Аудит человеческих ресурсов
Содержание
аудит человеческих ресурсов как инструмент
кадрового менеджмента
_Аннотация
В статье доказывается возможность использования метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами как одного из действенных механизмов по повышению эффективности деятельности предприятия.
Ключевые слова: аудит, человеческие ресурсы, эффективность, стратегическое управление
В эпоху современной экономики, когда расширяется роль кадрового менеджмента, формируются новые требования к разра-боткеи оценке управления человеческими ресурсами предприятий. Успешное развитие предприятия напрямую зависит от его человеческих ресурсов.
Важнейшим конкурентным преимуществом предприятия становится человеческий ресурс в виде квалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента. В управлении человеческие ресурсы — самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее, люди — единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные: деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют
Трофимов Илья Викторович
соискатель кафедры
экономики и управления
организацией,
Оренбургский
государственный
институт
менеджмента
_предприятия
напрямую зависит от его человеческих ресурсов
1 1 УК
# i
и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот человеческий потенциал, заставив его работать.
Человеческие ресурсы формируют благоприятный климат на предприятии, который способствует непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес-процессов, что, в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ компании . Именно этим обусловлена потребность в изменении отношения к управлению человеческими ресурсами как исключительно оперативной деятельности. Оценка персонала как ключевого ресурса в реализации бизнес стратегии предполагает управление им и на стратегическом ровне.
тратегическое управление человеческими урсами определяют как комплексный подход к принятию решений по поводу намерений и планов компании в отношении человеческих ресурсов, при котором стратегия находит логическое воплощение в политике управления человечески-:сурсами и взаимосвязанных элементах системы управления (найма, адаптации, управления зультативностью, обучения).
Аудит человеческих ресурсов
Серьезной причиной стратегического управления человеческими ресурсами является ужесточение конкурентного соревнования компаний на рынке труда. Многие компании уже столкнулись с ситуацией, когда не компания выбирает себе работников из числа соискателей вакансий, а работник выбирает компанию из числа заинтересованных в его труде и таланте. В этой связи привлекательность компании на фоне других претендентов становится важным фактором, определяющим выбор квалифицированных специалистов, обладающих мотивацией к труду и высокой самооценкой. Остальные компании вынуждены принимать на работу менее разборчивых работников, даже, если их профессиональная компетентность не соответствуют должностным требованиям. Это закономерно приводит к
р.
ссийск
ое предпринимательство, № 8 (206)/апрель 2012
возникновению проблем, препятствующих оптимальному достижению целей компании, и повышает издержки на персонал. Если компания не может привлечь и удержать человеческие ресурсы в нужном для реализации своих целей количестве и качественных характеристиках, то ей закономерно приходится менять бизнес планы и корректировать практику управления персоналом.
Продуктивная деятельность предприятия невозможна без анализа трудовых показателей, который позволяет оценить экономическое состояние трудовой сферы, определить резервы более эффективного использования рабочей силы, найти пути улучшения социально-трудовых отношений в коллективе.
Один из способов оценки трудовой деятельности и анализа трудовых показателей — аудит в сфере человеческих ресурсовпредприятия. Аудит человеческих ресурсов — это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений. Проведение кадрового аудита позволяет более подробно и объективно оценить деятельность предприятия в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основании результатов кадрового аудита могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Кадровый аудит позволяет оценить в том, используется ли потенциал полностью и эффективно.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Этапы аудита человеческих ресурсов
В понятие «аудит человеческих ресурсов» входят, прежде всего:
— оценка уровня кадровой обеспеченности предприятия, т. е. оценка количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, по сути, оценка уровня кадрового планирования на предприятии;
— оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотруд-
важнеишим
конкурентным
преимуществом
предприятия
становится
человеческий
ресурс в виде
квалифицированного,
мотивированного
персонала и
профессионального
менеджмента
человеческие
ресурсы формируют _благоприятный
_климат
на предприятии, .который
_способствует
совершенствованию
_продуктов
_и бизнес-процессов
ников, работающих в организации и типа их мотивации;
— выявление существующей на предприятии корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм и правил поведения;
— подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, отбору, адаптации, развитию персонала, планированию карьеры, оценке эффективности труда, мотивации и т. д.);
— анализ и оптимизация организационной структуры предприятия с точки зрения необходимости пересмотра степени контроля и передачи полномочий .
Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ ‘тапов). Например, авторы учебника «Экономика и циология труда» под ред. А.Я. Кибанова выделяют ыре последовательных этапа: отовительный;
— сбор данных;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— оценка и анализ информации; ценки, выводы и
сти труд
ь этапов аудита трудовых 7 # 1/1/1/
— определение целей и задач «и гипотетических выгод для предприятия» от результатов проверки;
— организационная работа по подбору аудиторов и при необходимости специальная подготовка аудиторов к работе на конкретном объекте;
— сбор необходимых данных в системе управления;
— предварительная подготовка отчета аудитора с обсуждением на уровне линейных руководителей, оценка эффективности аудита;
— предоставление отчета руководству и согласование совместных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом;
— «внедрение корректирующих мер в процессе жизнедеятельности предприятия» .
Аудиторское заключение
Кадровый аудит, как любой другой вид аудита, заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет — это всестороннее описание действий по
>екомендации . а и трудовых отно-
№ 8 (206)/апрель 2012
управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения — цель аудиторского заключения.
Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть — для линейных менеджеров, другая — для специалистов службы управления персоналом и третья — для менеджеров управления персоналом.
Кадровый аудит содержит следующие основные направления аналитической деятельности:
— анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала предприятия; его движение; профессионально-квалификационный состав);
— анализ затрат (анализ трудоемкости и зарплато-емкости основных видов продукции; уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);
— анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики производительности труда по отдельным договорам, заказам и по предприятию в целом; анализ факторов роста производительности труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, направленных на это; анализ соотношения изменения производительности и оплаты труда);
— анализ социального развития (анализ формирования и использования фонда социального развития).
Что дает аудит человеческих ресурсов организации?
В результате аудита человеческих ресурсов может быть выявлена потребность в определении, оптимизации или пересмотре организационной политики. Исследовав регулярную практику, можно найти способы ее улучшения, это помогло бы воплотить политику компании в реальных процедурах. Неадекватные данные или их отсутствие говорят о необходимости срочного вмешательства. Главный результат эффективного аудита — выводы о том, что нужно улучшить по одному или нескольким направ-
многие компании
уже столкнулись
с ситуацией,
когда не компания
выбирает себе
работников
из числа соискателей
вакансий,
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
компанию из числа заинтересованных
лениям управления человеческими ресурсами. В ходе аудита могут обнаружиться и такие важные проблемы, как отсутствие связи между обучением персонала и стратегией развития компании. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Литература
1. Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. -М.: Вузовский учебник, 2007. — 224 с.
2. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: учебник. — М.:ИНФРА-М, 2010. — 584 с.
3. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 560 с.
Ilya V. Trofimov
Applicant, Department of Economics and Organizational Management, Orenburg State Management Institute
Audit of Human Resources as an Instrument of Personnel Management On Audit of Company Human Resources
Введение
Глава 1. Сущность и основные направления аудита человеческих ресурсов
1.1. Система управления человеческими ресурсами как объект аудиторской деятельности
1.2. Задачи и основные направления аудита человеческих ресурсов
1.3. Методы проведения аудита персонала
Вопросы для самопроверки
Тестовые задания к главе 1
Глава 2. Основные этапы проведения аудита человеческих ресурсов
2.1. Предварительный этап
2.2. Этап планирования аудита
2.3. Этап сбора информации
2.4. Этап анализа информации, подготовки выводов и рекомендаций
2.5. Этап подготовки заключения по результатам аудита
Вопросы для самопроверки
Тестовые задания к главе 2
Глава 3. Аудит кадровой политики и укомлектованности организации персоналом
3.1. Аудит кадровой политики
3.2. Аудит планирования потребности в персонале
3.3. Аудит найма персонала
3.4. Аудит расстановки и адаптации кадров
Вопросы для самопроверки
Тестовые задания к главе 3
Глава 4. Аудит производительности, организации и нормирования труда
4.1 Аудит производительности труда
4.2. Аудит организации труда
4.3. Аудит нормирования труда
Вопросы для самопроверки
Тестовые задания к главе 4
Глава 5. Аудит заработной платы и социальных выплат
5.1. Сущность и цели аудита заработной платы и социальных выплат, оценка их соответствия установленным стандартам
5.2. Аудит стабильности заработной платы, ее уровня и динамики
5.3. Аудит финансовых возможностей организации при обосновании уровня заработной платы и социальных выплат
5.4. Аудит минимальной заработной платы
5.5. Оценка обоснованности распределения валовой добавленной стоимости (ВДС) и формирования структуры ФЗП
5.6. Аудит экономической эффективности затрат на оплату труда
Вопросы для самопроверки
Тестовые задания к главе 5
Глава 6. Аудит стимулирования труда и мотивации персонала
6.1. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита
6.2. Аудит организации оплаты труда и ее тарифного регулирования
6.3. Аудит системы стимулирования труда
6.4. Аудит мотивационной среды
Вопросы для самопроверки
Тестовые задания к главе 6
Глава 7. Аудит развития персонала и социально-трудовых отношений
7.1. Аудит развития персонала
7.2. Аудит социально-трудовых отношений в организации
7.3. Аудит организационной культуры
7.4. Аудит социально-психологического климата в коллективе
Вопросы для самопроверки
Тестовые задания к главе 7
Глава 8. Аудит системы управления человеческими ресурсами
8.1. Аудит работы службы управления человеческими ресурсами
8.2. Аудит обобщающих показателей системы управления человеческими ресурсами
Вопросы для самопроверки
Тестовые задания к главе 8
Ключи к тестовым заданиям по главам
Список литературы
Глеб Коломиец
FinExecutive
Пересмотр роли человеческих ресурсов
Чтобы закрепить за собой роль «делового партнера» в рамках организации, HR-менеджеру необходимо продемонстрировать, каким образом его услуги помогают достигать поставленных компанией бизнес-целей. Деятельность кадровиков редко подвергается аудиту/контролю в целях оценки эффективности и соответствия правовым нормам. Тем не менее, кадровый аудит важен, поскольку на его основе происходит пересмотр стратегии и деятельности HR-отдела. Он является связующим звеном между системами управления персоналом и целями компании и, вместе с тем, принимает во внимание бизнес-цели внутренних потребителей организации.
Цель аудита человеческих ресурсов
Целью аудита человеческих ресурсов является более глубокий анализ деятельности кадровиков. Он позволяет определить сильные стороны и выявить области, требующие улучшений. Проведение аудита включает в себя пересмотр текущих методов работы, политики и деятельности компании; также он может захватывать оценку производительности в сравнении с компаниями сходного размера и/или отрасли. Сфера исследования должна включать в себя следующие пункты:
- Соответствие правовым нормам
- Делопроизводство (личные дела сотрудников, разрешения на работу, заявления и т.д.)
- Денежные возмещения/Справедливость заработной платы
- Взаимоотношения между сотрудниками
- Системы поощрения сотрудников
- Политику компании и алгоритм действий/Должностные инструкции работников
- Увольнения
- Здравохранение, безопасность и охрана
Существует ряд причин для проведения аудита, и его результаты могут быть использованы в различных целях. Как минимум, итоги аудита должны позволить определить, какие изменения необходимо произвести, как эти изменения повлияют на прибыль компании и как расставить приоритеты в работе над проблемными областями.
Процесс аудита
Аудит включает в себя систематизированное исследование организационных приемов и способов достижения целей, политики, правовых требований к компании и/или профессиональных стандартов. Эффективный аудит указывает на разницу между тем, «что есть» и тем, что «должно быть» или «могло быть». Посредством сведения на нет или уменьшения этой разницы организация может увеличить соответствие правовым нормам, обеспечить согласованность с установленными профессиональными стандартами и/или способствовать процессу улучшения качества своей работы.
В финансовом и бухгалтерском секторе аудит является рутинной операцией. Зачастую проводится финансовый аудит, результаты которого предоставляются высшему руководству и кабинету директоров. Как правило, аудит включает в себя обзор финансовой политики и практик компании в сравнении с установленными стандартами бухучета и рекомендованными приемами. Годовые отчеты госучреждений содержат заключение независимой сертифицированной аудиторской фирмы, подтверждающее, что финансовая отчетность является достоверной и соответствует в целом общепринятым практикам и стандартам.
В области человеческих ресурсов аудит не является рутинной операцией. Не существует особых законов и порядков, требующих от работодателей нанимать независимого аудитора для проведения учета политики и деятельности компании. Для работодателей общепринято в этих вопросах полагаться на своих юристов. Более крупные и авторитетные организации, тем не менее, разработали руководства внутренней оценки и системы независимых исследований.
Факторы успеха и прочие трудности
Сама мысль об аудите среди сотрудников вызывает страх. Как правило, он проводится аудитором (сторонним или из числа работников) по запросу высшего руководства, чтобы исследовать и выявить несоответствия между управленческой деятельностью и применяемой политикой или правовыми требованиями. За этим, как правило, следует официальный отчет высшему руководству в письменной форме. В случае нахождения крупного несоответствия рекомендуются действия по его устранению, включая увольнение менеджера-нарушителя.
В данном случае аудиторы выполняют роль «агентов» высшего руководства и, как результат, несут ответственность за проведение экспертизы. Их роль заключается в удовлетворении предустановленных потребностей клиента. Роль целевой аудитории – функционального или исполнительного руководства – скорее, является пассивной. Страх перед увольнением, реальный или воображаемый, тот факт, что выплывшие на поверхность несоответствия могут повлечь за собой торможение или крах карьеры, — сильный мотиватор, который поможет сделать все необходимое, чтобы успешно пройти аудит и произвести впечатление на высшее руководство.
Кроме того, финансовая проверка или аудиторская проверка на соответствие не используется в целях запуска процесса обучения внутри организации, поэтому ее ценность как инструмента для обновления внутри организации ограничена.
Для того чтобы аудит способствовал обучению и совершенствованию организации, целевая аудитория должна быть серьезно вовлечена в процесс аудита и соглашаться с целями и задачами аудита, а точнее, ими «владеть». Более того, достижение реальных рабочих выгод должно быть неотъемлемой задачей аудита.
Как упомянуто выше, предлагаются два конкретных, отдельных, но связанных друг с другом требования к аудиту: (1) выполнение конфиденциальных обязанностей управления и (2) стимулирование и облегчение непрерывного улучшения. Первое, направленное извне, имеет дело с предотвращением проблем; второе, направленное изнутри, сосредоточено на непрерывном совершенствовании.
Критерии успеха
Часто бывает, что при запуске аудита не совсем понятны его причины и не до конца оговорены его «критерии успеха», помогающие определить те факторы, которые будут использоваться для оценки условных преимуществ аудита, как то: его полезность для улучшения личной и командной работы. Поскольку аудит может иметь множество задач, цели и связанные с ними критерии успеха должны быть четко определены и обсуждены заранее.
Вот некоторые примеры конкретных задач аудита:
- Рассмотреть соответствие установленным предписаниям и/или политике компании.
- Исследовать наилучшие способы удовлетворения нужд или потребностей соответствующих пользователей или клиентуры – управления, сотрудников или сообщества.
- Рационализировать рабочие процессы, необходимые для функционирования компании, такие как найм сотрудников, выплата зарплат, обучение, бонусы и т.д.
- Установить «систему раннего предупреждения» в целях выявления проблем или определить разногласия перед тем, как они станут критичными.
- Измерить непрерывное улучшение путем проведения опроса: улучшились или ухудшились ли дела в результате функционального нововведения.
Важными составляющими успеха являются:
- Четкие задачи, установленные заранее.
- Соответствующие ресурсы, а именно: навыки персонала, бюджет, инструменты и материалы, необходимые для планирования и проведения аудита.
Определение вектора аудита
Как видно из примерных задач аудита, указанных выше, аудит может быть направлен на анализ соответствия или непрерывного улучшения. В зависимости от цели, процесс и методика проведения аудита будет отличаться. Аудит на соответствие включает систематическое сравнение практической деятельности человеческих ресурсов с политикой компании и/или правовыми нормами. На выходе такого аудита получаем список отклонений между тем, что требуется, и тем, что происходит на деле.
Аудит непрерывного совершенствования – это систематический процесс определения несоответствия функциональной или организационной производительности тому, что есть, что могло быть и что должно быть. Результатом аудита должен стать список возможностей для увеличения эффективности и производительности.
Аудит качества услуг – конкретный пример аудита непрерывного совершенствования. В данном случае вектор аудита направлен в сторону достижения соответствия деятельности кадровых ресурсов требованиям клиента внутри компании (управленца или сотрудника). Соответствие определяется на основе удовлетворенности клиента с учетом важности, которую он придает рассматриваемой услуге.
Следующая схема описывает отношения самостоятельных или методических проблем к стратегическому или исполнительному вектору кадрового аудита.
Аудит человеческих ресурсов: Схема отношения самостоятельных или методических проблем к стратегическому или исполнительному вектору
Обсуждение проекта аудита
Создание и выполнение проекта аудита на соответствие не составит большого труда, поскольку такие аудиты являются сравнительными. Аудиты непрерывного совершенствования более сложно спланировать и привести в исполнение, так как они имеют цель измерить производительность организации. Поэтому проектирование аудита непрерывного совершенствования требует некоторых мер предосторожности:
- Вектор анализа не должен быть произвольным. Напротив, он должен быть направлен на основополагающую сферу деятельности, которая, в свою очередь, основана на управленческих практиках и исследованиях.
- Учитывая, что организационные проблемы могут возникать и происходить в любой области, аудит должен быть обращен ко всем «характеристикам» компании, а именно к переменным производительности, включая стратегию, структуру, цели, технологию и системы.
- Аудит должен основываться на событиях и условиях, имеющих место на раннем этапе причинно-следственной связи. Данный подход предполагает меньшее внимание к выходным данным (планам и ресурсам) и производительности (процессам).
- Аудит должен быть обращен к областям, которые могут принести ощутимый результат, в отличие от областей, которые мало или вообще не поддаются влиянию или изменению.
Подведение итогов
Независимо от выбранного вектора аудита, на соответствие или непрерывное совершенствование, перед аудитором настоятельно рекомендуется ставить максимально конкретные задачи, а по окончанию аудита проводить анализ предоставленных в отчете пожеланий. Какими бы незначительными эти рекомендации ни казались, они могут значительно улучшить климат внутри организации и позитивно повлиять на многие стороны деятельности компании.
Несмотря на то, что кадровый аудит не является нормой для большинства компаний, его значимость трудно переоценить. Он позволяет пересмотреть стратегию организации, улучшить деятельность отдела кадров и, в конечном итоге, повысить производительность и прибыль компании. Задумайтесь над проведением аудита, – возможно, это именно то, что будет способствовать успеху вашей компании.
Версия для печати
