Оценка эффективности управления рисками
Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых — это достаточно длительный период реализации этих планов, во-вторых — это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих — это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.
Длительность процесса реализации стратегических планов предполагает и неопределенность ее реализации. Множественность участников процесса планирования, каждый из которых принимает определенные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Разрабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять риск конкретных участников процесса планирования.
Множественность факторов, влияющих на процесс реализации стратегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом анализе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализации стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характеризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ, риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного предприятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятельством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последовательном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и степени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.
Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие аспекты анализа:
• основные источники рисков;
• оценка вероятности получения убытков (или недостижения результата), связанных с отдельными источниками рисков;
• действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков.
Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:
• риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;
• риски конкретного предприятия или внутренние риски;
• риски определенного проекта, стратегии, продукта.
Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 8.1.
Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ, а затем переходить к анализу внутренних рисков конкретного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализировать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогнозируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.
Рис. 8.1. Схема процесса стратегического анализа рисков
В процессе анализа рисков по каждому из перечисленных выше аспектов необходимо:
1) провести идентификацию и классификацию рисков по заданным признакам; 2) выявить основные источники рисков;
о) определить вероятность нанесения убытков, недостижения цели или неполучения результата, обусловленную отдельными источниками рисков;
4) измерить степень риска; 5) наметить основные действия, позволяющие снизить степень воздействия анализируемых рисков.
Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратегического анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.
В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:
• отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воздействием конкретного фактора риска должны определяться индивидуально (если это возможно);
• потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;
• максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей предприятия;
• финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала предприятия от воздействия рисков.
В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:
• аналитико-управленческая;
• исполнительная;
• координационная.
К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стратегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, определение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимосвязей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.
К исполнительной группе относятся следующие задачи: последовательность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.
К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвращению последствий возникших рисков, а также выявление методов управления рисками.
• Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и определение уровня риска зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов — стейкхолдеров предприятия. Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков является тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться степень воздействия уже идентифицированных рисков. Стратегический анализ предусматривает исследование процесса разработки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рассматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков.
• Стратегический анализ рисков должен предусматривать и анализ будущей неопределенности на всех этапах реализации стратегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта — качественный и количественный.
• Качественный анализ имеет целью определение зоны воздействия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ, определение внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.
• Количественный анализ ставит основной целью вычисление числовых параметров уровня воздействия определенных рисков и вероятности наступления каждого из идентифицированных рисков.
При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию изменений исходных данных с целью быстрого реагирования на происходящие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиальных требований к управлению рисками.
1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализации разработанных стратегий развития предприятия вполне допустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения некоторого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.
2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с дополнительными затратами. Причем затраты на управление рисками не должны превышать величину воздействия рисков на планируемый результат.
3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяйствования с предложенными оптимальными базовыми параметрами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различных горизонтов планирования.
Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:
• анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ;
• анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;
• анализ рисков предприятия или бизнеса;
• анализ рисков типовых стратегий.
К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа; коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплатежеспособности и процесса его государственного регулирования. Политический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск — это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски — это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по политическому риску уверена, что политические события несут одновременно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффективного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.
При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень риска. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести существующие законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реализации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая обстановка в стране, международные события в мире.
Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться
различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает составление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знающими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и исследование ситуации на месте по ряду критериев.
Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основных этапа.
На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития предприятия.
На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприятия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных показателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для развития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показателями степени риска. По результатам анализа определяются так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации стратегии развития предприятия.
Причем чувствительность к идентифицированным рискам определяется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления степени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.
Количественная оценка странового риска дает возможность провести сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска страны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса, Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приводить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для других — напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных конфликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень рискованным процессом.
Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значение при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве ЗКХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым развитием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.
Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкретных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к изменениям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогнозируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необходимо не только исследовать сами-риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влияют на величину странового риска.
Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными актами и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогнозирование уровня рисков.
Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.
Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве случаев оценка странового риска для предприятий представлена в лучшем случае лишь в виде описания политической и экономической среды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс вотирования российских предприятий, поскольку при такой неопределенности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкасается со следующими факторами:
• нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;
• достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий;
• весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;
• отсутствием культуры бизнеса;
• слабой защитой интеллектуальной собственности;
• недостаточно развитой информационной инфраструктурой;
• криминогенностью бизнеса.
Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских предприятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, следует учитывать достаточно высокую степень странового риска.
В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведение следующих основных мероприятий:
• стабилизация политической ситуации в стране;
• установление долговременного налогового режима;
• стабилизация функционирования финансово-банковской системы;
• усиление гарантий прав собственности;
• повышение степени безопасности бизнеса;
• разработка мероприятий по поддержке отечественного производителя;
• формирование развитой информационной инфраструктуры.
Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ. Для этого необходимо:
• определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или
бизнеса;
• идентифицировать возможные виды рисков СХЗ; определить и оценить динамику уровня этих рисков; выявить зону допустимого действия выявленных рисков.
Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:
• безрисковая зона;
• зона допустимого риска;
• зона критического риска;
• зона катастрофического риска.
Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавливаются собственником в зависимости от доходности определенного направления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ресурсов, а также от личности самого собственника.
В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 8.2).
Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уровня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия. Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей деловой
Рис. 8.2. Кривая риска
Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей деловой
среды. Это обусловливается следующими основными причинами; во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, неразвитым характером рыночных отношений и слабостью их правового регулирования.
В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегического развития отраслей, отражающих приоритеты государственной экономической политики.
Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполагает исследование следующих основных факторов за выбранный период времени:
• анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;
• анализ конкуренции предприятий в отрасли;
• анализ специфических факторов, характеризующих функционирование и развитие предприятий данной отрасли;
• анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его развития;
• анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;
• анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по сравнению с предприятиями смежных отраслей;
• анализ показателей научно-технического прогресса по предприятиям смежных отраслей.
Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конкуренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают декларацию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предприятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприятия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработки стратегии его развития.
Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического планирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и формирует отраслевой риск. В табл. 8.1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции но М. Портеру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна производиться оценка его уровня для конкретного предприятия в условиях реализации стратегий.
Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой конкуренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, приведенным в табл. 8.2.
Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.
Таблица 8.1 Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М. Потеру» Таблица 8.2 Анализ риска
Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.
I этап. Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и вы
явление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, который может быть получен вследствие реализации стратегии развития предприятия.
II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уровень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на предыдущем этапе.
IIIэтап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.
IVэтап. Выбор контрольных показателей и установление нормативных границ изменения этих показателей для достижения оптимально допустимого размера риска.
V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей,
экспертная оценка, математические методы исследования статистических данных, выбор аналога).
VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.
Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотрение всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продукции и услуг со следующих позиций:
• сегментации рынка;
• изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятельности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;
• привлекательности рынка;
• конкурентной силы предприятия.
Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.
Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции.
Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспективе потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках.
Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.
Необходимо отметить, что организация процедуры стратегического анализа рисков предприятия должна основываться на системном подходе. Это означает, что стратегический анализ рисков должен быть комплексным, т. е. включать в полном объеме сбор, обработку и анализ информации о возможных рисках, возникающих в процессе функционирования предприятия по всем направлениям деятельности, видам ресурсов и их сочетаниям. При этом следует обеспечивать экономию затрат в процессе проведения такого рода анализа. В этой связи целесообразно создать на предприятии систему контроля по пяти ключевым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности.
Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий Процесс измерения рисков предприятия Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач Управление по сильным и слабым сигналам Управление в условиях стратегических неожиданностей Управление стратегическим набором
Эта статья написана специально для журнала «Внутренний аудитор». Подробнее о журнале и другие статьи номера на https://iia-ru.ru/inner_auditor/publications/magazines/vnutrenniy-auditor/
Оценка эффективности управления рисками, как, наверное, и оценка любого бизнес-процесса, сложный и нетривиальный рецепт, который состоит из нескольких важных ингредиентов: понимание целей управления рисками, критериев оценки и анализа фактуры.
В прошлом номере мы говорили о целях управления рисками, позвольте в этот раз подробно описать критерии оценки управления рисками.
Каждый раз, когда я выступаю на конференции по управлению рисками я стараюсь спрашивать аудиторию «на что необходимо обратить внимание, чтобы сделать вывод об эффективности управления рисками в организации?» Это хороший тест для аудитории. Если мне отвечают, что нужно посмотреть на положение по управлению рисками, отчеты о рисках, реестры рисков, аппетит к риску или планы митигации для существенных рисков, я понимаю, что аудитория не очень хорошо понимает, как выглядит эффективное управление рисками. А вот, что ответили мне руководители по управлению рисками крупнейших глобальных компаний на прошлогодней конференции G31000, эксперты, ко мнению которых я прислушиваюсь уже много лет:
Риск менеджмент 1
Риск-менеджмент 1 – это набор действий и документов, направленный на презентацию информации о рисках организации в формате, установленном внешними заинтересованными сторонами. Аудит риск менеджмента 1 это приблизительно 10% в общем весе критериев оценки эффективности управления рисками.
В рамках аудита риск менеджмента 1 необходимо проанализировать следующие критерии:
Все ли есть из внешних требований к риск менеджменту 1?
Для большинства компаний существует как минимум несколько внешних документов к управлению рисками, где перечислены требования или рекомендации в отношении управления рисками. Это могут быть новые изменения в законе об акционерных обществах, ГОСТ Р ИСО31000, кодекс корпоративного управления ЦБ или методические рекомендации Росимущества, а также отраслевые стандарты и рекомендации, которые так или иначе затрагивают тему управления рисками. Первая задача внутреннего аудитора в рамках риск менеджмента 1 убедиться, что любые документы, упомянутые во внешних требованиях, разработаны и внедрены в организации.
Как много ресурсов затрачивается на обновление риск менеджмента 1?
Риск менеджмент 1 это важный элемент корпоративного управления, при этом важно не столько само содержание документов, сколько их наличие. Скажу больше, с учетом влияния ментальных ловушек и методологических ошибок при оценке рисков через ущерб и вероятность, а также ошибок в самом дизайне карт рисков, содержание типовых документов риск менеджмента 1 заведомо содержит искаженные данные и не может быть использовано для принятия менеджментом решений. Анекдоты, которые я постоянно слышу от коллег, что риск менеджеры спорят с внутренними аудиторами о том, кто, сотрудник или подразделение, должен быть владельцем рисков, или нужно ли оценивать присущий и остаточный уровень риска, или что должно или не должно включаться в критерии экспертной оценки рисков, просто пугают. Спорить о цвете ставней потемкинской деревни (а риск менеджмент — это именно потемкинская деревня), лично мне кажется очень странным.
Поэтому, ключевой критерий для аудита — это то, как мало времени, именно мало, затрачивается на риск менеджмент 1. Задача риск менеджера в организации соответствовать внешним требованиям, при этом не быть помехой для менеджмента. В ходе обучения, которое АНО ДПО «ИСАР» проводит для риск менеджеров крупнейших нефинансовых компаний (более 150 сертифицированных риск менеджеров по всему СНГ), мы постоянно слышим истории о том, как ежегодное формирование профиля рисков или ежеквартальная актуализация реестра рисков занимают недели, а то и месяцы работы. Это крайне неправильный подход.
С одной стороны, у риск менеджеров не остается времени на риск менеджмент 2, с другой стороны, менеджмент теряет уважение и интерес к риск менеджменту, так как риск менеджмент 1 никак не влияет на планирование, целеполагание, бюджетирование, мотивацию или принятие важных для бизнеса решений. Риск менеджмент 1 должен занимать не более 10-20% времени команды риск менеджеров.
Насколько риск менеджмент 1 используется для получения финансовой выгоды для компании?
Раз уж в обозримом будущем, риск менеджмент 1 никуда не исчезнет и риск менеджерам придется разрабатывать регламенты по управлению рисками и поддерживать в актуальном состоянии реестры рисков, этим нужно пользоваться. Последним критерием для аудита является финансовая выгода от риск менеджмента 1. На момент написания статьи, страховые компании, банки, внешние аудиторы и рейтинговые агентства все еще позитивно оценивают наличие риск менеджмента 1. Качественный и полноценный риск менеджмент 1, хоть и бесполезен для принятия бизнес решений, помогает экономить на страховании и привлечении внешнего финансирования. Задача риск менеджеров обеспечить экономию. Задача внутреннего аудита убедиться, что это действительно происходит.
Риск менеджмент 2
Одним из первых и наиболее важных тестов эффективности управления рисками в организации является уровень интеграции процессов выявления, анализа и управления рисками в процессы принятия управленческих, инвестиционных и операционных решений. Мы называем это «риск-менеджмент 2». Аудит риск менеджмента 2 это приблизительно 50% в общем весе критериев оценки эффективности управления рисками.
Для того, чтобы сделать вывод об интеграции управления рисками в ключевые бизнес-процессы и процессы принятия решений организации необходимо обратить внимание на:
Регламенты, описывающие бизнес-процессы
Первое на что необходимо обратить внимание в рамках аудита риск менеджмента 2 это то, насколько управление рисками интегрировано в действующие нормативные документы в организации. Не отдельный регламент по управлению рисками, это риск менеджмент 1, а то, насколько требования и принципы управления рисками прописаны во всех ключевых нормативных документах. Есть ли в регламенте планирования и бюджетирования требование о проведении полноценного анализа рисков на этапе формирования стратегии или бюджета? Есть в регламенте закупок требование или процедура оценки поставщиков с точки зрения рисков или прописаны требования риск-ориентированного мониторинга и контроля? И так далее.
В риск менеджменте 2, во всех ключевых бизнес-процессах должны быть прописаны требования к анализу рисков на этапе принятия существенных решений. При этом анализ рисков должен проводиться не для принятия к сведению, а непосредственно и напрямую влиять на принимаемое решение. Например, на моем прошлом месте работы, NPV проекта считался условно по разным формулам в зависимости от уровня риска проекта.
Материалы и протоколы принятия решений
Второе на что необходимо обратить внимание это материалы, повестки и протоколы заседаний, на которых принимаются решения с учетом рисков. Если в материалах Правления или Инвестиционного комитета информация о рисках в явном виде не раскрывается, это скорее всего говорит о том, что риск менеджмент 2 делается не системно или является неэффективным.
Интересное наблюдение, что если принципы риск-ориентированности добавить во все аудиты в течение года, то тогда внутренним аудиторам не придется вообще отдельно проверять риск менеджмент 2.
Роль риск менеджмента в процессе принятия решения
Последнее на что необходимо обратить внимание, это то, как руководители воспринимают риск менеджмент в процессе принятия решений. Для этого возможно проведение нескольких интервью с ключевыми руководителями, чтобы оценить как они видят роль и в чем видят пользу от анализа рисков в процессе принятия решений.
В следующем номере я опишу критерии аудита культуры управления рисками и самой команды риск менеджеров…
ПРАКТИКА БАНКОВСКИЕ РИСКИ
Модель оценки эффективности управления операционным риском
В статье рассмотрена модель оценки эффективности управления операционным риском в средних и малых банках. Помимо комплексной модели предложена система оценки соответствия принципам управления операционным риском. Выделены индикаторы раннего обнаружения событий риска, разработана схема взаимодействия сотрудников банка при реализации таких событий.
С. Ю. МИРОНОВА, главный экономист отдела рыночных рисков управления рисков в ООО «Альба Альянс», аспирант кафедры «Банки и банковский менеджмент» Финансового университета при Правительстве РФ
Управление операционным риском (далее — ОР) играет существенную роль в деятельности каждого банка, поскольку является индикатором успешной реализации банковских стратегий и позволяет выявлять недостатки в организации бизнес-процессов, распределении функциональных обязанностей, квалификации кадров, а также определяет соответствие организационных и технологических систем характеру и масштабам деятельности банка. Это особенно актуально для средних и малых кредитных организаций, управление ОР в которых зачастую требует совершенствования имеющихся систем управления операционным риском (СУОР) из-за недостаточности кадровых и материальных ресурсов для использования «продвинутых» моделей оценки и систем агрегации данных по событиям риска.
Осуществляя мероприятия по управлению ОР, необходимо руководствоваться системным подходом на основе функциональной модели. Рассматриваемая модель оценки предназначена для изучения особенностей функционирова-
ния системы и отражает последовательность отдельных операций процесса, совокупность которых обеспечивает получение заданного результата.
Применительно к СУОР модель оценки ее эффективности будет предусматривать ряд последовательных этапов: определение и оценку действующей схемы коммуникаций сотрудников в процессе управления ОР; оценку агрегации информации по событиям риска; оценку соответствия принципам управления ОР; анализ результатов имеющихся форм отчетности с учетом соблюдения качественных и количественных лимитов оценки, индикаторов раннего обнаружения событий риска, прогнозирования уровня риска и оценки результатов стресс- и бэк-тестирования; итоговую оценку уровня эффективности системы управления ОР.
Полученные результаты позволят сделать вывод о характере и проблемах, возникающих в процессе функционирования системы управления ОР. В соответствии с выявленными проблемами должны быть разработаны корректирующие мероприятия.
Корректирующие мероприятия
Грамотное распределение обязанностей и ответственности сотрудников, участвующих в процессе управления ОР, а также наличие прозрачных схем коммуникаций, исключающее дублирование функциональных обязанностей, во многом определяет успешность функционирования СУОР в кредитных организациях. Оптимальной в деятельности средних и малых банков, на наш взгляд, является централизованная организационная структура, при этом агрегацию данных по событиям риска должны осуществлять ответственные работники по управлению ОР, назначенные на местах. Схема взаимодействия сотрудников в процессе реализации события ОР представлена на рис.
В целях выявления основных проблем текущей деятельности СУОР среди сотрудников банка необходимо на регулярной основе проводить анкетирование. Решение выявленных проблем необходимо разделить на этапы с указанием основных индикато-
I 44 I БАНКОВСКОЕ ДЕЛО I №9 2014
■ ■ ш
ПРАКТИКА
схема взаимодействия сотрудников коммерческого банка при реализации события операционного риска
реализация события Ор
Г л РЯДОВОЙ СОТРУДНИК (осуществляет управление рисками на местах — выявление, минимизация, мониторинг)
Незамедлительное принятие рядовым сотрудником мер по минимизации последствий ОР , а также рекомендаций швейцарского регулятора FINMA, которые включают принципы управления риском, принципы агрегации данных и принципы защиты информации. Соблюдение принципов управления ОР является системообразующим элементом СУОР, обеспечивающим единую направленность всех действий сотрудников и мероприятий по управлению ОР, в том числе в рамках других блоков системы. Оценка осуществляется по балльной системе путем присвоения одного балла по каждому критерию. Количество баллов суммируется и соотносится с установленным уровнем риска: низким, средним, высоким.
Сформировав суждение о характере и слабых местах действующей СУОР, необходимо обратиться к анализу системы существующей отчетности (в том числе управленческой), отражающей уровень количественной и качественной оценки ОР, присущий кредитной организации. В процессе оценки эффективности СУОР необходимо установить четкие требования к отчетности, критерии и лимиты оценки уровня риска.
ключевые слова. Система управления операционным риском в коммерческом банке; эффективность системы управления операционным риском; модель оценки эффективности управления операционным риском.
№9 2014 I БАНКОВСКОЕ ДЕЛО I 45 I
ПРАКТИКА БАнкОвскиЕ риски
качественные и количественные критерии
Обозначим основные, на наш взгляд, качественные и количественные критерии, в рамках которых необходимо устанавливать границы уровня риска и осуществлять его оценку.
К количественным критериям можно отнести:
■ внутренние лимиты уровня ОР, рассчитанного на основании Положения Банка России
№ 346-П ;
■ внутренние лимиты уровня ОР, рассчитанного в случае применения стандартизированного (или иного) подхода;
■ внутренний лимит предельно допустимого прогнозного уровня ОР, рассчитанного
с использованием «продвинутых» методов оценки;
■ внутренние лимиты уровня фактических потерь;
■ внутренние лимиты потенциальных потерь и упущенной выгоды от реализации событий ОР .
Выделим основные критерии качественной оценки ОР:
■ количество несостоявшихся и незавершенных банковских операций и сделок;
■ количество допущенных
и исправленных ошибок при ведении операций и сделок;
■ количество допущенных
и не исправленных ошибок при ведении операций и сделок;
■ продолжительность простоя информационно-технологических систем;
■ ошибки, допущенные и исправленные / допущенные и не исправленные при исполнении инструкций клиентов и контрагентов;
■ ошибки, допущенные при предоставлении услуг третьими лицами;
■ количество аварий, сбоев информационно-технологических систем, сбоев при передаче данных;
■ количество случаев несанкционированного доступа к информационным системам,
не имевших последствий;
■ количество случаев несанкционированного доступа к информационным системам, имевших последствия;
■ потеря данных, не имевшая существенных последствий (финансовых потерь, существенных масштабов утраченных данных и т. п.);
■ потеря данных, имевшая существенные последствия (финансовые потери, существенные масштабы утраченных данных и т. п.);
■ потеря имущества (несущественная — стоимостью менее 10 000 руб.);
■ потеря имущества (существенная — стоимостью более 10 000 руб.);
■ попытки взлома и прочих атак на 1Т-системы банка;
■ наличие фактов ограблений, афер, мошенничества, совершенных лицами, не являющимися сотрудниками;
■ наличие фактов ограблений, афер, мошенничества, совершенных при участии персонала организации;
■ факты краж, совершенных персоналом;
■ неправомерное использование конфиденциальной информации;
■ неразрешенная деятельность на организованных рынках;
■ н
Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.
