Внешний анализ

Современная динамика развития новых технологий делает ИТ все более сложной областью для понимания и управления. Все чаще топ-менеджеры и собственники бизнеса задаются вопросами: «Эффективно ли работает наша служба ИТ? Как найти баланс между стоимостью и качеством ИТ? Чем станет для нас новая технология: возможностью или риском?».

От объективных ответов на такие вопросы может зависеть не только успех отдельных инициатив бизнеса и ИТ, но и успех компании в целом. Но обладает ли бизнес достаточными возможностями, чтобы получить эти ответы самостоятельно? Далеко не всегда. Целостное понимание взаимодействия компонентов ИТ – прикладных систем, инфраструктуры, процессов и их участников – требует настолько глубокой и разносторонней экспертизы, что может стать вызовом для внутренней службы ИТ-аудита и даже для ИТ-специалистов.

Эффективным решением может стать привлечение опытных независимых экспертов, способных проанализировать текущее состояние и зрелость ИТ, в том числе в сравнении с уровнем ведущих российских и мировых компаний.

К услугам КПМГ в области ИТ-аудита относится анализ функции ИТ по следующим направлениям:

• Аудит ИТ-архитектуры или отдельных архитектурных решений, включая анализ соответствия требованиям бизнеса, возможностей масштабирования или интеграции решений.
• Аудит ИТ-инфраструктуры, ее влияния на стабильность работы информационных систем и необходимости модернизации.
• Аудит ИТ-процессов, включая оценку уровней зрелости/возможностей и соответствия рекомендациям ведущих стандартов и методологий, в том числе ITIL, COBIT, TOGAF.
• Аудит стоимости ИТ, анализ ключевых финансовых и операционных показателей ИТ, их сравнение с аналогичными показателями других компаний отрасли.
• Анализ проектной деятельности ИТ, включая оценку готовности к внедрению новых ИТ-решений и оценку качества внедрения.
• Предынвестиционное обследование (IT due diligence), включая выявление рисков и областей для развития ИТ.
• Анализ соответствия ИТ законодательным, регуляторным и отраслевым требованиям – в том числе в области импортозамещения, информационной безопасности и обеспечения непрерывности бизнеса;

Результаты анализа и оценки зрелости ИТ включают в себя как описание состояния проанализированных областей, так и рекомендации по их дальнейшему развитию и управлению выявленными рисками. Как правило, эти рекомендации ложатся в основу дорожных карт и долгосрочных программ по развитию и повышению эффективности ИТ.

При выполнении работ консультанты КПМГ используют отраслевые референтные модели ИТ, а также современные стандарты и своды знаний в области управления ИТ. Кроме того, консультанты опираются на глобальный опыт аналогичных проектов КПМГ и привлекают экспертов по различным направлениям бизнеса и областям ИТ.

Внешний анализ, как следует из названия, включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель — поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

При этом существует опасность чрезмер­ной описательности. Поскольку описательные исследования могут быть в буквальном смысле безграничными, их результатом, как правило, оказывается значительная, несопоставимая с итоговым вкладом трата ресурсов.

Результатом внешнего анализа являются идентификация и изучение как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Возмож­ности — это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые фирма может добиться существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят зна­чительное снижение показателей сбыта и прибыли. Например, повы­шенное внимание потребителей к жирности продуктов и содержанию холестерина является угрозой для молочной промышленности.

Другим продуктом внешнего анализа является определение способ­ных повлиять на стратегию неопределенностей в компании или ее среде. Если неопределенность является существенной или неотложной, может потребоваться углубленный анализ с последующей выработкой страте­гии; в остальных случаях, как правило, достаточно сбора информации.

Рис. 2.1. Основные составляющие стратегического рыночного управления

Обычно точкой отсчета во внешнем анализе выступает определен­ная СБЕ. В то же время следует помнить, что весьма полезно прово­дить такой анализ на нескольких уровнях. Например, внешний анализ субрынков иногда позволяет получить важные для разработки страте­гии результаты. Так, внешний анализ достигшей стадии зрелости пив­ной промышленности может включать в себя анализ растущих и весь­ма отличных от других субрынков импортного и безалкогольного пива.

Внешний анализ может также проводиться сразу для групп из несколь­ких СБЕ, обслуживающих сходные или одни и те же сегменты рынка, одних и тех же конкурентов и испытывающих влияние одних и тех же тенденций.

Внешний анализ, подробный рассказ о котором будет начат в следу­ющей главе, состоит из четырех частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды. Анализ покупателей

Анализ покупателей — первый этап внешнего анализа и тема главы 3 — включает в себя определение сегментов потребителей продукции орга­низации, а в каждом из секторов — мотивов покупателей и их неудов­летворенных потребностей. Тем самым мы получаем возможность оп­ределить альтернативные товарные рынки, а значит, задать структуру для принятия решений о стратегических инвестициях (о том, какой объем денежных вложений будет выделен для каждого рынка). Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой прини­мается решение о том, какое предложение потребительской ценности будет использовано. Стратегическое значение неудовлетворенной по­требности (или потребности, не удовлетворяемой существующими то­варами) определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попытаться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими позиций.

Для примера рассмотрим гостиничный бизнес, причем его наиболее престижный сектор. Рынок может быть разделен на сегменты туристов, участников симпозиумов и конференций и командированных бизнесме­нов. Каждому типу путешественников соответствует совершенно иной набор мотиваций. Туристов беспокоит цена, участники симпозиумов думают о близости отеля к местам проведения официальных мероприя­тий, а для бизнесменов значение имеет комфорт и доступ к Интернету. У сегмента туристов может существовать неудовлетворенная потреб­ность на билеты, например на концерты или другие мероприятия.

В новой категории замороженных продуктов предлагаются закуски и десерты в индивидуальной упаковке, разделенные на отдельные пор­ции, такие как мороженое с шоколадным наполнителем, заморожен­ный сок, замороженный пудинг, комбинация из мороженого с печень­ем и т.

д. Один из вариантов сегментирования данной категории — разделение сфер розничной торговли и общественного питания. К по­следней относятся школы, больницы, места отдыха и развлечений, ко­торые могут привлекать простота хранения и сервировки продукта. Возможно разделение рынка и в зависимости от мотивации потребите­лей. Одних будет интересовать калорийность и жирность продукта, других — его вкус и свежесть, третьих — цена, четвертых — удобства приобретения или хранения. В начале 1980-х гг. неудовлетворенная потребность на питательную закуску привела к появлению заморожен­ного мармелада. Анализ конкурентов

Анализ рыночного соперничества (более подробно см. главу 4) начи­нается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Кон­куренция с некоторыми из них весьма активна.

Компания PowerBar выпускает шоколадный батончик, наиболее ин­тенсивно соперничающий с другими энергетическими батончиками (такими как «Balance»). Кроме того, он составляет конкуренцию энер­гетическим напиткам и конфетам. Активных конкурентов изучают с особым вниманием, впрочем, для разработки стратегии необходимо «знать в лицо» каждого из них.

Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (та­ких как размер компании и ресурсы), сильных сторон (таких как тор­говая марка, дистрибьюторская сеть) и стратегий (например, выпуск продукции высокого качества). В секторе престижных гостиниц мож­но выделить группу тех, которые предлагают специальные удобства для бизнесменов, и тех, что отличаются особой роскошью и шиком. Впо­следствии каждую из этих групп можно разделить по принципу орга­низации деятельности — часть гостиничной сети с централизованной системой бронирования или независимая гостиница. В категории за­мороженных десертов можно выделить стратегическую группу регио­нальных фирм-производителей мороженого с известными торговыми марками — группу, постепенно сокращающуюся под натиском конку­рентов общенационального масштаба.

Для создания стратегии необходимо выяснить следующие характе­ристики конкурентов:

• Эффективность. Каковы объемы продаж, темпы их роста и при­быльность конкурентов и что они говорят о состоянии их «здоро­вья»?

• Имидж и личность. Как позиционируется и воспринимается каж­дый из конкурентов?

• Цели. Сильно ли конкурент заинтересован в данном виде бизне­са? Стремится ли он к активному росту?

• Текущая и прошлая стратегии. Что можно сказать о будущих стратегических шагах?

• Культура. Что важнее всего для организации — контроль над из­держками, предпринимательский стиль или покупатель?

• Структура затрат. Имеет ли конкурент преимущество в затра­тах?

• Сильные и слабые стороны. Являются ли торговая марка, дист­рибуция, ИИР сильными или слабыми сторонами конкурентов?

Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны кон­курентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а воз­можно, и превзойти) его сильные стороны. Анализ рынка/субрынка

В ходе анализа рынка (который будет предметом обсуждения в главе 5) преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить привлекательность рынка и субрынков. Что будет происходить на рынке в целом: игроки будут получать достаточно высокую прибыль или те­рять деньги? Если ситуация на рынке настолько сложная, что все несут убытки — это не лучшее место для вложения капитала. Во-вторых, по­пытайтесь понять динамику рынка, с тем чтобы идентифицировать воз­можности и угрозы и соответствующим образом адаптировать стра­тегию. Анализ рынка включает в себя оценку его объема, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тен­денций и ключевых факторов успеха.

Формирующиеся субрынки

Развитие субрынков — это основной показатель динамики рынка. Даже сильная компания может стать нерелевантной, если она не придает зна­чения формирующимся субрынкам. Автомобильный рынок, к примеру, пережил возникновение таких субрынков, как двухместные спортив­ные машины, минивэны, внедорожники и др. Любой производитель автомобилей должен понимать эту динамику и обладать соответству­ющей стратегией, даже если общая стратегия предписывает избегать субрынков.

Объем

Объем — основная характеристика рынка (или субрынка). В дополне­ние к текущему объему продаж необходимо оценить потенциал рынка, т. е. возможность дополнительных продаж, которые можно получить от привлечения новых пользователей, нахождения новых способов ис­пользования продукта или стимулирования более активного потреб­ления товаров или услуги существующими покупателями.

Перспективы роста

В процессе анализа необходимо оценить тенденции роста и стадию жизненного цикла отрасли и ее субрынков. Возможно, инвестиции в отрасль, находящуюся на этапе спада, и целесообразны, но не в таких объемах, которые требуются для вложений в растущий рынок. И на­оборот, важно распознать возможности для увеличения рынка, пусть даже фирма не рассматривает инвестиции в них как привлекательные.

Прибыльность рынка

Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: числа и энергичности существующих конкурентов, угрозы появления новых соперников, уг­розы товаров-субститутов, рыночной власти сильных поставщиков и рыночной власти покупателей. Например, в дорогих отелях могут ос­танавливаться участники конференций, которые ввиду своей много­численности могут выторговать себе низкие цены за номера и тем са­мым понизить прибыльность рынка. Кроме того, следует определить такие важные структурные компоненты, как барьеры на входе, препят­ствующие потенциальным конкурентам вступить в борьбу на вашем «поле». Например, в Чикаго барьером для открытия новых престиж­ных гостиниц является отсутствие доступных строительных площадок.

Структура издержек

Один из главных вопросов здесь: какая статья затрат вносит наиболь­ший вклад в издержки производства товара или услуги? В системе до­ставки посылок и бандеролей это может быть служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, транспортировка или обслуживание покупателей. Для любой компании жизненно важное значе­ние имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения затрат стадии. Второй вопрос состоит в том, допускает ли отрасль применение основанной на кривой опыта стратегии низких издержек (см. главу 10).

Каналы распределения

Стратегическую значимость для фирмы могут иметь альтернативные каналы распределения и тенденции их развития. Например, рост по­пулярности автоматических АЗС и одновременное распространение не­больших работающих допоздна продовольственных магазинов имеют стратегическое значение как для нефтяных компаний и дистрибьюто­ров топлива, так и для торговых фирм.

В сфере замороженных десертов в силу переизбытка товаров сложи­лась сложная для поставщиков ситуация. В среднем продовольствен­ном магазине находится место всего для 100 из более чем 2000 наиме­нований замороженных продуктов. Чтобы товар попал на прилавки и пользовался спросом, необходима значительная финансовая поддерж­ка. В такой ситуации компания № 3 в товарной категории рискует ос­таться в убытке.

Рыночные тенденции

Тенденции рынка могут повлиять на текущую и будущие стратегии и оценки прибыльности. Например, в гостиничном бизнесе набирает силу тенденция создания специальных номеров для бизнесменов со всеми привычными для них удобствами, такими как гостиная с библиотекой и видеофильмами, доступ в Интернет, полный продуктов холодильник, элегантная мебель. Некоторые гостиничные сети активно строят и рек­ламируют гостиницы с такими номерами. Уровень наполнения таких пользующихся особой популярностью среди деловых женщин отелей составляет 70% (на 6% выше, чем во всех остальных).

В категории замороженных десертов наблюдаются такие специфиче­ские тенденции, как спрос на «полезные» продукты, наличие известной торговой марки (такой как «Dole»), объединение конкурентов, переиз­быток товаров, интенсивная реклама и необходимость стимулирования сбыта.

Ключевые факторы успеха

Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми фак­торами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания.

В э-коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: спо­собность отслеживать покупательские привычки и мотивацию инди­видуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодейство­вать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчи­вое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной пер­спективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха. Анализ среды

Большое влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбы­та или отрасли. Анализ среды (тема главы 6) представляет собой процесс обнаружения и изучения возможностей и угроз, создаваемых внешними силами. Важно ограничить его анализ управляемыми и действительно значимыми факторами, иначе объем информации превысит все мыс­лимые пределы. В анализе среды, вернее в самой среде, полезно выде­лять пять измерений: технологическое, государственное, культурное, экономическое и демографическое.

Технологический прогресс может кардинально изменить условия деятельности компаний любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но уста­ревшими техническими решениями. Например, появление микропроцес­соров, Интернета и беспроводных коммуникаций повлияло на огромное число отраслей. Гостиницы, разработавшие и внедрившие специали­зированные информационные системы, получили возможность инди­видуального обслуживания клиентов, что повысило эффективность их деятельности и помогло завоевать преимущество перед конкурентами.

Государственная среда имеет особое значение для транснациональ­ных корпораций, работающих в странах с высокой политической не­стабильностью. Сеть престижных отелей может быть заинтересована в создании государством законов и введении ограничений, на основании которых она будет строить новые гостиницы.

Во многих ситуациях стратегические решения невозможно принять в отрыве от культурной среды. Например, ключевой фактор успеха многих производителей одежды — умение идти в ногу с модой. Для стратегов из категории замороженных десертов важно понимать причины, стоящие за повышенным вниманием потребителей к правильно­му питанию и здоровью.

Знание экономической среды в стране или отрасли необходимо для прогнозирования соответствующих объемов продаж в будущем, а так­же для определения специфических рисков и угроз. В гостиничном бизнесе, например, прослеживается связь между общим состоянием экономики и главными покупательскими сегментами. Когда в эконо­мике наблюдается спад, количество туристов и тем более командиро­ванных бизнесменов тоже сокращается.

Демографические тенденции затрагивают многие фирмы. Соотно­шение людей разных возрастных категорий наиболее важно для тех, чья продукция ориентирована на определенные группы, например на детей, студентов, людей среднего возраста или пенсионеров. В катего­рии замороженных десертов ситуация с демографическими характери­стиками потребителя долго оставалась нестабильной, пока наконец не появились продукты, предназначенные как для взрослых, так и для детей. В сфере услуг, например в гостиничном бизнесе, большое зна­чение для инвестиционных решений имеет географическое располо­жение.

Стратегическая неопределенность, вызванная любой компонентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно-не­насыщенной области, т. е. стратегически важной сферы, в которой бу­дет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться вывода­ми по стратегии.

Коэффициенты и финансовые показатели – это улики. Одно или даже несколько соотношений могут сбивать с толку, но при правильном сочетании они могут рассказать Вам весьма поучительную историю о финансовом здоровье Вашего бизнеса. Анализ и диагностика финансовой деятельности предприятия — наша ключевая услуга!

В каких случаях нужна финансовая диагностика предприятия?

Причины неустойчивого финансового состояния любого бизнеса имеют единые корни:

• Слабая либо стагнирующая бизнес-модель, которая не вытягивает текущий уровень операционных затрат. Иными словами, у предприятия без сокращения издержек отсутствует рыночная возможность сохранять приемлемый уровень прибыльности.
• Предприятие нерационально распоряжается результатами деятельности, «проедает» заработанное, например, «раздувая» оборотный капитал несоразмерно динамике продаж либо финансируя инвестиционные проекты с низкой отдачей.

Из нашего опыта финансовая безопасность и здоровье компании начинает всерьез волновать владельцев бизнеса, когда возникает одна из следующих ситуаций:

1. Предприятие постоянно сталкивается с кассовыми разрывами. Наблюдается острый дефицит денег, растет просроченная задолженность. Другими словами, собственник постоянно задает вопрос «Где деньги?»
2. Маржи от продаж становится явно недостаточно, чтобы потопить в ней накопленную неэффективность и собственные управленческие ошибки. Компания периодически «черпает бортом» убытки, с трудом восполняя их продажами в высокий сезон. Нет четкого понимания, на чем и сколько зарабатывает бизнес, какие продукты или клиенты являются убыточными.
3. На протяжении нескольких месяцев растут долги, значительная часть прибыли направляется на обслуживание привлеченных кредитов. Нарастает риск дефолта по обязательствам. Ключевой вопрос, который волнует собственника: как и за счет чего можно снизить долговую нагрузку предприятия и в дальнейшем поддерживать объем обязательств на безопасном уровне.
4. Предприятие генерирует доходы, несоразмерно малые вложенному капиталу. Капитализация бизнеса снижается. Необходимо найти ответ на вопрос: как повысить отдачу на собственный капитал?
5. Дефицит аналитики о результатах деятельности и недостаточная компетентность экономистов не позволяют достоверно определить «болевые точки» бизнеса, выработать комплекс мер по улучшению финансового состояния предприятия.

Вне зависимости от того, как эти проблемы проявляются, существует закономерность: чем больше времени у руководства уходит на то, чтобы провести диагностику финансовой деятельности предприятия, признать, проанализировать и выбрать пути решения проблем, тем меньше остается таких путей и тем ближе компания подходит к кризисному состоянию.

Как мы проводим анализ и финансовую диагностику?

1. Проверяем наличие финансовой и управленческой отчетности, в достаточной степени объективной, структурированной и с нужной детализацией.
2. Изучаем существующую методику учета затрат, себестоимости, доходов, расходов. В случае необходимости, формулируем предложения по доработке внутренней учетной политики предприятия.
3. Собираем данные бухгалтерской или управленческой финансовой отчетности, а также любую другую информацию, используемую для принятия управленческих решений.
4. Проводим финансово-экономическую диагностику предприятия по четкому алгоритму с расчетом коэффициентов и подготовкой выводов.
5. Обсуждаем результаты диагностики с Заказчиком, совместно вырабатываем проекты решений.

Какие результаты вы получаете после проведения анализа?

Качество, полезность и оперативность финансовой диагностики уже высоко оценили многие предприятия, антикризисные менеджеры и управляющие и кредиторы наших клиентов в лице коммерческих банков! Что вы полчите после проведения диагностики и финансово-экономического анализа?

1. Рекомендации по улучшению текущей операционной эффективности бизнеса. Или ответ на вопрос: какой комплекс мероприятий необходимо реализовать для повышения платежеспособности, доходности, финансовая устойчивости и финансовой гибкости предприятия в среднесрочной перспективе.
2. Рекомендации по повышению инвестиционной эффективности предприятия. Или ответ на вопрос: как обеспечить одновременно устойчивый рост капитализации бизнеса и доходов владельцев, не прибегая при этом к избыточной инвестиционной накачке и сокращению рыночной доли.
3. Отчет по результатам диагностики в текстовом формате и формате презентации.
4. Рекомендации по доработке внутренней учетной политики.
5. Алгоритм проведения финансовой диагностики предприятия собственными силами, настроенный в формате Excel.

Экспертная группа «Ключевых решений» состоит из специалистов в области учета, корпоративного финансового менеджмента, кредитования и привлечения инвестиций.

Высокое качество экспертизы основано на том, что мы активно помогаем компаниям в их развитии, используя инструменты финансового моделирования, стратегического финансового планирования, передавая компетенции в области экономического анализа команде Заказчика.

Наши примеры анализа и финансовой диагностики предприятий

За последние несколько лет услугами финансовой диагностики от «Ключевых решений» уже воспользовались многие компании, например:

• ОАО БПС «Сбербанк»
• ГК «СТиМ»
• ЗАО «Ялина»
• Швейная фабрика «Надэкс»
• ГК «ГлавМолСНаб» (производство и дистрибуция продуктов питания)

Группа компаний «Стим» (stim.by), которая занимается производством материалов и машин дорожной разметки, заказывала анализ и диагностику финансового состояния своего предприятия в компании «Ключевые решения».

ЗАО «Ялина» (yalina.by) — это большая сеть мастерских по ремонту обуви. Компания заказывала экономическую диагностику финансового состояния предприятия в «Ключевых решениях».

Швейная фабрика «Надэкс» (nadex.by) является крупным производителем одежды. Фабрика заказывала диагностику финансовой безопасности своего предприятия, а также производственного и финансового потенциала в компании «Ключевые решения».

ОАО БПС «Сбербанк» (bps-sberbank.by) — известный белорусский банк. В компании «Ключевые решения» банк заказывал изучение и анализ показателей своего состояния, включая финансовую диагностику некоторых направлений деятельности и ряда услуг.

Заказать финансовую диагностику предприятия

Здравствуйте, мой дорогой читатель.

В этой статье я хочу рассказать о том, как заказать разные работы с помощью бирж для студентов.

В частности, как заказать финансовый анализ разного рода с выводами, которые можно использовать в различных студенческих работах — курсовых, дипломных, бакалаврских.

Не секрет, что существуют различные программы, которые создают выводы автоматически, но с ними связаны 2 особенности.

Первая — в том, что все эти программы платные. Вторая — в том, что выводы в них по большому счёту являются очевидными. И выглядят похоже на вот такое: дебиторская задолженность за период выросла, например, на 50%.

Но такой вывод вообще ценности не несёт, потому что рост той же дебиторки в принципе может быть как положительным фактором, так и отрицательным фактором. И рассматривать его нужно во взаимосвязи с изменениями товарооборота, кредиторки, других активов и пассивов.

На настоящий момент такие выводы может сделать только человек.

Один из сравнительно простых способов — использование бирж студенческих работ. Многих заказчиков обоснованно отталкивает гигантское количество плохих исполнителей на этих биржах.

Тем не менее, для отдельных работ, связанных с финансовым и экономическим анализом, эти биржи можно использовать. Например, если вам нужен финансовый анализ по таблицам anfin.ru с выводами.

Почему? Да просто потому что вы можете проверить расчёты и выводы с помощью таблиц anfin.ru. И если они не сходятся с тем, что посчитал исполнитель — потребовать у него объяснений, почему такое произошло.

Далее я хочу показать, как вообще оформить такой заказ. Для примера я использую биржу автор24 — просто потому что там больше всего исполнителей. Вы же можете использовать любую, которая вызовет у вас доверие.

Ссылка: заказать финансовый анализ на бирже

Далее несколько скриншотов:

После нажатия на ссылку пишете, что вам нужно и свою почту. Я написал:

Сделать выводы по финансовому анализу с сайта anfin.ru

Затем в личном кабинете можно отредактировать уже детали вашего заказа:

Здесь я написал следующий текст, вам потребуется его отредактировать «под себя»:

Здравствуйте.
Нужно сделать выводы к основным таблицам финансового анализа с сайта anfin.ru/finansovyj-analiz-esli-net-dannyh/
Отчётность есть. Объём работы — примерно 20 страниц без приложений. Нужно выяснить проблемы предприятия и перечислить пути их решения. Это нужно для работы на тему «финансовая устойчивость организации и пути её совершенствования».
Уникальность естественная по antiplagiat etxt и antiplagiat.ru — не менее 80%.
Нужны графики, нормальные выводы.
На работу есть 3-5 дней.
Спасибо.

Нажимаем «Далее» и заполняем технические характеристики. Тут всё просто.

Нажимаем «Разместить в аукционе»

Дальше есть смысл подождать пару часов. На заказ прилетит туча заявок — можно выбрать того исполнителя, который подойдёт вам. При этом очень хорошо видно, кто из исполнителей вообще читал вашу заявку, а кто — просто кинул стандартный ответ. В данном примере через несколько часов ситуация была такая (а ведь это середина лета, когда все отдыхают):

Желаю вам удачи.

С уважением, Александр Крылов, anfin.ru

Бывший старший преподаватель ЧГУ и СПбГИЭУ «Инжэкон» (2004-2011).

Специализируюсь на финансовом состоянии организаций: коммерческих организаций, банков, бюджетных учреждений.

Помогаю с подготовкой ВКР по экономике.

Внутренний анализ фирмы – аналитические действия менеджеров, направленные на детальное исследование состояния внутренней среды предприятия и её соответствия внешним возможностям (КФУ), определение сильных и слабых сторон деятельности предприятия на рынке.

Цель анализа – выявить потенциал развития организации, её преимущества и недостатки в сравнении с конкурентами.

Стратегический анализ внутренней среды:

— общая характеристика предприятия:- наименование и местоположение- форма собственности- описание миссии и стратегии- виды и масштабы деятельности- бизнес-модель предприятия- имидж (репутация) предприятия

— финансово-экономический анализ:- анализ структура капитала- использование основных средств- использование оборотных средств- анализ показателей ликвидности- оценка финансовой службы

— инвестиционный потенциал

— анализ продукции предприятия:- анализ товарного ассортимента- структура и динамика себестоимости- объёмы производства и реализации- анализ рентабельности продукции- оценка качества продукции- уровень конкурентоспособности

— анализ маркетинговой деятельности:- методы продвижения товаров- каналы распределения продукции- ширина и глубина ассортимента- структура и динамика продаж- анализ маркетинговых издержек

— оценка маркетинговой службы

— анализ технологии производства: — уровень используемых технологий- обновление основного капитала- управление запасами (сырьё)- выполнение производственных планов- производственная мощность- управление качеством продукции

— квалификация технического персонала

— анализ системы менеджмента:- функциональный анализ менеджмента- оценка структура управления- уровень децентрализации управления- стили и методы управления- использование АСУ предприятием- динамика показателей эффективности

— анализ управления персоналом:

— структура и качество трудовых ресурсов- программа обучения сотруднико- система мотивации и зарплата- показатель текучести кадров- организационная культура и лидерство

SWOT-анализ – комплексная система стратегического анализа внешней и внутренней среды фирмы, позволяющая оценить фактическое конкурентное положение организации и стратегические перспективы развития бизнеса.

S (Strengths) – сильные стороны организации

W (Weaknesses) – слабые стороны

O (Opportunities) – возможность развития

T (Threats) – угрозы внешнего окружения

Сильные стороны предприятия – его преимущества перед конкурентами

Слабые стороны предприятия – недостатки в сравнении с конкурентами (высокие цены, низкое качество).

Система и уровни стратегического контроля

Стратегический контроль – процесс, посредством которого руководство соизмеряет достигнутые результаты с запланированными показателями деятельности предприятия на различных этапах реализации стратегии.

Выделяют 3 уровня контроля:

— контроль стратегических целей

— контроль реализации стратегии

— стратегический надзор

Контроль стратегических целей – оценка степени их актуальности и целесообразности, а также достаточности ресурсов организации для реализации миссии (недостаток ресурсов требует уточнения миссии).

Стратегический контроль реализации – проведение постоянного анализа текущих изменений количественных и качественных показателей стратегии в определённые интервалы времени (месяц, квартал, год).

Стратегический надзор – постоянный мониторинг динамики внешней среды и выявление первых сигналов приближающейся кризисной ситуации.

Последовательные этапы и сигналы развития кризисной ситуации:

— стратегический кризис (изменения в конкуренции, технологиях, внутренней среде организации)

— кризис результата (падение продаж, доли рынка, недогрузка мощностей, рост издержек)

— кризис ликвидности (ухудшение показателей платёжеспособности, рост задолженности, банкротство)

Организация система стратегического контроля на предприятия предполагает:

— создание информационно-аналитической службы

— выбор критериев и показателей оценки стратегии

— использование специального ПО и коммуникаций

— премирование по результатам реализации стратегии

— децентрализация стратегического процесса