ремонту механического транспортного средства устанавливаются следующие гарантийные сроки:

— техническое обслуживание — 20 дней или пробег не более 2 000 км с даты приемки механического транспортного средства потребителем (в зависимости от того, какое из этих обстоятельств наступит раньше);

— ремонт — 30 дней или пробег не более 2 000 км с даты приемки механического транспортного средства потребителем (в зависимости от того, какое из этих обстоятельств наступит раньше);

— ремонт кузова и его элементов — 6 месяцев с даты приемки механического транспортного средства потребителем;

— полная и частичная окраска — 6 месяцев с даты приемки механического транспортного средства потребителем.

Указанные гарантийные сроки являются минимальными и могут быть увеличены исполнителем в соответствии с его технологическими возможностями. Гарантийные обязательства исполнитель оформляет в документе, подтверждающем факт оказания бытовой услуги, либо в гарантийном талоне.

— Кто будет оплачивать экспертизу, если клиент недоволен, а сервис считает, что выполнил все качественно, в полном объеме и в срок?

— Экспертизу проводит исполнитель за свой счет. В случае несогласия ее можно обжаловать в суде либо провести за свой счет. В итоге все затраты несет проигравшая сторона.

— Иногда встречаются жалобы на то, что машину долго продержали в ремонте. Мол, был занят подъемник, куда-то пропал специалист и так далее. В итоге на работу, которую можно было сделать за два часа, ушел весь день. С точки зрения законодательства фиксируются ли сроки ремонта на частной СТО и может ли клиент что-то требовать, если они нарушаются?

— В заказе, который должна оформлять любая СТО, обязан быть указан срок выполнения работ. Его продление согласовывается в письменной форме. На данный вид правоотношений распространяются Правила бытового обслуживания населения и закон «О правах потребителей», предусматривающий серьезные штрафные санкции за просрочку.

— Если клиент приезжает со своими запчастями, вправе ли сервис отказать ему в гарантии на оказанные работы по их замене?

— Если заказчик и исполнитель работ не связаны ранее заключенными договорами, которые могут предусматривать использование только определенных запасных частей, то не вправе.

— Если владелец авто хочет присутствовать на сервисе во время выполнения работ, запрещено ли это по закону?

— Это возможно, если такое присутствие допускается нормами техники безопасности, распространяющимися на определенную СТО.

— Что делать, если автомобиль повредили на станции? Допустим, мастер выгонял машину и забыл закрыть дверь. Она зацепилась за стойку подъемника и выломалась из петель.

— В первую очередь повреждение автомобиля нужно документально зафиксировать (фото, видео). Далее необходимо в произвольной форме написать претензию СТО и зарегистрировать ее в журнале входящей корреспонденции. В случае отказа зарегистрировать претензию ее можно направить заказным письмом. При наличии спора решение будет принято либо переговорным путем, либо при посредничестве суда общей юрисдикции.

— Иногда в интернете встречаются истории, когда сотрудник СТО взял машину клиента «покататься» без его ведома либо когда владелец автомобиля не заплатил за выполненную работу, так как посчитал, что она сделана с дефектами и недостатками, а в ответ сервис удерживал машину. Насколько законны действия автосервиса в обоих случаях и что за это грозит?

— Если мастер решит «покататься» на машине без ведома ее хозяина, то дело может закончиться и привлечением к уголовной ответственности (зависит от многих факторов в каждой конкретной ситуации). А вот удержание является гражданско-правовым приемом, поскольку Гражданский кодекс РБ предусматривает возможность удержания имущества при невыполнении контрагентом встречных обязательств.

Конфликт на СТО с покраской Kia: «Заплатишь за ремонт — увидишь машину»

— Можно ли ремонтировать свой автомобиль в гараже? Есть ли законодательные запреты на это?

— Гражданин, несомненно, имеет право на ремонт своего авто в гараже. Более того, если он зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя и получил необходимую разрешительную документацию, то и чужие автомобили он вправе ремонтировать в гараже.

— Одна из горячих тем последних дней — пакет изменений № 3 к техническому регламенту Таможенного союза «О безопасности колесных транспортных средств» (ТР ТС 018/2011), который также затронет простых автовладельцев в части ремонта и содержания их машин. В частности, речь идет про список б/у запчастей, которые будет запрещено устанавливать на автомобили в ходе ремонта. Бытует мнение, что люди все равно продолжат покупать «бэушку» и чинить авто в гаражах. Как это могут контролировать и что будет, если станет известно, что использовали «запрещенную» запчасть? Кого накажут: автовладельца или автосервис, который выполнил ремонт?

— Сложно сказать, как этот процесс планируют контролировать. Полагаю, что ответственность здесь будет наступать постфактум, т. е. если человек пострадал в аварии из-за рулевой рейки, установленной не по правилам (б/у рейки, но не новой, как это положено), то к ответственности привлекут не только виновника ДТП, но и того, кто установил вместо новой рейки б/у.

Оригинальная «бэушка» или новый «китай»? Узнаем мнения импортеров, СТО и продавцов б/у запчастей

— Если авто ремонтируется с использованием б/у запчастей, действует ли гарантия на выполненные работы? Может ли владелец что-то требовать, если после ремонта вылезут «косяки» или выйдет из строя деталь?

— На частных (недилерских) СТО гарантия распространяется на работы, а не на запчасти. Гарантия на детали имеет место, если они являются новыми и установлены на специализированных станциях.

— Отдельная тема — легализация тюнинга. На что конкретно действуют запреты? Где и как можно узаконить «переделки» автомобиля в Беларуси, чтобы без проблем пройти техосмотр? Можно ли по закону зарегистрировать машину, которая была построена с нуля, или целый тюнинг-проект?

— Легковые автомобили и прицепы к ним, сконструированные и изготовленные в индивидуальном порядке, регистрируются после представления заключения аккредитованных испытательных лабораторий о соответствии конструкции транспортного средства установленным требованиям. При конструировании и изготовлении запрещается использование серийно выпускаемых кузовов (рам) и их частей.

Тюнинг по-белорусски: «Хотел ламбо-двери, а получил изуродованную машину с проблемами»

Что касается так называемого тюнинга, то эти вопросы можно выяснить в ТКП 309-2011 (02190) «Государственный технический осмотр транспортных средств. Порядок проведения проверки технического состояния транспортных средств».

Не такой, как все. Белорусский тюнинг: простой, дешевый и беспощадный?

— А что касается тонировки, аэрографии?

— Аэрографию можно легализовать только в случае, если ее оформить рекламой, а тонировка легализуется технически лишь путем использования стекол с определенной маркировкой. В соответствии с законодательством запрещено участие в дорожном движении транспортных средств, на стеклах которых установлены не предусмотренные его конструкцией дополнительные предметы или нанесены покрытия, в том числе пленочные.

Запрещается участие в дорожном движении транспортных средств с тонированными стеклами, степень светопропускания которых менее:

— 70 процентов — для ветрового стекла (стекла, применяемого для остекления переднего проема транспортного средства), передних боковых стекол;

— 70 процентов — для других стекол, если на них не нанесена организацией (заводом-изготовителем) маркировка, содержащая одно из следующих сочетаний знаков: «43R», «V»; «43R», «V-VI»; «AS3»; «43R», «V», «AS3».

Не убедили. В ГАИ отклонили просьбу белорусов о разрешении тонировки

— Что грозит автовладельцу, который самостоятельно поставил обвес, спойлер или раму-«кенгурятник» и ездит в таком тюнинге по городу?

— Инспектор может вынести письменное предписание об устранении выявленных недостатков. За невыполнение предписания грозит административная ответственность.

Читайте и подписывайтесь на наш канал Yandex.Zen

В четвертой статье цикла Елена Цысарь, основатель CSMC (Customer Service Management Center), партнер 4Service Group, глава консалтингового направления, рассказывает об инструментах исследования и контроля качества сервиса как ключевом блоке системы сервис-менеджмента.

Система управления сервисом в крупных и средних компаниях состоит из пяти ключевых элементов: центр ответственности за сервис, стандарты обслуживания, система оценки и контроля сервиса, сервисные HR и PR-процессы, цикличный менеджмент (целеполагание, планирование, подведение итогов – и так на постоянной основе), в некоторых случаях работа с сопротивлением менеджеров и сотрудников фронт-лайна. Целью любой системы управления сервисом является высокий и стабильный уровень обслуживания. Однако невозможно улучшить сервис, не оценивая и не контролируя его. Как понять, что сервис стал конкурентным преимуществом для бизнеса, что клиенты довольны и будут возвращаться в компанию снова и снова? Необходимо выбрать несколько инструментов сервиса и системно, последовательно, стабильно оценивать свою компанию и конкурентов.

Высокий сервис: как понять, что светлое будущее наступило?

Качество сервиса стало модной темой: о нем пишут в СМИ, обсуждают в социальных сетях, ему посвящены книги, тренинги, мастер-классы, стратегические сессии и значительная часть бюджетов. Тональность часто контрастная: от аффективных жалоб на очереди до восторженных отзывов о дружелюбном персонале.

Поэтому тема оценки и контроля сервиса крайне важна. Как понять, что действительно думают клиенты о сервисе, насколько четко выполняются сервисные стандарты и процедуры? Часто одна жалоба, разнесенная через социальную сеть, меняет представление о сервисе у руководителя или PR-менеджера. Но так ли заметен был прецедент плохого сервиса для целевой аудитории, изменился ли сервис в глазах клиента? Ответить на этот вопрос может только грамотно построенный системный замер качества сервиса. Но для начала нужно определиться, что же такое сервис вообще.

Что такое качественный сервис?

В широком смысле сервис включает в себя все параметры восприятия клиентом компании. Согласно наиболее популярной в мире модели качества сервиса Servqual, обслуживание включает в себя физические параметры, надежность, компетентность и отзывчивость бизнеса, способность гарантировать качество, сроки и точность, а также эмпатию сотрудников.

В узком значении слова под сервисом понимают персональный контакт с клиентом в локации или по телефону. В оценку сервиса часто входят такие параметры, как:

· чистота в локации, интерьер;

· скорость обслуживания (время, наличие очереди);

· работа всех категорий персонала (встреча, консультирование, работа с вопросами, прощание, оформление сделки и др.);

· акции и программы лояльности, дополнительные сервисы;

· атмосфера локации (музыка, температура воздуха).

Атрибуты сервиса

Такой набор параметров, важных для клиентов, мы называем атрибутами/критериями/ингредиентами сервиса. Атрибуты сервиса зависят от отрасли, страны, целевой аудитории.

Именно на ценных для клиента атрибутах должны быть выстроены стандарты сервиса. Вес каждого атрибута сервиса должен быть пропорционален влиянию на лояльность потребителя. Например:

Чистота и скорость в ресторанной сети могут быть детерминантными, обязательными, базовыми. Они не делают гостя счастливым, но без них он уйдет разочарованным и злым. При этом музыка, запах, свечи, комплимент от шефа, живые цветы могут быть не обязательными, а привлекательными параметрами сервиса. Гость их не ждет, но получает. Это создает эффект превзойденных ожиданий, и гость рекомендует это кафе, приходит с друзьями. Обе группы параметров важны: базовые и привлекательные. Не следует выбирать между ними: необходимо обеспечить прежде всего базовые, чтобы сервис не падал «ниже ватерлинии», но также системно, шаг за шагом искать привлекательные, и настойчиво их внедрять. Также нужно помнить, что «фишки» в сервисе сегодня станут требованиями гостя завтра. Потому следует ответственно выбирать новое и быть готовым всегда предоставлять его клиенту в будущем.

Инструменты исследования и оценки сервиса

Задача каждого бизнеса – создать свой собственный коктейль инструментов, в зависимости от цели, с учетом отрасли, отношений с персоналом и модели обслуживания клиентов.

Каждый бизнес создает свой набор исследований, комбинируя разные виды. Часто финансовый сектор предпочитает качественные – здесь любят встречаться с клиентами, обсуждать вопросы с персоналом и др. Розничные компании, особенно с разветвленной и/или франчайзинговой сетью, делают упор на массовые оценки и опросы, сравнивая сервисные показатели с другими KPI. Но выбор инструментов всегда уместно расширять в зависимости от целей, отраслевой или рыночной ситуации и др.

Первый этап. Исследования сервиса

Исследования сервиса могут быть необходимы на всех этапах работы с ним. На начальном этапе исследования необходимы для поиска атрибутов сервиса и их оценки влияния на лояльность клиента. Фокус группы, интервью, наблюдения за процессом обслуживания помогают составить картину базовых и идеальных ожиданий клиента, а также включить в сервисную картину мнения сотрудников, экспертов, практики конкурентов.

Проект по улучшению качества сервиса на первом этапе может состоять из следующих исследований:

1. Для поиска значимых для клиента атрибутов сервиса необходимо провести качественные исследования (фокус-группы, глубинные и экспертные интервью, рабочие встречи с персоналом и др.).

2. Но перечня идей и предложений недостаточно для принятия решения о том, какой сервис необходим компании и клиентам. Поэтому следом за качественными исследованиями проводятся серии количественных: опросы клиентов, экспертные оценки, замеры удовлетворенности и лояльности.

3. Часто два вида исследований комбинируют: компаниям мало знать, что клиент недоволен, важно понять, недоволен чем, почему и как это изменить.

4. На финальном этапе данные всех исследований объединяют и анализируют, моделируют новые модели сервиса, апробируют их и после внедряют в работу.

Кейс.

Сеть городских кафе решила пересмотреть стандарты сервиса. С момента их разработки и внедрения прошло 5 лет, за это время компания значительно выросла, по всей стране было открыто более 60 кафе.

Первый этап работы включал серию фокус-групп с гостями и сотрудниками. Гостей спрашивали, из чего, на их взгляд, состоит сервис, и что в обслуживании настолько нравится, что гости приходят чаще и/или покупают больше. А у сотрудников интересовались, какие действия персонала могут привести к повышению лояльности и удовлетворенности клиентов.

После проведенных исследований идеи были собраны и включены в стандарты сервиса, на их базе разработаны чек-листы наблюдений за официантами и анкеты оценки сервиса «тайными гостями». Через год системной оценки и обратной связи с каждым сотрудником качество сервиса в масштабах сети выросло на 8%, одновременно выросли средний чек и средние чаевые.

Второй этап. Контроль сервиса

Второй важный период в оценке сервиса наступает, когда система сервис-менеджмента (стратегия, стандарты, HR и PR-процессы) построена и нуждается в объективной оценке ситуации в полях, ежедневной оценке «состояния войск». На передний план выходит КОНТРОЛЬ.

Сервисный коктейль

На старте большинство компаний используют один-два инструмента оценки. Зачастую это инспекции, опросы или встречи с клиентами. По мере роста базы клиентов набор инструментов следует расширить.

Комбинация различных методик позволит сделать оценку объективной, не упускать важные сервисные составляющие, не поддаться соблазну анализа только жалоб или собственных инспекций.

Количественные исследования

Количественные инструменты оценки – замеры сервиса, которые становятся достоверными только при достаточном количестве оценок (выборке на локацию, географически, по брендам и др.). Также важно учитывать демографический профиль оценщиков (пол, доход, возраст) и создать корректный инструментарий (анкеты, опросники).

Виды количественных исследований, которые популярны в сервис-менеджменте:

· Mystery Shopping («Тайный покупатель»; обычный потребитель, который прошел инструктаж и совершил визит, после заносит результаты своей оценки в отчет, доступный менеджменту);

· Net Promoter Score (опрос потребителей, готовы ли они рекомендовать компанию своим знакомым);

· Опросы удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaktion Research);

· Customer Efforts Score: метод, предложенный в 2010 году и ориентированный на оценку усилий клиента для получения сервиса. По мнению исследователей, чем меньше усилий клиент затрачивает, тем выше его лояльность;

· Внутренние виды исследований, такие как инспекции, аттестации персонала и др.

Ценность и сила количественных исследований – в цифровом значении сервиса. Благодаря сбору данных и обработке компании могут достоверно оценить уровень выполнения стандартов и удовлетворенности персонала. Оцифрованные показатели по сервису можно сопоставить с другими критериями эффективности компании, например, с уровнем лояльности сотрудников, динамикой среднего чека, эффективностью акций и другими, напрямую связанными с сервисом.

Минусы количественных исследований очевидны: за цифрами не видна ситуация. В анкетах и отчетах часто не видны причины «провалов» в сервисе, даже если есть комментарии оценщиков, их недостаточно для понимания слабых зон. Нужна качественная информация.

Качественные исследования

Качественные сервисные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе, восприятии сервиса потребителем, оценки уровня сервиса. Качественные исследования позволяют вовлечь потребителя и сотрудника в создание новых стандартов сервиса или wow-приемов, а также тестировать идеи и инновации перед внедрением.

Виды качественных исследований, которые популярны в сервис-менеджменте:

· Фокус-группы (групповые встречи с клиентами из целевой аудитории, гендерно разделенные, с профессиональной модерацией и фокусом на процесс обслуживания);

· Глубинные интервью (индивидуальные встречи с клиентами, когда групповые невозможны, например, редкие эксперты (врачи, архитекторы), топ-менеджеры);

· Экспертные группы и интервью с сотрудниками (в практике лучше всего собирать именно лучших, лояльных, эффективных сотрудников, для сбора и тиража лучших практик и др.);

· Клиентские клубы (регулярные встречи с клиентами для обсуждения вопросов, предложений, качественной обратной связи);

· Рабочие группы с персоналом по проблемным вопросам (отлично работают с сопротивлением персонала);

· Мозговые штурмы и другие виды персональных личных встреч с клиентами или сотрудниками.

Данные виды исследований являются классическими в маркетинге. Однако есть отличия при проведении сервисных исследований. Например, сервисная фокус-группа концентрируется на сборе идей по обслуживанию, на палитре эмоций и мнений клиента от сервиса. Особенно интересными являются проективные группы, когда клиенты фантазируют об идеальном ресторане или АЗС. Иногда во время высказывания своих ожиданий клиенты могут предлагать будущие wow-стандарты.

Если количественные исследования проводятся в компании постоянно, то качественные – срезами раз в полгода/год, как источник для обновления, поиска новых идей и wow-стандартов.

Например, это могут быть идеи по адаптации стандартов обслуживания под новые рыночные условия, ожидания клиентов или предложения конкурентов. Часто единственным вопросом, который можно задать группе, будет проективный вопрос «Как должен вести себя персонал, чтобы Вам захотелось вернуться в это заведение?» В некоторых случаях компании проводят тестирующие фокус-группы по идеям касательно интерьера, скорости или чистоты в локациях, или сбор идей по «Страшному сервису», чтобы застраховать себя от ошибок в области сервиса.

Подобные исследования дают ценную информацию для компаний, но минус их в том, что их невозможно оцифровать и связать с KPI бизнеса.

Комбинированные исследования

В эту группу можно объединить все виды исследований, которые содержат качественную и количественную информацию. Это такие виды исследований, как:

· Анализ спонтанной и структурированной обратной связи от клиентов (информация может приходить через «горячую линию», книгу отзывов, в результате опросов клиентов и др.)

· Обработка жалоб и рекламаций, с последующим изменением процессов

· Анализ данных из интернета и других открытых источников

Внутренние и внешние исследования

И количественные, и качественные исследования могут проводиться как с сотрудниками, так и с клиентами, то есть могут быть внутренними и внешними. Большинство компаний очень трепетно относятся к мнению клиента о сервисе, но пренебрегают ролью сотрудников в формировании качественного обслуживания.

Информация «с полей»

Однако лучшие компании делают акцент все же на внутренних замерах сервиса.

Например, внутренние качественные исследования с персоналом – это фокус-группы, рабочие встречи. Они помогают собрать информацию «с полей» и «выпустить пар» тем сотрудникам, у которых накопились сложные вопросы. Если компании не используют этот инструмент, это может привести к накоплению сопротивления персонала. Регулярные опросы персонала, системная обратная связь «с мест» позволяют составлять индекс лояльности персонала, который напрямую связан с уровнем сервиса.

Количественные внутренние исследования могут быть очень выгодны, т. к. компания проводит их за счет своих ресурсов. Например, в сети АЗК популярны лаборатории по замеру топлива, в рознице – специалисты по мерчандайзингу (проверяют соответствие выкладки стандартам). В отельном бизнесе – эксперты по оценке внутренних процессов, дегустаторы – в ресторанах.

Также внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами. Иногда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов, тайных покупателей и др. В этом случае собственная оценка часто помогает увидеть реальную картину, и даже – критичнее отнестись к собственному сервису.

Интегральный показатель по сервису

Организовать проведение отдельных исследований (как качественных, так и количественных) возможно. Но часто вызовом для компании становится комбинирование показателей, объединение всех данных в один «сервисный диагноз», интегральный индекс. Его удобно связать с финансовыми, маркетинговыми, HR-показателями компании, оценить эффективность инвестиций в сервис.

Например, крупная сеть непродуктовой розницы для оценки сервиса вывела формулу, где интегральный показатель по сервису состоял из трех компонентов:

· Оценка руководителя в процессе включенного наблюдения за работой сотрудников в торговом зале (40%);

· Тайный покупатель (40%);

· Плановый показатель по работе с жалобами (20%).

Некоторые компании интегральным показателем считают Net Promoter Score, как финальный отзыв клиента о сервисе. Другие с этим не согласны, т. к. NPS не всегда учитывает стандарты и требования бизнеса. Каждая компания ищет свой ответ и формулу.

Роль интегрального показателя велика, он объединяет в себе различные инструменты оценки и позволяет отслеживать сервисную динамику. В этом случае нет универсальных решений, каждый должен искать свое решение.

Оптимальный набор инструментов и последовательность

Каждый вид исследований может давать ценность. Однако наилучшим решением является выбор оптимального для каждого бизнеса набора инструментов, и постоянная, системная работа с ним.

Типичной ошибкой многих бизнесов является утверждение «Этот инструмент не работает». С этим сложно согласиться. Лопата может быть полезной при раскопках и бесполезной при уборке квартиры. Вторая ошибка – преждевременные разочарования. Уже через полгода работы с тем или иным инструментом некоторые топ-менеджеры бросают проект и переключаются на другой, на их взгляд, более современный. Однако они просто могли не дождаться результатов. Потому последовательная работа с правильно выбранными инструментами – это цель любой компании, которая внедряет сервисоориентированные принципы и стратегию.

Две большие разницы
– Николай Владимирович, расскажите, пожалуйста, о сфере деятельности Вашей компании?
– Прежде всего давайте определимся с понятиями «сервисная компания» и «посредник» применительно к сегменту ремонта грузовых вагонов. На мой взгляд, разница между ними существенна и ее нужно четко понимать при выборе партнера.
Посредник – это небольшое образование, как правило, с не более чем 5–7 штатными сотрудниками, очень ограниченным ресурсом в части организации ремонта и спектра предоставляемых услуг, невозможностью обеспечить клиенту действительно выгодное долгосрочное и эффективное сотрудничество. Я бы сказал, что такие компании ориентированы не на защиту интересов клиента как потребителя услуги, а прежде всего на получение сиюминутной выгоды. Их устойчивость на рынке неоднозначна, так как они просто не способны обеспечить конкурентные условия сотрудничества.
Сервисная компания, или агрегатор, – это серьезная клиентоориентированная организация с достаточным штатом и компетенциями, региональными подразделениями, различными формами сотрудничества. Для такой компании важен каждый клиент. Ее основные задачи – обеспечивать собственнику вагона поддержание подвижного состава в надлежащем техническом состоянии, защищать его интересы перед вагоноремонтными предприятиями, контролировать объем работ, выполняемых при плановом ремонте, оптимизировать расходы на содержание парка и ведение складского учета, проверять легитимность используемых деталей, а при необходимости – брать на себя решение сопутствующих вопросов. Такие компании ориентированы на долгосрочное сотрудничество и постоянное повышение качества предоставляемого сервиса.
– К какому типу компаний относится «ГАРАНТ РЕЙЛ СЕРВИС»?
– ГРС – крупная сервисная компания на рынке ремонта грузовых вагонов. В этом сегменте мы успешно работаем уже четвертый год. Наши сотрудники – это высококвалифицированный персонал, имеющий многолетний опыт работы в операторских компаниях, на ремонтных предприятиях и в структурах РЖД. Сегодня в нашем штате 70 человек, 12 обособленных подразделений на всей территории России, более 50 постоянных клиентов. В год ГРС организует ремонты порядка 60 тыс. грузовых вагонов. У нас заключены договоры со всеми вагоноремонтными компаниями ОАО «РЖД» и с большинством частных ВЧДр. Кроме того, компания является владельцем 100%-ной доли в уставном капитале ООО «Трансвагонмаш» – собственника трех депо и двух вагоноремонтных заводов. Это ли не показатель стабильности и востребованности компании и услуг?!
– Звучит внушительно. То есть это разница между посредником и сервисной компанией в масштабе бизнеса?
– Не совсем. Разница в возможностях, стоимости, скорости, а иногда и в качестве обслуживания. Хочу заметить, что похожие схемы сервисного обслуживания давно и успешно работают в других областях. Так почему это должно быть неэффективно на рынке вагоноремонта?
Например, в сфере пассажирских перевозок есть крупные агрегаторы по предоставлению в аренду автобусов. Это компании, которые аккумулируют единичных собственников транспортных средств и частные организации. Они, как правило, предлагают выгодную стоимость аренды клиентам и при этом более маневренны в случае непредвиденной ситуации.
Пример из жизни: на корпоративное мероприятие мы арендовали через такую компанию два микроавтобуса на 25 человек каждый. Но в согласованный день подачи транспорта у одного из водителей случился форс-мажор, он не смог приехать. Что делает в таком случае сервисная компания? Направляет запрос всем владельцам автобусов в их базе, оперативно получает ответ от собственников, готовых незамедлительно предоставить транспорт, и выбирает наиболее оптимальный вариант. В нашем случае вместо микроавтобуса за сотрудниками приехал лимузин. Представляете, какой у них был восторг? Проблема решена, цена осталась неизменной, услуга оказана в срок, заказчик доволен. А все потому, что база собственников, с которыми заключены договоры, очень обширна. При этом за счет долгосрочных договоров с подрядчиками цена для клиента ниже или равна рыночной.
Сервисные компании на рынке вагоноремонта также позволяют оказать услугу быстро, удобно, качественно, профессионально и доступно.
Широкая сеть партнеров на всей территории России, других стран СНГ и государств Балтии позволяет нам быть более адаптированными к нуждам клиента, предлагая на выбор несколько альтернативных вариантов решения вопроса.
Предположим, нам поступил запрос на ремонт подвижного состава. Казалось бы, самое логичное решение – направить вагон в ближайшее к его месту расположения ремонтное депо. Если бы круг наших партнеров был ограничен, мы бы так и поступали. Но разветвленная партнерская сеть позволяет нам посмотреть на проблему шире. Ближайшее предприятие может быть загружено настолько, что эффективней и быстрей отремонтировать вагон пусть и в более отдаленном, но свободном депо. Принимая во внимание эту особенность рынка и владея оперативной информацией по загруженности всех партнеров, мы предлагаем клиенту несколько подходящих вариантов. Если приоритетным для него является скорость работ, он может немного увеличить бюджет на оплату ж/д тарифа при передислокации вагона в менее загруженное депо, но в результате выиграть, так как время простоя вагона в ремонте будет минимальным. При этом подчеркну: все вопросы, связанные с организацией передислокации и оплаты ж/д тарифа, мы берем на себя. Если же клиенту важней остаться в рамках определенного бюджета и нет срочности, он выберет ближайшее депо вне зависимости от его загруженности. Но мы, как клиентоориентированная сервисная компания, обязаны рассказать заказчику обо всех возможных вариантах решения его вопроса.
Клиентоориентированность определяет эффективность
– Различается ли формат сотрудничества в зависимости от того, крупный клиент или небольшой?
– У нас есть разные формы сотрудничества, которые мы предлагаем каждому клиенту. А он уже выбирает ту, которая подходит лично ему.
Есть агентский договор с фиксированным или процентным вознаграждением, размер которого варьируется в зависимости от объема услуг. При этом клиенты часто спрашивают, как они могут быть уверены в том, что мы не навяжем им дополнительного объема работ, чтобы таким образом искусственно завысить свое вознаграждение. Для этого существуют методы мотивации нас, как агента, снижать стоимость ремонта. Но это коммерческая информация, поэтому в рамках нашего интервью я не буду вдаваться в детали. В случае предметного интереса клиент или потенциальный заказчик всегда может обратиться в наш коммерческий отдел и узнать подробности.
Следующая форма сотрудничества – договор подряда, который позволяет фиксировать стоимость ремонта вагонов по регионам. Но опыт показывает, что клиенты редко выбирают такой формат работы.
И еще один вариант взаимодействия, который мы ввели в прошлом году, – договор сервисного обслуживания. Он предполагает комплексное техническое обслуживание парка вагонов заказчика, включающее проведение плановых видов ремонта, ТОР (в том числе по гарантийным, технологическим и эксплуатационным неисправностям), поставку запасных частей, проведение рекламационно-претензионной работы, круглосуточное слежение за вагонами, аудит технического состояния парка. В этом случае клиент ежемесячно платит согласованную ставку за вагон в сутки, получает от нас ежемесячный отчет, и ему предоставляется максимально полный комплекс услуг. Ряд известных лизинговых компаний уже опробовали такой формат взаимодействия и остались весьма довольны. Помимо экономии на содержании штата технических сотрудников и ведении складского учета, это позволяет клиенту прогнозировать расходы на обслуживание парка и значительно упрощает документооборот.
Мы стремимся к тому, чтобы любой клиент, обратившийся в ГРС, мог найти для себя ту услугу (основную или сопутствующую), которая его устроит, и выбрать наиболее удобный формат взаимодействия. Это часть программы компании по формированию клиентоориентированного подхода, который во многом определяет эффективность бизнеса.
– Каким образом компания обеспечивает качество поставляемых деталей для ремонта?
– У нас сформирован пул основных проверенных и сертифицированных поставщиков комплектующих, поэтому в качестве продукции можно не сомневаться. Также мы ведем работу с небольшими региональными поставщиками. В ряде случаев это позволяет нам получить необходимые детали быстрее и снизить стоимость для заказчика при таком же высоком качестве продукции. Перед покупкой в обязательном порядке проводится проверка легитимности деталей.
Снятые с вагона запчасти мы можем выкупать у клиента. Это тоже важный момент, так как ему не нужно платить за хранение детали в депо либо за ее дальнейшую транспортировку к месту ремонта или разделки в лом. Мы все берем на себя.
– А если вагон клиента находится за пределами России, он может обратиться к вам?
– Конечно. География предоставления наших услуг довольно обширна. Помимо России, мы организуем ремонты во всех странах СНГ и Балтии. При этом клиент получает счет в рублях по текущему курсу, что также очень удобно.
По принципу одного окна
– Вы упомянули сопутствующие услуги. Что к ним относится? И насколько они востребованны?
– Все, что напрямую связано с ремонтом и поставкой запчастей для грузовых вагонов, мы относим к основной группе услуг, а сопутствующие – это те, которые позволяют обеспечить максимально полный сервис клиенту. Это передислокация вагона, его регистрация, перерегистрация и приписка, окраска кузовов грузовых вагонов и котлов цистерн, подготовка подвижного состава под погрузку (промывка, пропарка, очистка), круглосуточное слежение за вагонами, аудит технического состояния парка (анализ, планирование ремонтов), рекламационно-претензионная работа, организация временного отстоя грузовых вагонов на путях необщего пользования на всей территории России, оформление перевозочных документов в системе ЭТРАН, оплата железнодорожного тарифа на территории России и СНГ.
Недавно «ГАРАНТ РЕЙЛ СЕРВИС» получил лицензию на реализацию черного лома, что позволило нам добавить еще и услугу по разделке вагонов в металлолом.
Сюда же, к дополнительным услугам, можно добавить и организацию бесплатных гарантийных ремонтов вагонов в рамках сервисных программ вагоноремонтных предприятий – партнеров нашей компании, организацию расследований случаев отцепок вагонов в текущий отцепочный ремонт с выездом нашего представителя и организацию сервисного обслуживания эластомерных поглощающих аппаратов для действующих клиентов.
Дополнительные услуги, конечно, востребованны, так как они позволяют реализовать принцип одного окна: обратившись к одному подрядчику, клиент может получить максимально полный комплекс услуг, связанных с техническим обслуживанием вагонов.
– Сейчас прослеживается тенденция к автоматизации работы, онлайн-заказам. Планируете ли внедрить что-то подобное в сегменте ремонта вагонов?
– В настоящее время онлайн-заявка на оказание услуг по ремонту и поставке запасных частей как раз находится в разработке. Мы планируем реализовать такой механизм, который позволит любому клиенту зайти на сайт и заказать ремонт вагонов или поставку запасных частей в любом депо РФ. Автоматизация бизнес-процессов, оперативное отражение в системе остатков запасных частей и наличие договоров со всеми вагоноремонтными предприятиями дают возможность предоставлять услугу нашим клиентам еще более оперативно и качественно. Конечно, специфика нашей деятельности и услуг такова, что полный переход к онлайн-заказам звучит как нечто недостижимое, но мы будем к этому стремиться.
В настоящее время наши региональные подразделения объединены с Москвой единым программным продуктом, который позволяет им в режиме реального времени получать загружаемую центральным офисом информацию о вагонах, поступающих в ремонт. Это повышает оперативность работы, дает возможность сократить трудозатраты и время простоя вагонов в ремонте. Мы активно совершенствуем нашу программу, постоянно автоматизируем различные бизнес-процессы и открываем новые сервисы для наших клиентов. Кроме того, внедрена возможность электронного документооборота, что также значительно упрощает процедуру взаимодействия с заказчиком.
– В завершение разговора – какое будущее, на Ваш взгляд, ждет сервисные компании на российском рынке вагоноремонта?
– Услуги сервисных компаний (при условии, что это солидный партнер, а не мелкий посредник) сейчас востребованны и останутся таковыми в будущем. Как минимум потому, что клиенты хотят получать в одном месте сразу весь комплекс услуг, при этом максимально сокращая свои финансовые издержки. Но определенная часть компаний по-прежнему продолжит содержать собственный штат технических специалистов и самостоятельно организовывать ремонты, обращаясь напрямую в депо. Такой подход также абсолютно жизнеспособен. Что касается ремонтных депо, они в любом случае получат своего клиента, причем неважно, придет он напрямую или через сервисную компанию.
В глобальном смысле задача у всех нас одна – поддерживать парк грузовых вагонов в надлежащем техническом состоянии и таким образом обеспечивать безопасность их эксплуатации на сети железных дорог.
Беседовала Вероника Сергеева

Николай Кошелев, генеральный директор сервисной компании ООО «ГАРАНТ РЕЙЛ СЕРВИС»