Виды стимулирования

Виды стимулирования

Поделиться в соцсетях

Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

Мотивация — это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала — это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

  • стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
  • повышение производительности труда;
  • создание позитивного настроения внутри команды;
  • снижение кадровой текучки;
  • привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
  • повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
  • создание корпоративной культуры.

Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Виды мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

  • Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
  • Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
  • Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
  • Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
  • Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

  1. денежное вознаграждение,
  2. неденежное вознаграждение,
  3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

  • повышение заработной платы;
  • процент от продаж;
  • премии и надбавки;
  • денежные бонусы за перевыполнение KPI;
  • соцпакет, страховка, льготы;
  • крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

  • возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
  • путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
  • билеты на различные культурные мероприятия;
  • внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
  • обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
  • заграничные командировки;
  • улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

  • материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
  • снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
  • введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

  • возможность карьерного роста;
  • публичное признание, похвала за успехи;
  • приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
  • комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
  • культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
  • поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
  • мотивирующие совещания;
  • участие в принятии стратегических решений;
  • профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
  • обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

  • корпоративные квесты,
  • рейтинговые таблицы,
  • соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

  • 1 этап — привлечение новых клиентов;
  • 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
  • 3 этап — заключение сделок.

Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

Мотивация и мотивационный менеджмент

Очень важную роль в управлении персоналом играет мотивационный менеджмент. Он представляет собой специфический вид управленческой деятельности, который связан с формированием и дальнейшим развитием системы стимулирования и мотивирования персонала. Мотивационный менеджмент направлен на достижение групповых, индивидуальных, а также организационных целей.

Мотивация представляет собой совокупность механизмов, факторов и процессов, которые обеспечивают возникновение побуждения к достижению значимых для индивида и организации целей.

Сущность и значение стимулирования персонала

Определение 1

Стимулирование — это вид управленческой деятельности, который направлен на управление трудовым поведением персонала. Целью стимулирования человеческих ресурсов является эффективное достижение целей организации. В широком понимании, стимулирование представляет собой совокупность требований к персоналу организации, а также соответствующая им система наказаний и поощрений.

Основу процесса стимулирования составляет стимул – побуждение к действию. Причиной такого побуждения является интерес как форма реализации потребностей человека.

Стимулирование труда персонала подразумевает создание определенного механизма, при котором активная деятельность, которая дает определенные результаты, становится достаточным и необходимым условием удовлетворения социально обусловленных, значимых потребностей работников, формирования у них устойчивых мотивов к производительному труду.

Виды стимулирования персонала

Можно выделить такие основные виды стимулирования персонала:

Материальное стимулирование. Оно включает в себя:

  • оплату труда работника (основная и дополнительная (надбавки, премии, компенсации) заработная плата)
  • так называемые бонусы, которые представляют собой единовременные выплаты из прибыли компании (премия, дополнительное вознаграждение и т. д.)
  • участие работника в акционерном капитале компании (ели простой работник чувствует себя совладельцем фирмы, то как правило, это положительно отражается на его мотивации и, следовательно, на производительности труда)
  • участие работников в вопросах, связанных с распределением прибыли и т. д.

Моральное – это стимулирование на основе выражения общественного признания (публичное поощрение, объявление благодарности, создание в организации особой атмосферы атмосфера взаимного доверия, уважения и т. д.).

Административное (организационное) стимулирование основывается на законодательно закрепленном праве работодателя требовать от своих работников неукоснительного соблюдения правил трудовой деятельности. Основа административного стимулирования – дисциплина труда, а также дисциплинарная ответственность, которая предусматривает меры воздействия на подчиненного за ненадлежащее исполнение обязанностей. Организационное стимулирование может включать также и некоторые меры поощрения, такие как: выдача премии, награждение почетной грамотой или ценным подарком и т. д.

В современных организациях довольно часто практикуется дополнительное стимулирование через предоставление свободного времени (посредством предоставления дополнительных отпусков, выходных, а также сокращения продолжительности рабочего дня, организации гибкого графика работы и т. д.). В некоторых фирмах персоналу оплачиваются транспортные расходы, создаются корпоративные пенсионные фонды, предоставляются различные льготы, оплачивают образование, оздоровление и медицинское обслуживание и т. д.

Персоналу организации должны быть известны стимулы производительного труда и объем необходимых его затрат еще до начала работ. В процессе стимулирования и мотивирования персонала на максимальную производительность, руководители должны обращать внимание на все тонкости формирования доходов организации, на особенности организации оплаты труда, что необходимо учитывать при нормировании компенсационного пакета отдельных работников и т. д.

Система стимулирования персонала должна опираться на соответствующую нормативно-правовую базу. Что касается самого работника, то он должен ясно знать, какие к нему предъявляются требования, какое вознаграждение он получит при качественном выполнении работы, какие санкции ждут в случае нарушения требований и т. д.

Замечание 1

Таким образом, основная цель стимулирования – это не вообще побудить человека работать, а побудить его делать свою работу лучше и производительнее.



Классифицируют стимулы по различным признакам. По субъектам интересов различают три группы тесно взаимосвязанных стимулов: общественные, коллективные и индивидуальные.

В основе общественного стимулирования лежат интересы общества (общегосударственные интересы), призванные поощрять те или иные виды трудовой деятельности, наиболее соответствующие политике государства в различных сферах общественной жизни.

Коллективные стимулы связаны с воздействием на размер доходов предприятия, его подразделений, целевых и производственных групп. С развитием рыночных отношений коллективными стимулами все в большей степени становятся цены и прибыль предприятия.

Структура индивидуальных стимулов в целом совпадает со структурой материальных и нематериальных стимулов, которую рассмотрим далее. Это не случайно, поскольку интересы работника — это осознанные им потребности. Личные стимулы тесно переплетены с коллективными и общественными, что отражает взаимодействие соответствующих интересов.
В зависимости от того, на удовлетворение каких потребностей работника направлены стимулы, их делят на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы основаны на имущественных интересах работников; в этой связи различают стимулы денежные и неденежные. К денежным стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к неденежным — условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.

К нематериальным стимулам относятся воздействия, связанные с социальными, моральными, творческими и другими потребностями работника.

Социальные стимулы связаны со стремлением людей участвовать в управлении, продвигаться по служебной лестнице, заниматься престижным трудом. Они очень значимы для инициативных, ответственных, честолюбивых сотрудников.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в признании и уважении, нравственном одобрении. Они проявляются в таких формах, как оценка работы руководителем, устная и письменная благодарность, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. Роль и значимость моральных стимулов изменяются в зависимости от морального состояния общества в целом и конкретного коллектива в частности.

Творческие стимулы рассчитаны на удовлетворение потребностей работника в творческой самореализации, К ним относятся поручение работникам сложных и ответственных творческих заданий, самостоятельный характер работы, возможность самостоятельно планировать порядок выполнения заданий, участвовать в совместном обсуждении проблем подразделения и предприятия.

Социально-психологические стимулы связаны с потребностью в общении. Коллеги по работе не только являются субъектами общения, но и в общем выполняют функцию социально-психологического стимулирования, создавая соответственно благоприятный или негативный моральный климат в коллективе.

Стимулы самоутверждения относятся к внутренним движущим силам человека, побуждающим его к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Это самые сильные стимулы из известных, однако они проявляются только у наиболее развитых, честолюбивых, целеустремленных людей.

По способу воздействия на подчиненных стимулы подразделяют на поощрение и принуждение. Иными словами, наряду с поощрениями и поддержкой определенной деятельности стимулы могут блокировать ее. К принуждению относятся замечание, выговор, строгий выговор, лишение премий, понижение в должности, перенесение отпуска, различные формы коллективного воздействия, увольнение.

Зачем это нужно?

Принять решение о приеме

Выявление мотивации на собеседовании абсолютно необходимо. Например, сотрудник, пришедший на собеседование, находится в длительном поиске работы, поэтому в основном мотивирован на деньги в силу того, что не имел источника дохода и несколько изголодался. Либо человек трудоустроен, но из-за задержек заработной платы или изменившихся семейных обстоятельств у него есть необходимость увеличения дохода — и на собеседовании он говорит только об этом. И складывается впечатление, что он жаден до денег, хотя это, возможно, не так.

Бескорыстие может быть как плюсом человека, так и минусом. Например, человека нет смысла мотивировать на деньги, а в компании выстроена система именно для жадных продавцов, и именно они нужны организации. Поэтому выявление истинной мотивации очень важно для принятия решения руководителем здесь и сейчас, приглашать или не приглашать человека.

Определить дальнейшую стратегию мотивации

Руководитель обязан понимать, какие ресурсы понадобятся, чтобы поддерживать в сотруднике работоспособность, интерес к работе, энтузиазм и т.д. Если не знать на входе мотивы и стратегические цели человека — это будет попыткой натянуть варежку на валенок, потому что эти мотивы не всегда совпадают с мотивами, которые априори в компании приветствуются в силу традиций или стереотипов руководителя.

Поддерживать лояльность сотрудников

Хорошо, если компания и руководитель конкретного подразделения интересуются мотивами человека, так как эти мотивы меняются в процессе жизни сотрудника в компании и со временем, и в связи с разными обстоятельствами. Работа с мотивацией влияет на текучесть кадров — опять же, вспомним о расходах компании на необходимость вновь и вновь привлекать сотрудников взамен выбывающих.

Что нужно учитывать?

Пирамида Маслоу

Пирамида Маслоу — это азы. Но я с ужасом обнаруживаю, что далеко не все руководители отделов и даже руководители компаний представляют себе структуру этого известного и понятного инструмента.

Изменчивость мотивации в разное время

Если мы спрашиваем человека, на что он замотивирован — ответ сейчас может значительно отличаться от ответа через год или через три. Это могут быть абсолютно противоречащие друг другу факторы.

Человек пришел голодным до денег, заработал то, что хотел, добился целей. Чтобы сделать дополнительный рывок, ему нужна дополнительная энергия. Где он ее возьмет? В следующем для себя шаге: возможно, его интересует служебное повышение, возможно, фотография на доске почета — как бы забавно ни звучало, многих это заряжает. Не обязательно человеку вешать погоны, можно повесить медаль.

Бывает и наоборот: человек приходит не за признанием, а за опытом, но, получив этот опыт, хочет конвертировать его в заработок. И если компания не может этот заработок дать, то, как бы сотрудник ни был лоялен к компании, какие бы вы прекрасные отношения с ним ни выстроили, он уйдет. Чтобы этого избежать, есть смысл принять превентивные меры, чтобы обеспечить этому сотруднику или целой плеяде сотрудников возможности в будущем.

Мотивация «от противного»

Нежелание столкнуться с чем-либо тоже может являться мотиватором. Я не сторонник использовать это в стратегическом смысле как устрашитель, но иногда люди приходят в компании, убегая от чего-то: от чрезмерного контроля, от хаоса, от российского менеджмента, он европейского менеджмента, от слишком бумажной работы, от слишком креативной работы. И мотиватором может явиться то, что человека на той же позиции, на которой он работал раньше, избавляют от какой-то обязанности, которая была ему неприятна, неинтересна, неважна. Это также нужно учитывать и использовать.

Например, если вы берете HR-а на подбор персонала, а затем переводите на него и бумажную работу по оформлению сотрудников, то это может стать очень серьезным ударом по нему — таким, который выбьет его из компании с негативом в вашу сторону. Если вы позвали продажника на теплые продажи, но у вас открылось направление холодных, и вы его посадили на холодные, которые он делать никогда не собирался — поначалу он будет тихонечко саботировать, потом нарвется на негатив с вашей стороны и уйдет со скандалом. Это никому не нужно, поэтому имейте в виду эти мотиваторы от противного.

Как выявить мотивацию на собеседовании

Задать вопрос

Просто спросить — а что тебя, собственно, мотивирует? Человек осознанный, образованный и опытный вполне может честно сказать: на данном этапе меня мотивирует то-то и то-то, через год то, через три то, очень не хотелось бы того-то. Если вам так повезло, можете эти ответы зафиксировать и пользоваться как для принятия решений здесь и сейчас, так и для дальнейшего взаимодействия с сотрудником после приема в штат.

Если это молодой человек — есть вероятность, что он не задавался этим вопросом и работал по наитию, выбирая, подходит ли ему то, что предлагает компания.

Задать серию блиц-вопросов

Если есть предположение, что человек лукавит, скрывая свои истинные мотивы либо стесняясь их, можно провести такой прием: дать ему листочек бумаги, пишущую ручку и предложить на ваш вопрос набросать максимальное количество ответов за 10 секунд. Можно начать не с мотивационных вопросов. Например:

  • Напиши 10 определений, каким должен быть человек на позиции менеджера по продажам (если собеседуете менеджера по продажам);
  • Напиши, каким должен быть руководитель менеджеров по продажам;
  • Когда он войдет в колею и начнет писать тезисы — попросить написать, почему люди покидают рабочее место. Человек, который ограничен во времени, пишет первое, что приходит ему в голову — естественно, это и будет для него самым актуальным. Первые 3–4 тезиса будут относиться к нему либо к истории, которая для него важна;
  • Из-за чего люди остаются на рабочем месте? Ответы дадут понять, что ему больше всего нравится, в какой среде он бы хотел остаться.
  • Представьте себе: нормальный менеджер, получает не самую большую зарплату, но ему на все хватает. Что, на ваш взгляд, может его наиболее сильно мотивировать? И посмотреть, какие тезисы он за 10 секунд набросает.

Если тезисы не до конца понятны, нужно расспросить, что они означают. Человек написал слово «деньги» — что конкретно имеется в виду? Конкретный заработок, увеличение заработка? В каком виде увеличение заработка — увеличение оклада, рост премиальной части или обширный рынок, который человек может сам копать для себя? Все это можно уточнить и увидеть конкретные мотивы конкретного человека, если заострить на этом внимание.

От чего ты кайфуешь в работе? Опиши дело, которое тебе больше всего нравиться делать. Что тебе нравиться делать, помимо работы? От чего ты кайфуешь на работе помимо тех процессов, которыми занимаешься? А от чего ты теряешь энергию? Ответы на эти вопросы дадут вам дополнительные грани мотивации человека.

Прояснить перспективу

Важно прощупать его не только в состоянии на данную минуту, но и на перспективу. Чего бы ты хотел добиться через полгода работы, через год, через 3 года? Можно использовать стоп-кадр: мы с тобой встретились через год, чего ты добился в нашей компании, какую должность занимаешь? Как ты этого добился? Так можно понять, какие векторы ему интересны в развитии и в чем они совпадают с вашими векторами его развития в вашей компании. Можно определить, насколько это реалистично. Можно повысить его осознанность, сказав: да, мы с тобой совпадаем, но через год это не реально, а через полтора реально. Насколько тебе это подойдет, оцени, пожалуйста, по 10-балльной шкале. Так вы поймете, насколько это ему подходит, насколько это его заряжает.

Записать полученную информацию

Необходимо вести список того, что удалось выяснить на интервью — что ему нравится, что мотивирует, что заряжает. И в конце попросить оценить: вот смотри, у меня есть список из 10 пунктов, можешь ли ты расставить их по иерархии или оценить по 10-балльной шкале. Под вашу диктовку либо дать ему листочек. Естественно, наивысший балл — самый значимый мотив на данный момент.

Можно попробовать продолжить тему: как ты думаешь, если я тебе этот список покажу через год, что из него тебя будет заботить? Это точки А и Б, мотиваторы, которые изменились. Естественно, в реальности это может не совпасть через год, но перспективы, которые вы можете здесь и сейчас нарисовать человеку, практически железобетонны.

Нужно ли мониторить мотивацию действующих сотрудников

Это очень важно. Я неоднократно задавал различным категориям сотрудников вопрос: насколько вас удовлетворяет ваша мотивация и насколько она вас удовлетворяла в самом начале? Как правило, в самом начале удовлетворены почти все, иначе они бы не пришли на работу. Мало кто из-под палки приходит. Но в процессе работы многих мотивация переставала удовлетворять в силу разных причин: менялся рынок, менялись цели и задачи человека, амбиции, положение компании, продукт, технологии. В конце концов, менялись личные обстоятельства: появлялись семьи, новые обязательства, новые цели в связи с пройденным обучением. Жизнь не стоит на месте. Мотивация всегда ухудшается со временем, вопрос только в том, насколько сильно — в рамках среднестатистической погрешности, когда компания со временем понимает и исправляет свою оплошность, либо полностью, так что человек уходит в другую организацию. В ту, которая соответствует его ожиданиям и мотивам.

Поэтому рекомендую руководителям каждого подразделения не реже, чем раз в полгода, задаваться вопросом, насколько условия работы в компании или в подразделении соответствуют тем мотивам, которыми руководствуются сотрудники. Если обнаруживаются нестыковки, можно внести изменения (как правило, незначительные) и удержать ситуацию под контролем.

Подытожим

Работа по выявлению мотивации важна на всех этапах взаимодействия и с соискателем, и с действующим сотрудником. Необходима, так как напрямую влияет на расходы и доходы компании — на текучесть кадров, на скорость и эффективность привлечения новых, на удержание и развитие действующих. Немотивированный сотрудник работает по инерции, предлагая средний результат, а если поменять его мотивацию, он будет выдавать больше, развивая возможности компании и увеличивая ее кошелек.

Для этого необходимо осознанно мониторить это направление, работать с ним, больше взаимодействовать с сотрудником. Инструменты для выявления мотивации могут быть разными — тестирование, личная беседа. Но важно, чтобы результаты этого не оставались в голове конкретного человека, а заносились в систему и анализировались компетентным сотрудником — и на основании этого анализа система мотивации менялась либо у всего подразделения, либо у конкретных специалистов, которых необходимо удерживать, развивать в них энтузиазм и лояльность к организации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *