Трансформация проект
Понятие цифровизации предприятия связано c внедрением новых технологий, ставших доступными для бизнеса в последние годы: аналитика больших данных и машинное обучение, искусственный интеллект, роботизация, дополненная реальность, интернет вещей (IoT), 3D-печать, облачные вычисления. Предпосылками для развития и проникновения цифровизации стали снижение стоимости технологий и вычислительных мощностей, а также рост доступности высокоскоростной передачи данных.
Цифровые технологии позволяют бизнесу анализировать продажи, запасы, состояние производственных мощностей и операционных процессов на новом уровне гранулярности. Это, в свою очередь, приводит к качественно новым выводам в отношении продуктов компании, взаимодействия с поставщиками и клиентами, организации процессов.
Цифровую трансформацию предприятия можно рассматривать с двух перспектив. Первая — это цифровизация бизнес-модели — трансформация модели взаимодействия с клиентом, переход от традиционных продаж к модели «умного» продукта, дополненного цифровым сервисом для клиента. Вторая — операционная цифровизация — внедрение цифровых инструментов для повышения эффективности предприятия в рамках существующей бизнес-модели.
Согласно глобальному исследованию KPMG, проведенному в 2018 году, ,95% генеральных директоров промышленных предприятий рассматривают цифровую трансформацию как возможность для повышения производительности труда и развития бизнеса.
Так как же цифровизация влияет на эффективность и повышение производительности труда?
Внедрение цифровых инструментов в операционную деятельность позволяет предприятиям повысить качество принимаемых решений и получить первые результаты уже в течение первого года. В частности, в повышении эффективности производственных процессов важную роль играют решения на базе IoT и аналитики больших данных. Они позволяют оперативно собирать информацию о физических показателях и переводить ее в оцифрованные данные для дальнейшей обработки, обмениваться сведениями в электронной форме по всей цепочке создания ценности и обрабатывать информацию с использованием машинного обучения и искусственного интеллекта для получения качественно новых выводов. Кроме того, с их помощью можно удаленно управлять физическими параметрами производственного процесса и оборудования на основании решений, принятых с учетом результатов глубокой аналитики.
Комбинируя различные технологии, предприятия получают инструментарий, позволяющий увеличивать выпуск готовой продукции, снижать уровень брака, сокращать расход материалов, повышать доступность оборудования.
Например, при участии консультантов KPMG российскими предприятиями разработаны решения для сокращения расхода ферросплавов при производстве стали, предсказания дефектов проката стали на ранних этапах производства, оптимизации параметров работы установки газофракционирования в реальном времени, заблаговременного предсказания засора дистилляционной колонны для своевременного проведения обслуживания и предотвращения поломки.
Достигаемый эффект оптимизации, конечно же, зависит от особенностей конкретного предприятия.
Каким образом предприятия подходят к цифровизации?
Развитие новых технологий трансформирует целые отрасли и отдельные бизнесы. Шаги в области цифровой трансформации, предпринимаемые конкурентами, оказывают давление на менеджмент. Одновременно цифровизация требует инвестиций, поэтому компаниям, встающим на этот путь, необходимо определить тактические и долгосрочные цели трансформации, «дорожную карту» и бизнес-кейс.
Согласно исследованию KPMG, к настоящему моменту шесть из десяти промышленных предприятий в мире уже имеют разработанную программу цифровой трансформации. При этом четверть предприятий имеют горизонт программы менее 12 месяцев, в то время как большинство (61%) планируют реализовать имеющуюся программу за один-три года. Однако данные показатели, как в мире, так и в России, в большей мере отражают уровень развития крупнейших предприятий — лидеров отрасли.
Но и лидеры сейчас находятся только на этапе наращивания необходимых цифровых компетенций и реализации пилотных проектов. 89% крупнейших промышленных предприятий, опрошенных KPMG, сказали, что начали пилотные проекты или внедрили решения на базе машинного обучения и искусственного интеллекта на ограниченном периметре процессов. В среднем по оценке ОЭСР только 12% предприятий в странах западной Европы уже используют аналитику больших данных.
В рамках «пилотов» компании ставят задачу апробировать технологию, показать измеримый экономический эффект, начать процесс культурной трансформации внутри организации. Подобные пилотные проекты в большинстве случаев реализуются с привлечением внешней экспертизы поставщиков оборудования, ИТ-компаний, консультантов и технологических стартапов.
Для тех, кто не является лидерами рынка, новые технологии пока остаются в планах. Малый и средний бизнес отстают от крупнейших предприятий не только с точки зрения внедрения цифровых технологий, но и зачастую с точки зрения традиционной роботизации и автоматизации производства. Разрыв в скорости внедрения связан с разницей в доступности финансовых ресурсов, опытом внедрения передовых технологий и экономией, доступной крупным предприятиям.
Что ограничивает внедрение цифровых технологий?
В 2018 ОЭСР были представлены результаты анализа факторов, влияющих на скорость внедрения цифровых технологий. Выявленные факторы можно разделить на две группы: внутренние возможности организации и наличие стимулов для цифровизации.
К внутренним возможностям организации относится наличие стратегического решения и возможности его реализации, что характеризуется компетенциями руководства компании и качеством процессов управления. Сюда же входят знания и навыки сотрудников, необходимые для цифровой трансформации: не только ИТ-специалистов, но также знания и навыки других специалистов в области цифровых технологий (при этом уровень знаний низкоквалифицированных сотрудников также имеет существенное влияние). К внутренним возможностям относится и эффективное распределение ресурса персонала компании с учетом умений и знаний.
Что является стимулом для внедрения цифровизации? Например, уровень конкуренции в отрасли, стимулирующий руководство предприятий к повышению производительности труда. Кроме того, важно наличие доступа к цифровым технологиям и открытость рынка, доступность финансирования для инвестиций в цифровые технологии, возможности гибкого входа и выхода из проектов в условиях рискованных инвестиций в новые технологии. Важна гибкость трудового законодательства с точки зрения перераспределения ресурсов, наличие дополнительных налоговых и регуляторных льгот.
Работая с указанными факторами, государство может поддержать предприятия и ускорить внедрение цифровых технологий, ведь именно с ними связано до 60% имеющегося потенциала повышения производительности предприятий.
Наличие внутренних возможностей и дополнительных стимулов для цифровизации дает предприятиям возможность начать движение по пути трансформации. Однако даже при наличии необходимых ресурсов компании сталкиваются с внутренней резистентностью, нежеланием менять бизнес-процессы, трудностями интеграции с «традиционными» решениями. Необходимо помнить, что цифровая трансформации предприятий — это не замена всех сотрудников роботами, но расширение возможностей руководителей и работников за счет новых технологий. Более 60% руководителей промышленных предприятий считают, что цифровизация создаст дополнительные рабочие места, а не сократит их количество.
Международный Digital Summit 2018
Спецпроект
ПРОГРАММА ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА
«Наши текущие достижения – это прочный фундамент для перспективного развития. Мир меняется довольно быстро, мы все свидетели экономических перемен в стране и в мире, стремительного и непрерывного развития технологий, смены поколений и активного пополнения рабочей силы молодыми кадрами. Все это оказывает существенное влияние на устойчивость развития предприятий, включая нашу компанию. Программа Трансформации бизнеса поможет нам еще раз осознать свои сильные стороны, а также определить области для дальнейшего совершенствования, чтобы оставаться передовыми в своей отрасли».
Б. Кажиев
Председатель Правления АО «KEGOC» — Спонсор программы
Для чего нужна Программа трансформации?
В своем послании «Стратегия «Казахстан-2050″: новый политический курс состоявшегося государства» Президент Республики Казахстан — Елбасы Нурсултан Назарбаев поставил перед страной задачу войти к 2050 году в число 30 самых развитых государств мира.
АО ФНБ «Самрук-Казына» (Фонд) владеет рядом крупнейших активов Республики Казахстан и играет важную роль в обеспечении необходимых условий для достижения целей Стратегии. Показатели эффективности инвестиционной и операционной деятельности Фонда и его портфельных компаний не достаточны для создания условий по достижению целей государственной Стратегии. Для обеспечения необходимого повышения эффективности инвестиционной и операционной деятельности Фонд разработал программу масштабных преобразований своей деятельности и деятельности контролируемых портфельных компаний. Данная программа закладывает фундамент и общие принципы для трансформации всей группы Фонда.
Что такое трансформация бизнеса?
Программа трансформации бизнеса – это набор проектов операционной деятельности АО «KEGOC», сформированных и реализуемых в целях повышения эффективности деятельности, создания единого информационного пространства и интегрированной системы управления, и также создания корпоративной культуры постоянного совершенствования.
Цели Программы трансформации
Стандартизация и оптимизация бизнес-процессов и структур
Повышение эффективности деятельности
Создание единого информационного пространства и интегрированной системы управления
Создание корпоративной культуры постоянного совершенствования
Стадии реализации Программы трансформации
Весь процесс внедрения и реализации Программы трансформации разделен на конкретные стадии:
Стадия 0: Подготовка — будут подготовлены и утверждены основопологающие документы, сформирована команда, начат процесс привлечения консультанта.
Стадия 1: Диагностика и дизайн – будут определены списки заинтересованных лиц и методы взаимодействия, перечень направлений для трансформации Общества, анализ цепочек ценностей, карта процессов верхних уровней, приоретизация автоматизации и др.
Стадия 2: Планирование – будет утвержден график реализации проектов трансформации.
Стадия 3: Реализация – запуск утвержденных к реализации проектов в соответствии с графиком.
Ключевые направления трансформации
Процессы
Пересмотр внутренних процессов с целью повышения их эффективности и повышения ответственности владельцев процессов
Бэнчмаркинг с ведущими техническими и системными операторами
Повышение энергоэффективности и экологичности производства
Снижение бюрократии
Повышение эффективности организационной структуры
Люди
Усовершенствование системы сохранения и передачи уникальных специальных знаний и поддержания высокой квалификации кадров
Формализация системы ценностей компании, разделяемых всеми работниками
Развитие управленческих навыков, направленных на стимулирование инноваций
Усиление культуры сплоченности вокруг общих целей и решения общих проблем
Повышение осознанности персоналом внесения своего вклада в общее дело
Технологии
Автоматизация процессов в соответствии с современными тенденциями
Создание единого информационного пространства
Создание активно-адаптивной НЭС
Данные
Обеспечение бизнес процессов компании доступными, своевременными и достоверными данными для принятия оперативных и эффективных управленческих решений
Повышение ценности и защита информационных ресурсов
Внедрение передовых технических решений
Как Программа трансформации коснется работников компании?
Люди – это один из главных ресурсов компании, поэтому Программа трансформации уделяет большое внимание работе с персоналом. Компания будет способствовать развитию у всех работников, без исключения, новых знаний и навыков в соответствии с целями Программы. Вовлечение в процесс трансформации позволит сотрудникам повысить профессионализм, получить ценный опыт, раскрыть в себе скрытый потенциал, развить лидерские качества и инициативность.
Специалисты компании должны осознавать необходимость реализации Программы трансформации, и настроиться на сложную, но интересную и познавательную работу в команде.
Основные выгоды для сотрудников компании:
Работа в современной и прогрессивной компании, ценящей высокий профессионализм и компетентность
Сокращение непродуктивной работы
Вовлечение работников в улучшение результатов собственного труда
Объединяющая и доверительная рабочая среда
Специально для реализации Программы будет сформирована команда профессиональных и неравнодушных к компании людей.
Создание корпоративных объединений позволяет объединившимся структурам повысить конкурентоспособность как своего конечного продукта, так и бизнеса в целом.
Трансформация как организационно-экономическое преобразование организаций, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании, является неотъемлемой составляющей развития организаций.
Основные виды трансформации предусмотрены ст. 57 ГК РФ: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Исходя из практики бизнеса можно назвать еще один вид трансформации — поглощение.
Слияние и поглощение представляют собой процедуры смены собственника или изменения структуры собственности организации, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации. Цель слияния и поглощения заключается в увеличении благосостояния акционеров и достижении конкурентных преимуществ на рынке.
Слияние и поглощение — одни из основных методов реализации трансформационных стратегий. Если корпорация занимает удачное положение на рынке, имеет хорошие перспективы развития, но ей требуется усилить свои позиции для достижения конкурентных преимуществ в данной отрасли, то, используя механизм слияния и поглощения, она может достичь своей цели, объединяясь или приобретая компании того же сегмента рынка.
Часто корпорации могут осуществлять слияние и поглощение компаниями из других сегментов рынка для снижения риска своей деятельности, расширения сферы своего присутствия.
Если корпорация пересматривает свои позиции на рынке, находит новые приоритеты, выделяет для себя основные направления деятельности, освобождаясь от неосновных проблемных направлений, а также если корпорация испытывает недостаток в финансах, то она может эффективно использовать механизм слияния для продажи или выделения отдельных подразделений, дочерних предприятий.
Различают слияние горизонтальное, вертикальное, родовое, конгломеративное, а также национальное и транснациональное, дружественное и враждебное, корпоративные альянсы, производственное, финансовое слияние и т.д.
Попытки понять мотивы, движущие корпорациями, активно использующими в своей деятельности стратегию слияния и поглощения, привели к определению трех основных теорий, объясняющих слияние: синергетическая теория, теория агентских издержек свободных потоков денежных средств и «теория гордыни», основное содержание которых отражено на рис. 14.2 (с. 248).
Специалисты в области теории управления корпорациями рекомендуют при слиянии и поглощении компаний учитывать следующие факторы:
1. Состояние внешней окружающей среды:
• законодательство;
• налогообложение до и после слияния (налоговые льготы, изменение налогооблагаемой базы и пр.);
• политическое положение (стабильность, приемлемость для организации бизнеса и механизм взаимодействия бизнеса и органов государственной власти);
• уровень конкуренции и антимонопольное законодательство;
• отраслевые факторы.
2. Уровень организации и управления:
• качество и динамичность (гибкость) системы управления;
• рыночная позиция поглощаемой (поглощающей) организации;
• состояние ресурсов производства, наличие технологических линий, технический уровень производства, обеспеченность трудовыми ресурсами и трудовые отношения.
3. Финансовое состояние:
• уровень рентабельности продаж и капитала;
• темп роста и норма прибыли;
• страховые гарантии на активы организации.
Источниками получения экономического эффекта от слияния и поглощения являются:
• экономия на масштабах производства (технологическая экономия);
• экономия на масштабах сферы деятельности (экономия на разнообразии производимой продукции и рынков сбыта);
• экономия на трансакционных издержках (экономия на сделках, операциях, контрактах, договорах);
• конкурентные преимущества на рынках (экономия от координации рыночного поведения объединяемых организаций, внутрифирменного и межстранового перераспределения ресурсов, регулирования цен товаров).
