Удовлетворенность достижениями в работе

Специалисты по кадрам знают, что необходимо поддерживать тесный контакт с сотрудниками, чтобы эффективно отслеживать их вовлеченность и вовремя реагировать, если члены команды недовольны стилем управления, оплатой или рабочей средой.

Давайте разберемся, что такое вовлеченность, как ее измерить и какие методы для этого лучше всего работают.

Что такое вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников – это сила психической и эмоциональной связи, которую работники чувствуют по отношению к компании. Вовлеченность сотрудников – это НЕ то же самое, что счастье, удовлетворение или благополучие:

• Вовлеченность сотрудников – это не счастье. Разговоры коллегами за обедом, радость от праздничной вечеринки ничего не говорит о том, как усердно персонал работает для достижения цели компании. Счастье – это краткосрочное, быстро меняющееся измерение, на которое не стоит опираться.
• Вовлеченность сотрудников не является удовлетворением. Удовлетворенность сотрудников измеряет минимальный уровень, в то время как вовлеченность пытается заставить всех достичь большего. Хотя удовлетворенности, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудников, часто этого недостаточно для обеспечения производительности.
• Вовлеченность сотрудников не является благосостоянием. Благосостояние рассматривает каждую область жизни сотрудника (как внутри, так и вне офиса), чтобы определить, насколько хорошо человек справляется со стрессом, продуктивно работает, вносит вклад в сообщество и реализует свой потенциал.

Почему важно оценивать вовлеченность

Первым шагом к улучшению чего-либо является его измерение. Чтобы сотрудник был вовлечен, он должен верить, что компания действительно заботится о нем. Когда руководитель показывает, что ему небезразличен уровень комфорта работы команды, работники отвечают повышением эффективности и большей лояльностью.

Измеряя и улучшая вовлеченность, вы демонстрируете сотрудникам, что искренне заботитесь об их благополучии и прилагаете сознательные усилия для того, чтобы люди были довольны на работе. Только этого иногда бывает достаточно, чтобы сотрудники более ответственно начали подходить к своим задачам.

Важно понимать, если вы оцениваете уровень вовлеченности, то должны быть готовы действовать. Многие организации проводят опросы, но не действуют. Нет ничего хуже, чем спрашивать у ваших сотрудников их мнение и ничего не делать с их отзывами.

Способы оценки вовлеченности

Наиболее распространенный способ измерения вовлеченности – использование опросов. Опросы – это только одна часть процесса и только один способ измерения, ведь вовлеченность сотрудников — сложная проблема, требующая усилий всех сотрудников организации.

Исследования вовлеченности неизбежно связаны с определенным временными затратами: компании могут не получить реального представления об удовлетворенности персонала своим рабочим местом, оплатой и условиями, если данные собираются редко. Занятым сотрудникам может быть как неприятно, так и сложно находить время, чтобы поговорить о своей работе. А HR-менеджеры в крупных компаниях физически не имеют возможности регулярно опрашивать каждого сотрудника.

Одна из стратегий, которую рекомендует Forbes – попросить сотрудников вести еженедельный рабочий журнал, который позволяет им записывать мысли и чувства, и побуждает их высказываться в случае возникновения проблем. Подобно открытым опросникам эти журналы могут позволить сотрудникам работать со своими чувствами, а не только выбирать «да” или «нет”.

Как можно измерить вовлеченность

Импульсные опросы

Короткие, частые опросы – это отличный способ быть всегда в курсе уровня вовлеченности. Этот процесс совершенно не сложный. Это, как правило, простые вопросы, на которые нужно дать односложный ответ.

Встречи 1:1

Еще один отличный способ измерить вовлеченность – это встречи с сотрудниками один на один. Регулярные встречи, на которых HR-менеджер может пообщаться в неформальной обстановке с каждым членом команды, помогают понять как себя чувствуют сотрудники и насколько они вовлечены.

Преимущество этого метода заключается в том, что это разговор с глазу на глаз, в котором сотрудники могут почувствовать себя в безопасности и рассказать о вещах, которые их действительно волнуют. Главная задача HR – создать нужную атмосферу, которая позволит говорить искренне.

Что такое Gallup Q12

Исследователи Gallup потратили десятилетия на написание и тестирование сотен вопросов, потому что их формулировка и порядок имеют огромное значение в точном определении уровня вовлеченности. Результат их исследований – Gallup Q12. Это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.

Gallup изучил результаты опроса более 35 миллионов сотрудников по всему миру. Опросник Q12 Гэллапа – наиболее эффективный показатель вовлеченности сотрудников и его влияния на результаты, которые наиболее важны для вашего бизнеса.

Почему Q12 один из лучших способов оценить вовлеченность:

• Правильные вопросы

Не задавайте много вопросов, спросите правильные. 12 вопросов Гэллапа точно определяют, что для сотрудников важнее всего.

• Быстрый результат

Опросник экономит время. Gallup Q12 дает вам все необходимое, чтобы начать управлять вовлеченностью персонала уже сразу после оценки ответов.

• Ориентированность на цель

Опросник помогает не упускать из виду свои цели. Результаты Gallup напрямую связаны с такими показателями, как производительность, прибыльность, удержание и текучесть кадров. Работая с результатами, можно эффективно изменить ситуацию и идти к целям компании.

Список вопросов Gallup Q12

1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
7. Учитывается ли ваша точка зрения?
8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
10. У вас есть лучший друг на работе?
11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Четыре области вопросов

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы.

Карьера и развитие

Опрос о вовлеченности касается не только роли, которую играет сотрудник, но и о его карьере. Эти три вопроса помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

Миссия и цель организации

Для членов команды жизненно важно видеть как время и усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании. Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость. Аналитическая компания Gartner говорит, что вопросы миссии и целей являются одними из самых важных для любого вопросника по вовлеченности сотрудников.

Вопросы о признании и ценности

Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.

Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

Анализ ответов опросника Гэллапа Q12

Мало просто провести исследование. Самое важное — проанализировать ответы и понять, какова вовлеченность сотрудников в вашей компании и как вы можете ее улучшить.

Опросник вовлеченности персонала Q12 состоит из 12 вопросов, на которые необходимо дать ответ «да” или «нет”.

3 этапа анализа ответов

Шаг 1: посчитать количество ответов «да” и количество ответов «нет” для каждой анкеты.

Шаг 2: сложить количество ответов «да” во всех анкетах, то же самое сделать и с ответами «нет”.

Шаг 3: перевести ответы в проценты – количество, соответствующее «да” и есть процент вовлеченности для компании.

Пример

В опросе приняли участие 297 человек. Для начала выясняем сколько на всех вопросов: 297*12=3564. Это число наши 100%. После подсчета выяснилось, что ответов «да” – 2743. На основе этого рассчитываем процент: (2743*100%) :3564=77%.

Результаты

О высоком уровне вовлеченности мы можем говорить, когда процент превышает 70%. Но в целом 50+ процентов – это удовлетворительный результат, но есть над чем работать. Серьезно беспокоиться стоит, если уровень вовлеченности менее 50%.

Как получать точные результаты

1. Каждый раз используйте одни и те же вопросы.
2. Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.
3. Опрос должен быть анонимным.
4. Опросы делайте не только по всей компании, но и по отделам или даже командам. Так проще найти проблемные моменты.
5. Для быстрого и эффективного анализа – автоматизируйте опросы.

Сервисы для проведения опроса

Google Forms – один из самых доступных инструментов для проведения анкетирования и опросов от Google. В нем есть русскоязычный интерфейс, и что самое главное, он полностью бесплатный. Сервис автоматически может посчитать результаты и вывести их в таблицу на Google Диск.

Gallup – официальный инструмент опросника. Цена зависит от размера компании и, соответственно, от количества сотрудников. Сервис автоматически проводит анализ результатов.

Survio – инструмент, позволяющий проводить опросы, анкетирования и другие варианты обратной связи. Есть русскоязычный интерфейс. В бесплатной версии есть ограничения. Стоимость стартует от 14$ в месяц.

Typeform – сервис дает возможность создавать опросы со сложными цепочками ответов, персонализировать их и анализировать результаты. Есть бесплатный период, прайс на все функции стартует с 30$ в месяц.

Оценка вовлеченности в Hurma System

Простой пример отслеживания удовлетворенности сотрудников – мониторинг настроения в Hurma System. При входе в систему каждый сотрудник может указать в каком он настроении и при желании оставить комментарий и объяснить почему. Мониторинг настроения позволяет HR-менеджерам быть всегда в курсе состояния сотрудников и предотвращать ухудшение ситуации.

• HR-Бренд
• Психология

Что такое коэффициент вовлечённости (Engagement Rate)

Какое-то время эффективность использования социальных сетей для бизнеса определялась по числу подписчиков. В этих и других абсолютных показателях выражалась «мощность» аккаунта. Чем больше пользователей подписаны на обновления сообщества или канала, тем лучше. Но в определённый момент был задан вопрос: «А в чём польза от огромной базы подписчиков?»

Нередко негативный эффект от масштаба испытывают на себе инстаграм-аккаунты, посвящённые продаже товара или предоставлению услуг — это хрестоматийный пример. Оказывается, что 40 тысяч подписчиков просто теряются в ленте из-за массы постов от множества подобных онлайн точек продаж. Также часто их стимул к подписке — это разовый интерес или акция. Спустя некоторое время владельцы бизнес-аккаунта остаются один на один с гигантской подписочной базой, не выражающей никакого интереса к продукту — пользователи просто ловят взглядом очередной пост и пролистывают дальше.

Подобная участь может постичь группы и каналы в любых социальных сетях: Вконтакте, Facebook, YouTube. Пользователи номинально являются подписчиками, но приоритет сообщества для них крайне низок, и потому участия в его активности они практически не принимают.

Ситуация усугубляется, если у большинства людей работает алгоритмическая лента, отображающая обновления сообществ, в зависимости от их текущей популярности у пользователей. Те, у кого моментально появляется большое количество реакций, выходят в топ, а менее востребованные группы и публикации вообще остаются без шансов подняться в выдаче.

Для решения этой проблемы придётся играть на опережение, создавая такую базу подписчиков, которой интересно взаимодействие с контентом. Даже небольшое сообщество окажется в выигрыше, если публикации очень быстро вызывают живую реакцию и движение. Тогда записи паблика или группы не будут опускаться в выдаче, а появятся в ленте большего числа пользователей.

Перед владельцами групп и бизнес-аккаунтов встаёт вопрос о приведении подписчиков в активное состояние — они должны приносить пользу сообществу, а не лежать мёртвым грузом. Польза — это интерес, внимание или, говоря точнее, вовлечённость.

Вовлечённость измеряется конкретной метрикой — Engagement Rate или Коэффициент вовлечённости. ER — это, по существу, удельный вес целевых действий пользователей в пересчёте на один пост, период времени или на одного пользователя.

Впервые показатель был предложен маркетологами компании Social Bakers в 2013 году. Специалисты опирались на идею о том, что абсолютные показатели не дают ценной информации, и при меньшем числе подписчиков одно сообщество может работать кратно эффективнее и прибыльнее, чем другое, с большей в разы базой.

Существуют разные целевые действия, которые учитывают при вычислении Engagement Rate:

• Лайки
• Репосты
• Клики

Они могут учитываться по отдельности или вместе в зависимости от целей маркетологов.

В результате, вы получаете не пустые данные о количестве подписчиков, а ценные сведения. Вовлечённость даёт понять, есть ли на ваш продукт спрос, даже если продукт информационный, как он выражен и как его подстегнуть.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Как рассчитать Engagement Rate

Есть два подхода к расчёту Engagement Rate:

• На основе числа подписчиков
• На основе охвата (пользователи, которые увидели публикацию)

Подход на основе охвата более предпочтителен для многих специалистов. Практически применимые данные должны давать представление о том, насколько публикация заинтересовала контактирующую с ней аудиторию. Доля подписчиков, реально взаимодействующих с публикацией, часто не превышает 10-20%. При этом, выходя за пределы источника, пост может быть виден многим пользователям, не являющимся членами сообщества. Результирующий показатель на основе подписочной базы отражает отношение лишь малой части подписчиков и не учитывает реакции сторонних пользователей, также вступивших во взаимодействие с постом.

Чтобы избежать некорректных результатов, разумно брать в расчёт не число подписчиков, а число охваченных пользователей. Тогда будет понятно качество размещённой публикации — привлекает ли она внимание, вызывает ли она интерес среди тех, кто её видит.

В то же время, в некоторых случаях расчёт по базе подписчиков не является ошибкой, если необходимо оценить как раз уровень вовлечения существующей аудитории в рамках сообщества. Так тестируется качество непосредственно подписочной базы — насколько активно она реагирует и обращает внимание на контент.

Уже исходя из данных подходов, строится несколько методик вычисления коэффициента вовлечённости.

Формулы и значения показателей

1. ER по числу пользователей

Сумма реакций включает в себя все лайки, шеры и комментарии. Таким образом определяется степень участия пользователей в обсуждении и распространении контента, его оценке.

Большой минус такого широкого неопределённого подхода заключается в том, что он не учитывает какой бы то ни было временной промежуток или конкретный пост.

Приведённые выше формулы могут пригодится лишь как базовый пример для понимания сути ER показателя. Также их можно использовать для первой оценки сообщества, как взгляд сверху. Если требуется понять общие качественные характеристики нового для вас паблика или канала, можно провести расчёт ER за всё время по всем материалам. Получится агрегированная оценка, отражающая общую вовлечённость всех подписчиков или когда-то охваченных пользователей.

1. ER по количеству постов

Измерение коэффициента вовлечённости по отдельным постам — это более серьёзное средство фильтрации контента. Вычисляя ER для отдельного поста, вы определяете интерес пользователей именно к данному месседжу, прощупываете интерес аудитории к теме.

Если вовлечённость по теме поста систематически превышает средний коэффициент, рассчитанный для сообщества, можно утверждать, что тема попала в цель. Создавая на её основе контент, можно значительно поднять уровень лояльности аудитории и привлечь новых подписчиков.

Также полезно посмотреть на разницу между показателями по базе и по охвату. Нельзя сравнивать данные метрики друг с другом — коэффициент по подписчикам будет систематически меньше.

Например, если в вашем паблике 1000 подписчиков, и пост собрал 10 лайков, ER = 1%. В то же время, публикацию могли увидеть только 100 пользователей, 40 из которых не состоят в паблике. Последний факт неважен, но даёт более развёрнутую картину. Соответственно, ER по охвату составит 10%, и эта разница показывает неприемлемость сравнения двух подходов напрямую.

Поэтому разумно оценить, насколько каждый вид ER, по охвату и по базе, превышает или отстаёт от среднего по выбранному сегменту аудитории. Например, ER конкретного поста по охвату на 40% превысит ER среднестатистического поста по охвату, а для базы подписчиков аналогичное превышение составит 10%. Соответственно, всплеск реакции среди охваченных пользователей превосходит положительную реакцию среди подписчиков.

Более существенная положительная разница для базы будет говорить о том, что у вас в сообществе собралась аудитория с более или менее однородным интересом к данной тематике. Эту тему можно эксплуатировать для закрепления имиджа сообщества и активности пользователей.

Если показатель выше для внешних пользователей, стоит определиться с целями развития сообщества. Результат может говорить о том, что подписчики слабо реагируют на послание. Если они представляют ценность именно в текущем составе, лучше оградить их от подобного контента в дальнейшем. В случае, если костяк базы подписчиков ещё не оформился и вам не принципиален её текущий состав, высокий ER по охвату говорит о возможности привлечения новых пользователей через данную тему.

1. ER по временному интервалу

Мы подходим к классической формуле, выведенной непосредственно Social Bakers. Два фундаментальных Engagement Rate — средний дневной ER на пост и дневной ER — дают базовое представление о качестве постов в отдельно взятый день, а также направление для комплексного анализа вовлечённости во многих плоскостях.

ER от Social Bakers отражает то, как ваша аудитория, подписчики или охваченные пользователи отреагировали в целом на публикации за произвольный день, и каково измерение этой реакции в среднем на пост.

Формулу можно экстраполировать на любой интересующий промежуток времени и оценить реакции пользователей на посты за месяц или за время действия акции.

1. Специальные ER

Помимо приведённых формул используют специфические расчёты, учитывающие дополнительные параметры. Так, отдельные маркетинговые активности требуют учёта любых кликов помимо общепринятых реакций.

В некоторых случаях необходимо все реакции отдельного пользователя расценивать, как одну уникальную — это позволяет более точно определять вовлечение.

Также иногда имеет место присвоение разным реакциям своих весов — множителей при переменных. Для определённых кампаний репост с вдвое большей вероятностью повлечёт продажу, а потому количество репостов домножают на коэффициент «2». Вариантов может быть много.

Какой показатель ER считается нормальным

Редко можно с уверенностью заявить, что тот или иной ER является высоким, а другой — низким. Этот показатель разнится — на него влияет состав аудитории, свойства продукта, сама соцсеть, время суток и другие факторы.

Тем не менее, есть примерные ориентиры, предлагаемые профессионалами. Например, по данным Scrunch, коэффициент вовлечённости для Instagram, выведенный как отношение всех реакций на посты за последние 30 дней к количеству постов и числу подписчиков, подчиняется следующей градации:

• Менее 1% — низкий показатель
• От 1% до 3,5% — средний показатель
• От 3,5% до 6% — высокий показатель
• Свыше 6% — очень высокий показатель

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Как увеличить коэффициент вовлеченности

Коэффициент вовлечённости определяет точность подбора аудитории и качество материалов. В то же время, ER можно «докрутить» с помощью нескольких приёмов:

• Выбирайте оптимальное время постинга. Изучите тепловую карту времени посещений паблика и с её помощью размещайте публикации в определённые дни и часы.
• Используйте графику — она разбавляет пресный текст и привлекает внимание.
• Не пренебрегайте коммуникацией. Подписчики ценят общение и ответы на вопросы.

Аргументы «за» и «против» ER

Коэффициент вовлечения хорош, но бывает сильно далёк от реальности. Это абстракция, которая не отвечает на целый ряд вопросов.

Часто непонятно, как Engagement Rate соотносится с реальными конверсиями и продажами, если сообщество посвящено продукту. Вместе с тем, может так совпасть, что высокое вовлечение будет обеспечивать нерелевантная продукту аудитория. Да, они живо обсуждают глобальную повестку, которую вы предлагаете в публикациях, но на конверсии это никак не влияет.

В конце концов, надо серьёзно постараться, чтобы соотнести динамику продаж и вовлечённости хронологически для установления взаимосвязи. В любом случае, посчитать этот показатель вы можете в сервисе Сквозная аналитика Calltouch.

Сквозная аналитика

от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Трафик из соцсетей возможно анализировать с точки зрения продаж по основным показателям эффективности. Так, в нашей аналитике доступен отчёт Цепочки многоканальных последовательностей. Он демонстрирует весь путь клиента от первого захода на сайт до покупки. Отслеживая цепочки, можно понять, какой именно канал первым установил коммуникацию с покупателем и привёл его к цели.

Вовлеченность как основа успеха

Использование термина «вовлеченность сотрудников» кажется повсеместным, и большинство организаций используют общее определение вовлеченности для обозначения нечто большего, чем просто удовлетворенность. Многие организации рассматривают вовлеченность как важный бизнес-показатель и измеряют вовлеченность сотрудников в регулярных опросах.

Измерение надежности и достоверности методологии является важной предпосылкой эффективного исследования вовлеченности. В этой статье будет рассмотрена модель вовлеченности сотрудников Kincentric (ранее известная как Aon Hewitt) и будут представлены эмпирические доказательства обоснованности валидности нашей методологии измерения вовлеченности на основе международной базы данных с результатами опросов более 8 миллионов сотрудников. С 1 июля 2019 года компания Aon Hewitt стала называться Kincentric. Эксклюзивным представителем Kincentric в России является компания AXES Management.

Вовлеченный сотрудник «говорит, остается и стремится»

Модель вовлеченности Kincentric (ранее Aon Hewitt), представленная выше, включает в себя организационные факторы и влияние вовлеченности на результаты бизнеса, а также результаты для сотрудников, то есть непосредственно на вовлеченность сотрудников. Когда мы говорим о таком концепте, как вовлеченность, мы имеем в виду психологическое состояние и результаты поведения, которые приводят к повышению производительности. Предполагается, что вовлеченность связана с комбинацией нескольких концептов, широко принятых в академической литературе, таких как эмоциональная длительная приверженность, мотивация и поощряемые сверхурочные усилия. На практике это означает, что вовлеченность являет собой сочетание рационального мышления, эмоций, намерений и поведения, требуемых для обеспечения оптимальной производительности. Мы рассматриваем вовлеченность сотрудников как модель из шести элементов, составляющих три наблюдаемых аспекта поведения «Говорит», «Остается» и «Стремится» по два вопроса на каждый, как показано в следующей таблице.

Вовлеченность	Описание
Говорит	Положительно отзывается об организации, разговаривая с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами.
Остается	Испытывает чувство принадлежности и желание быть частью компании.
Стремится	Мотивирован прилагать дополнительные усилия для достижения успеха в своей работе и для компании в целом.

Концепция «говорит, остается, стремится» основывается на тысячах интервью с менеджерами и дискуссиях на фокус-группах, которые мы проводили по всему миру, выясняя, что думают и делают сотрудники. Мы считаем, что сотрудник должен показать все три аспекта, чтобы считаться вовлеченным.

Надежность исследования

Мы проанализировали ответы на опросы сотрудников 12 организаций из разных отраслей и географических регионов, выбранных случайным образом из нашей базы данных за 2010-2013 годы. Надежность (измеренная альфа Кронбаха) показателей вовлеченности, полученных в разных отраслях и регионах, свидетельствует о том, что эти вопросы обеспечивают последовательное и надежное измерение вовлеченности. Коэффициенты надежности для этих 6 вопросов превышают общепринятый порог 0,7 и дают среднюю надежность 0,91. Более глубокий анализ вопросов демонстрирует, что внутренняя согласованность не улучшается путем удаления любого из 6 вопросов вовлеченности, и каждый из 6 аспектов (говорит, остается, стремится) также соответствует порогам надежности.

Таблица 1. Надежность вопросов Aon Hewitt 6-вопросный Индекс Вовлеченности сотрудников

Валидность модели вовлеченности

В дополнение к надежности и внутренней согласованности этой методологии ответы сотрудников на эти 6 вопросов также являются действительным показателем вовлеченности. Мы провели исследовательский факторный анализ на случайной выборке из более чем 20 000 сотрудников в 2013-2014 годах исследований в разных регионах мира. Этот анализ включал в себя наши 6 вопросов вовлеченности, а также выборочные вопросы из других хорошо известных факторов из нашей модели, таких как «непосредственный руководитель», «взаимодействие», «высшее руководство», «вознаграждение и признание», «условия для успеха», «обучение и развитие». Результаты этого факторного анализа показаны в таблице 2.

Таблица 2. Исследовательский факторный анализ (вращение методом облимин)

Результаты показывают четкие паттерны сильных факторных нагрузок для вопросов, соответствующих гипотетическим конструкциям (как показано в таблице 2, выделенной зеленым цветом). Этот анализ дает доказательства, необходимые для двух важных типов валидности — сходящейся и дискриминантной. Шесть вопросов вовлеченности имеют сильную конвергентную силу в том, что они имеют ясные и сильные факторные нагрузки в одном и том же факторе (фактор 1). Также обнаруживается, что факторы вовлеченности коррелируют с другими подобными факторами, такими как организационная репутация (r = 0,62, p <.01). Факторные нагрузки обеспечивают сильную дискриминантную валидность для шести вопросов вовлеченности, поскольку они имеют очень низкие перекрестные нагрузки с другими вопросами на факторы в таблице.

Эти два исследования валидности свидетельствуют о том, что модель измеряет вовлеченность, и что все шесть вопросов относятся к одной и той же концептуальной модели, а не к какой-либо другой связанной модели. Например, наши анализы показывают, что «условия для успеха» является фактором вовлеченности, а не частью модели вовлеченности — включение фактора «условия для успеха» в модель вовлеченности будет смешивать модель вовлеченности с другой моделью.

Трехфакторное решение по шести вопросам вовлеченности поддерживает каждое из соответствующих аспектов «говорит», «остается», «стремится». Однако, используя правило собственного значения > 1, однофакторное решение встречается во всех шести вопросах (то есть, «говорит», «остается» и «стремится» относятся к индексу вовлеченности более высокого порядка). При двухфакторном решении два вопроса «Стремиться» первыми «разрываются», что указывает на то, что они, возможно, очень разны по своей сути, и, возможно, важнее — чем вопросы «Говорит» или «Остается».

Критериальная валидность

Степень, с которой результаты по данной модели вовлеченности связаны и могут предсказать важные результаты, дает дополнительные доказательства валидности. Как показывает наша модель вовлеченности на рисунке 1, мы неоднократно видим сильные корреляции между показателем вовлеченности сотрудников и работой с талантами, операционными, клиентскими и финансовыми результатами в самых разных отраслях и регионах.

В нашей базе данных более 8 миллионов сотрудников из разных организаций, и мы обнаруживаем, что компании с уровнем вовлеченности в верхнем квартиле (72% или выше) имеют на 50% больше совокупного дохода акционеров (TSR), чем средняя компания и компании с уровнем вовлеченности в нижнем квартиле (50% или ниже) на 50% ниже TSR, чем средняя компания.

На рисунке 2 ниже представлен анализ чувствительности по лонгитюдному исследованию в 94 организациях, где мы обнаружили сильную положительную корреляцию между уровнем вовлеченности сотрудников в течение одного года и ростом продаж в последующем году (r = .41, p <.01). Этот анализ демонстрирует сильную критериальную валидность для нашей модели вовлеченности, а также поддерживает вывод, что вовлеченность сотрудников может привести к улучшению финансовых показателей, а методология измерения вовлеченности Kincentric (Aon Hewitt) является важным предиктором для бизнес-результатов.

Рисунок 2. Анализ чувствительности годового отложенного операционного дохода к изменениям вовлечения сотрудников в организацию за 5 млрд долларов с 15% операционной маржи

Мы также находим существенные корреляции между вовлеченностью и другими бизнес-результатами в рамках наших проектов с клиентами. Например, у компании, занимающейся оптовой торговлей и логистикой мы обнаружили, что высокововлеченные продавцы превысили целевые показатели продаж более чем в два раза по сравнению с теми, кто вовлечен в средней степени, и что активно невовлеченные продавцы даже не достигли целей продаж. С клиентом из розничной торговли мы обнаружили, что магазины с высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют значительно более высокую удовлетворенность клиентов, чем магазины с низким уровнем вовлеченности сотрудников. В производственной организации мы обнаружили, что заводы с более высокой вовлеченностью сотрудников имели на 75% меньше дефектов качества, чем заводы с более низким уровнем вовлеченности. Наконец, в медицинской страховой организации мы обнаружили, что группы с наивысшим уровнем вовлеченности также имеют самые высокие средние показатели производительности. Это всего лишь несколько примеров, но они являются постоянными и повсеместными для разных отраслей, должностей и компаний.

Выводы: измеряем то, что важно

Полученные данные свидетельствуют о нескольких важных результатах исследования:

Вовлеченные сотрудники, которые «говорят, остаются и стремятся». Степень, в которой сотрудники говорят, остаются и стремятся, является хорошим показателем их вовлеченности, что может использоваться для измерения вовлеченности на разных организационных уровнях и является предиктором важных бизнес-результатов.

«Остается» по-прежнему актуально. Некоторые предположили бы, что на сегодняшний день лояльность работников уменьшилась, и элемент «остается» больше не имеет отношения к вовлеченности. Однако приведенные выше эмпирические данные демонстрируют, что эти вопросы, связанные с «длительной приверженностью», фактически принадлежат к одной и той же модели. Возможно, для организаций и менеджеров важнее, чем когда-либо, постоянно вовлекать своих лучших сотрудников, а не принимать высокую текучесть кадров как новую норму, которая находится вне управленческого контроля.

«Стремится» имеет решающее значение. Не все модели вовлеченности включают элемент «стремится», хотя этот аспект наиболее согласуется с определением, выходящим за рамки удовлетворенности сотрудников, что подразумевает «усилия» или «движение выше и дальше». Вышеприведенный анализ показывает, что фактор «стремится» — это не только важная часть методологии вовлеченности, но также этот аспект может иметь определенную уникальную объяснительную силу.

Фактор «Условия для успеха» не является частью вовлеченности. Некоторые модели вовлеченности включают в себя аспект обеспечения ресурсами. Наш анализ показывает, что это другой показатель и будет смешивать вовлеченность с другими параметрами. «Условия для успеха» фактически является важной частью организационных практик в рамках управленческого контроля, но не является частью вовлеченности.

Факторы вовлеченности также важны. Помимо показателей вовлеченности, предикторы или, по-другому, факторы вовлеченности являются критически важной частью нашей модели. Полная модель вовлеченности Kincentric (Aon Hewitt) включает в себя не только измерение вовлеченности, но также и определяющих ее факторов, сгруппированных по различным тематическим блокам: бренд работодателя, высшее руководство, управление эффективностью, рабочие задачи, практики компании.

В приведенной выше статье подчеркивается валидность и надежность модели вовлеченности Аon Hewitt. Модель является внутренне согласованной методологией для измерения вовлеченности для разных отраслей и регионов, и благодаря этой согласованности модель может оставаться стабильной с течением времени. Оценка вовлеченности, полученная из ответов сотрудников, также дает достоверные показатели индивидуальной и групповой вовлеченности, и эта оценка также служит полезным предиктором связанных с бизнесом критериев, таких как оборот, производительность, безопасность, удовлетворенность клиентов, продажи и прибыльность.

Автор статьи – Ken Oehler, PhD, Global Engagement Practice Leader Aon Hewitt

Aon Hewitt. «2012 Total Rewards Survey: Transforming Potential into Value.” (2012)