Директор филиала

Введение
Глава 1. Технологии менеджмента и маркетинга в управлении филиальной сетью
Зачем нужны филиалы, или Стратегия развития
Отсутствие или недостаточное количество торговых посредников в регионе.
Следование за клиентами.
Агрессивная региональная политика
Выборочное планирование регионов присутствия.
Продвижение бренда или перспективные модели собственных сбытовых сетей.
Стратегия филиальной сети: долгосрочные преимущества.
Анализ готовности компании к открытию филиалов.
Основные факторы успеха в управлении филиальной сетью
Развитие бизнеса и выбор структуры управления
Основные структуры управления филиальной сетью
Модели управления, или Мера самостоятельности филиалов.
Как выбрать оптимальную модель управления.
Регламентация деятельности филиальной сети.
Технологии менеджмента в управлении филиальной сетью.
Управление по целям (МВО).
Процессный подход в управлении филиалами.
Сбалансированная система показателей (ССП).
Российская практика внедрения ССП.
«Полезные» инструменты менеджмента
Обеспечение тиражируемости филиальной сети
Выбор региона для открытия филиала.
Основные составляющие маркетинга филиальной сети
Планирование маркетинга в филиалах
Сегментация клиентской базы и позиционирование.
Организация системы продаж в филиальной сети.
Выбор местоположения филиала.
Процедура открытия филиала.
Организация продвижения на региональные рынки.
Рекомендации по построению системы анализа и контроля.
Организационные аспекты построения системы контроля.
Используемая литература.
Приложение 1. Положение о филиале акционерного общества.
Приложение 2. Руководство по обслуживанию клиентов (пример).
Приложение 3. Анализ конкурентов.
Приложение 4. Процессный подход к управлению организацией.
Основные и вспомогательные процессы
Процесс.
Сеть бизнес-процессов, образующих процесс.
Приложение 5. Межфункциональные команды «Ниссан».
Приложение 6. Календарный план и отчеты по проекту.
Календарный план-график проекта.
Отчет о ходе выполнения проекта.
Отчет по проекту.
Приложение 7. Основные методы определения объема рынка с учетом уровней первичного и замещающего (вторичного) спроса
Приложение 8. Типология VALS.
Приложение 9. Расчет «проходимости» торговой точки
Глава 2. Эффективное управление человеческими ресурсами филиальной сети
Единство стратегий развития бизнеса и организационной культуры.
Как обеспечить эффективное управление на большой дистанции.
Стратегия развития организационной культуры.
Система управления персоналом филиалов.
Что такое система управления персоналом.
Разработка кадровой политики.
Планирование потребности в персонале.
Поиск, отбор и адаптация сотрудников филиала.
Обучение и повышение квалификации сотрудников филиала.
Мотивация и стимулирование персонала филиалов.
Организация эффективного взаимодействия персонала в системе «филиал — головной офис».
Регламентация полномочий и ответственности в системе.
Мероприятия по формированию единой культуры.
Механизмы согласования и оптимизации взаимодействия в системе «филиал — головной офис».
Используемая литература.
Приложение 1. Методика «Ценности».
Приложение 2. Практический инструмент оценки организационной культуры.
Приложение 3. Должностная инструкция для руководителя представительства.
1. Общие положения.
2. Должностные обязанности.
3. Административная работа.
4. Имеет право принимать решения по вопросам.
5. Регламентирующие работу документы.
6. Критерии оценки эффективности труда.
7. Взаимодействие, обмен информацией.
8. Требования к квалификации.
Приложение 4. Профиль должности «Продавец-консультант в магазине розничной торговли».
Приложение 5. Бланк-заказ на проведение работ по поиску и подбору персонала.
Приложение 6. Анкета кандидата на соискание должности бухгалтера/главного бухгалтера.
Приложение 7. Рекомендации по проведению собеседования с кандидатом на работу.
Метод «Структурированное интервью».
Особенности позиции интервьюирующего.
Структура интервью.
Правила формулирования вопросов.
Умение слушать.
Ведение записей.
Типичные ошибки восприятия незнакомых людей.
Анализ данных и подготовка заключения.
Приложение 8. Проверка рекомендаций (Track Record)
Приложение 9. Лист оценки сотрудника (по результатам испытательного срока).
Приложение 10. Образцы стандартов рабочего поведения одной из отечественных торговых компаний
Глава 3. Практика управления филиалами
«Автомир»: первые шаги в регионы
На старт, внимание, марш!
Управление удаленным филиалом
Ноу-хау «Автомира»
«А-Айсберг»: опыт открытия первых филиалов
Общие объемы на рынке бытовых услуг падают — мы пока удерживаемся
Абсолютно масштабируемая схема
Автоматизация технологического процесса
Роль человеческого фактора в филиальной сети
Стандарт «А-Айсберг».
Armadillo: опыт организации и развития филиальной сети логистической компании
Филиальная сеть — стратегический инструмент развития бизнеса.
Система управления филиальной сетью.
Человеческий фактор — залог успешной работы филиала.
«Молочное дело»: эффективная система управления торговыми офисами.
Управление ассортиментом в филиале оптовой компании.
Опыт открытия и продвижения филиалов производителя пластиковых окон.
Предпосылки построения филиальной сети.
Выбор места для филиала.
Открытие филиала.
Продвижение филиалов.
Показатели эффективности работы филиалов.
Филиалы в Подмосковье.
Роль маркетинга.
Итоги и перспективы.
Филиальная сеть: как это было, есть и будет.
2001 год. Начинаем строить сеть филиалов.
2002 год. Первые итоги.
2003 год. Идем дальше.
2004 год. Вширь и вглубь.
2005 год. Далее — везде?.
2006 год. Вместо эпилога.
Практический опыт разработки и внедрения финансовой отчетности в филиалах.
Функции.
Расчеты с дебиторами.
Расчеты с кредиторами.
Распределение средств.
Формирование отчетности.
Права подразделения.
Ответственность.
Взаимоотношения с другими подразделениями компании.

должностная интсрукция директора филиала — фото

Чем должен заниматься директор филиала, кроме раздачи автографов? Каковы его должностные обязанности? Почему ему лучше молчать?

Директор – это тот человек, которого учредители поставили руководить, развивать, и контролировать. А также это тот, на кого свалена вся ответственность за все дела в фирме, его должностные обязанности весьма разнообразны. Для того, чтобы новоиспеченный руководитель стал полезным, он должен в первую очередь уметь следующее:

• быстро входить в курс любого дела;
• уметь словами и взглядом мотивировать подчиненных;
• принимать решения оперативно и сразу же назначать ответственных;
• понимать все процессы, происходящие в организации;
• постоянно читать книжки, статьи и то, что подписывает.

В малых фирмах директор, как правило, может заменить собой любого сотрудника, так как умеет выполнять любую работу. Однако если он часто это делает, то это плохой директор – работа дураков любит! В идеале руководитель 40% времени должен быть не вовлечен непосредственно в дела компании. Он должен умело делегировать полномочия, а сам заниматься контролем ситуации и придумыванием новых поручений, которые можно делегировать. В этом случае в фирме всегда будет кипеть работа.

Также важно, чтобы директор филиала соблюдал дистанцию в общении с подчиненными, меньше говорил с ними о проблемах фирмы. Каждый подчиненный должен знать только то, что касается его (!) работы. Все коммерческие тайны, сплетни сверху и т.д. нужно держать при себе.

Чтобы справиться с перечисленными должностными обязанностями, кандидат в директора должен иметь:

• высшее образование (это показатель наличия ума и стремлений);
• опыт работы на линейных позициях из сферы деятельности компании (для лучшего понимания функционирования бизнеса и проблем);
• приятный внешний вид (для того, чтобы быть лицом компании);
• личный автомобиль (чаще всего мобильность способна стать решением многих задач).

После передачи полномочий директор обязан:

• изучить всю внутреннюю документацию (приказы, распоряжения, положения, устав и т.д.);
• познакомиться и наладить доверительный контакт со всеми сотрудниками;
• составить первоначальный план действий на ближайший месяц;
• разобраться с первоочередными проблемами, доставшимися в наследство после предыдущего горе-руководителя.

Граждане, желающие достигнуть в своей карьере должности руководителя, обязаны знать, что для этого нужно. А именно:

• Пунктуальность и ответственность в выполнении своих обязанностей;
• Инициативность в делах;
• Широкий кругозор по управлению, продажам, планированию и анализу;
• Постоянный поиск возможности подняться выше по карьерной лестнице вплоть до руководящей должности.

На должность директора филиала чаще всего назначают людей, вызывающих доверие, реально способных руководить и развивать компанию в нужном русле.

Для поиска подходящей кандидатуры на должность директора объявление о вакансии может выглядеть следующим образом:

«В динамично развивающуюся компанию требуется амбициозный и инициативный директор с опытом работы. Требования: желание много зарабатывать и расти по карьерной лестнице. Дополнительные требования: высшее образование, опыт работы менеджером активных продаж, отсутствие вредных привычек и судимостей. Заработная плата высокая».

Прочитайте — 7 точек взрывного роста бизнеса

Принципы создания филиальной сети организации

В. А. Артамонов

ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Работа представлена кафедрой экономики предприятия и промышленного менеджмента

СПбГУЭФ.

Научный руководитель — доктор экономических наук, профессор Б. В. Прянков

Заметной особенностью развития национальной экономики в последнее пятилетие стало формирование крупных компаний с развитой филиальной сетью. В статье описывается методика управления филиальной сетью, а также принципы создания и развития сети филиалов. Рассматривается формирование концепции развития и адаптации организационных структур служб сбыта промышленных предприятий к условиям развития рынка.

В большинстве случаев собственные сети филиалов развертывают предприятия холдингового типа. Для дивизионов хол-динга, работающих на смежных рынках, построение филиальной сети имеет следующую специфику. Обычно сеть филиалов выстраивается наиболее продвинутым дивизионом в рамках собственного бизнес-плана под собственным управлением в своей зоне ответственности. Второму дивизиону не имеет смысла создавать дублирующую сеть представительств, но использование «смежников» требует точных регулировок.

Наиболее типичен следующий сценарий развития такой сети:

1. «Делегирование» продаж собственного ассортимента коллегам, развернувшим сеть.

2. Субаренда площадей и комплектация собственным торговым персоналом филиалов.

3. Выделение филиальной сети в отдельный дивизион или предприятие холдинга.

Основное преимущество сети филиалов перед отдельным магазинами или местным предприятием-оптовиком — более высокая экономическая эффективность.

Обычно оборот местного оптовика сопоставим с оборотом филиала, а оборот сете-

вого магазина примерно равен обороту от -дельного предприятия, находящегося в собственности частного предпринимателя. Филиальная сеть выигрывает за счет масштаба, позволяющего получать большие скидки за объем, иметь относительно низкие затраты на рекламу отдельной точки, низкие расходы на управление каждой точкой.

И для одного предприятия, и для сети филиалов необходимо выполнение функций управления, ценообразования, закупки, логистики, подбора кадров, финансового и бухгалтерского учета, нужна информационная система и т. д. Для одного торгового предприятия управленческая надстройка может быть относительно невелика, так как от нее не требуется обработки больших объемов. Для сети необходимы более высокое качество всех систем и более масштабная структура. И эта необходимость возникает практически уже при двух территориально разделенных точках. Поэтому на начальном этапе развертывания сети управленческие расходы растут опережающими темпами и предприятие с филиалами уступает автономному предприятию в эффективности.

При достижении определенного порога развития управленческие расходы на

ОБЩЕСТВЕННЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ

филиал, при относительно высокой стоимости управления в целом, становятся меньшими, чем у автономных конкурентов, и с этого момента вопрос выживания автономных структур в той же рыночной нише становится проблематичным. Минимизацию распределенных затрат обеспечивает глав -ным образом централизованное управление.

Для сети филиалов одного города централизованное управление почти всегда является наилучшим вариантом, обеспечивающим одновременно: наиболее экономичную доставку товара в магазины; квалифицированный подбор/обучение/аттестацию торгового персонала; экономичную закупку; анализ и правильный выбор ассортимента; контроль соблюдения технологий; решение проблем с администрацией, юридических проблем; финансовый и бухгалтерский учет; информационную систему.

Однако попытки применить аналогичную жесткую схему к филиальной сети часто заканчиваются полным провалом.

Например, московские сети, выходя в регионы с оптовой торговлей и предостав-лением услуг местному рынку, проигрывают местным предприятиям по трем основным направлениям: реклама, ассортимент, цена.

Местные рынки имеют специфику, управленческие решения центра, основанные на абстрактных представлениях менеджеров, становятся неэффективными. Реклама не работает на нужную аудиторию, ассортимент не соответствует потребностям сегмента, цены на часть товара не позволяют его продавать, а на часть — получать прибыль.

По-видимому, лучшим способом управления распределенной по местным рынкам сетью филиалов будет являться частичная децентрализация, позволяющая принимать решения людям, владеющим информацией, т. е. управляющим на местах. Это увеличивает стоимость управленческого аппарата, но повышает эффективность в целом за счет более грамотного управления ассортиментом, ценами и рекламой. Часть функций должна тем не менее выполняться центра-

лизованно. Обычно за центром остается: финансовый учет; закуп; информационная система; разработка и контроль технологий; общее позиционирование.

Баланс полномочий центра и филиала в каждой сети индивидуален, в зависимости от специфики конкретных отраслей и рынков.

В децентрализованной схеме управления разбросанными по региональным рынкам филиалами оперативные решения по ассортименту, цене и рекламе делегируют -ся директорам филиалов. На директоров же ложится ответственность за финансовый результат деятельности филиалов. Для сохранения эффекта масштаба и предупреждения злоупотреблений закупка товара производится централизованно. Обычно директор должен поддерживать определен -ный ассортиментный минимум, для которого варьируется объем запасов, и может по своему усмотрению добирать товар из разрешенного списка с заказом через центр. Самостоятельные ценовые решения принимаются директором в рамках коридора, для которого «полом» является минимальная цена, устанавливаемая центром. «Потолком» служит стратегия позиционирования.

При формировании системы управления крупных компаний с развитой филиальной сетью акционерам и менеджменту предлагается ориентироваться на следующую систему принципов.

1. Два внутренних структурно обособленных уровня управления.

• единым центром стратегического управления компанией является ее штаб-квартира (или центральное управление), осуществляющая деятельность под непосред-ственным оперативным руководством генерального директора и правления;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• региональные филиалы являются центрами оперативного управления, обеспечивающего процессы непрерывного производства и продажи услуг. Непосредственное оперативное руководство деятельностью филиалов осуществляют директора филиалов.

2. Однородная сеть филиалов:

• все филиалы выполняют идентичный набор функций, включающий производство продукции (услуг), их продажу и обеспечение собственной деятельности;

• деятельность всех филиалов протекает в условиях единого для компании управленческого, технологического, финансового и информационного пространства; компания регламентирует и вырабатывает общие правила взаимодействия филиалов со штаб-квартирой и между собой;

• все филиалы имеют унифицированные организационные структуры.

3. Каждый филиал является прибыльной бизнес-единицей:

• филиалы осуществляют хозяйственную деятельность в соответствии с годовым бюджетом филиала, являющимся составной частью утвержденного бюджета компании;

• бюджет филиала формируется с учетом его плана доходов и расходов, преду-

сматривает выделение инвестиций на развитие филиала, включает в себя разделы по бонусной программе для менеджеров и специалистов филиала.

4. Согласованность управленческих схем и организационных структур:

• организация управления в каждом филиале строится по единой типовой схеме;

• схема управления филиалом подобна общей схеме управления компанией;

• структурная схема филиала подобна структурной схеме компании.

Система управления, основанная на перечисленных принципах, является наиболее технологичной. При соблюдении этих условий каждое управляющее воздействие со стороны компании (приказ, команда, регламент) является общим для всех филиалов, каждый филиал отрабатывает любое управляющее воздействие по единой схеме.