Трудом результат внешних и внутренних вознаграждений

Лучшее программы вознаграждения сотрудников и признания персонала. Рекомендации по выбору, внедрению, ценообразованию, наградам, признаниям, вознаграждениям, льготам и подводным камням.

Вы хотите создать продуктивную программу признания сотрудников высокого уровня? Вознаграждение персонала правильными наградами и льготами увеличивает удержание и вовлеченность, что может дать потрясающие результаты для корпоративной культуры вашей компании.

Мы исследовали десятки программ вознаграждения и признания, теперь вам не нужно это делать. Мы полагаемся на советы непредвзятых экспертов по персоналу, чтобы понять скрытые подводные камни (о которых нужно знать), какие имеются ключи к успешной реализации программ вознаграждения, как рассчитать рентабельность инвестиций и многое другое.

Мы надеемся, что это руководство сэкономит вам много времени на исследование и позволит выбрать правильное решение для признания сотрудников в вашей компании!

Топ лучших программ вознаграждения сотрудников

Мы отслеживаем сотни решений HRTech, это лучшие программы признания сотрудников по состоянию на 2019 год.

Motivosity — программа вознаграждения сотрудников

Motivosity сочетает в себе признание сотрудников и управление их производительностью. Это создает привлекательную платформу для вознаграждения персонала, используемую такими компаниями, как Instructure и WorkFront. После запуска программа быстро распространяется по всей организации, поскольку сотрудники начинают признавать и вознаграждать друг друга.

Их пакет HR-аналитики дает вашей команде понимание того, насколько вовлечены различные команды/офисы, где существуют возможности для совместной работы и как наставничество влияет на карьерный рост в вашей компании. Для спокойствия они предлагают 6-месячную гарантию возврата денег и более 98% удержания клиентов, что легко помещает их в верхний список SaaS-компаний по вознаграждению и признанию сотрудников. На заметку: 95% сотрудников ежемесячно используют платформу Motivosity, что очень внушительно!

Kazoo — программа признанния сотрудников

Kazoo объединяет вознаграждение и признание сотрудников с вовлечением и управлением эффективностью в одной платформе. Этот трехсторонний подход позволяет группам людей использовать одну программу, которая беспрепятственно обменивается данными между всеми тремя модулями. Что касается признания и вознаграждения, они видят, что более 80% сотрудников ежемесячно используют платформу. Они также имеют уровень удержания клиентов более 90%. На заметку: если вы решаете задачу вознаграждения сотрудников, а также думаете об управлении эффективностью/вовлеченностью сотрудников в будущем, то Kazoo определенно стоит вашего времени.

Snappy — программа вознаграждения персонала

Snappy верит в то, что нужно дарить подарки для признания сотрудников, вместо баллов или денег, которые они считают безличными. И они получили много отзывов от сотрудников, чтобы доказать, что их подход оправдан. Приятной частью их предложения является то, что их команда потратит время в начале внедрения, чтобы убедиться, что в вашу программу вознаграждения сотрудников встроены автоматизированные точки соприкосновения (дни рождения, юбилеи и т.д.). У Snappy уровень удержания клиентов составляет 99%, что очень впечатляет. На заметку: Snappy привлек 10 миллионов долларов осенью 2018 года и быстро растет!

AwardCo — платформа вознаграждения сотрудников

AwardCo объединилась с Amazon в области вознаграждения сотрудников. Это означает, что ваши сотрудники имеют возможность тратить свои вознаграждения на любой продукт, имеющихся в Amazon. Некоторые из их ключевых клиентов: Zillow, TaylorMade и Pepperdine University. На заметку: AwardCo делает многое для того, чтобы донести все нюансы до ваших менеджеров, чтобы обеспечить успешный запуск данной программы в вашей компании.

Gifted — софт для признания сотрудников

Более 4000 компаний используют Gifted для реализации своих программ вознаграждения персонала и признания сотрудников. Мы всегда думаем, что клиенты голосуют своими долларами, поэтому стоит отметить, что они приносят прибыль, удерживая своих клиентов более чем на 90%. На заметку: Gifted предлагает продукт самообслуживания, отлично подходящий для небольших компаний, которые хотят начать с вознаграждений сотрудников в рамках бюджета.

Bonus.ly — p2p программа признания коллег

Платформа вознаграждения между сотрудниками (p2p, peer-to-peer) Bonusly предназначена для повышения вовлеченности и удержания сотрудников благодаря поощрениям, которые связаны с ценностями компании и могут быть использованы в реальных вознаграждениях. Они сосредоточены на том, чтобы предоставить сотрудникам доступ к этому решению из множества интеграций и приложений, что приводит к тому, что 75-90% сотрудников используют платформу каждый месяц. На заметку: в Bonus.ly встроены автоматизированные боты, которые будут вознаграждать сотрудников за такие события, как юбилеи и дни рождения.

Kudos — программа поощрения сотрудников

Платформа Kudos специально разработана для вовлечения сотрудников через признание между друг другом, что также может привести к вознаграждению сотрудников. Вознаграждение, отправленное в Kudos, связано с ценностями и качествами компании, это укрепляет вашу культуру и предоставляет возможность глубокого анализа данных о здоровье организации. На заметку: многие клиенты Kudos успешно запускают свои программы признания, не тратя ничего на вознаграждение сотрудников.

Что вы должны знать о программах признания сотрудников

Программы признания и поощрения сотрудников помогают компаниям укреплять свою миссию, ценности и культуру. Признание и вознаграждение сотрудников помогает мотивировать их продолжать вносить ценный вклад в достижение целей компании. Программное обеспечение для признания сотрудников предоставляет компаниям, персоналу и менеджерам разнообразные методы вознаграждения сотрудников. Эти решения по признанию могут помочь компаниям предложить своим сотрудникам такие награды, как социальное признание, подарочные карты, бесплатный обед или экскурсии и многое другое.

Прежде чем выбрать решение для признания сотрудников, выясните, что позволяет ваших сотрудников чувствовать себя наиболее ценно, а также то, что ваша компания хочет использовать в качестве мотивации. Найдите инструмент, который может предложить этот метод сотрудникам. Признание может ощущаться как вознаграждение, но в конечном итоге это не то же самое.

Признание сотрудников — это более игривый подход, который может назначать сотрудникам очки или значки, или позволять им говорить или публиковать информацию о вкладе друг друга. Программа признания сама по себе не дает ощутимых вознаграждений и часто является частью общей платформы взаимодействия с сотрудниками. Убедитесь, что выбранное вами решение может предложить сотрудникам то, что вы хотите дать: ощутимое вознаграждение или устное признание и обратную связь.

Ключевые преимущества программного обеспечения для вознаграждения персонала:

• Улучшение корпоративной культуры, с помощью системы наград;
• Возможность признания между самими сотрудниками (p2p);
• Награждение сотрудников наличными, подарочными картами и экскурсиями;
• Мотивация команды постоянно работать на самом высоком уровне;
• Стимулирование сотрудников вне офиса с помощью вознаграждений за здоровый образ жизни.

Для кого подходит программа поощрения и признания сотрудников?

Программное обеспечение для признания сотрудников является полезным инструментом для предприятий и отделов кадров всех размеров, желающих запустить программы вовлечения персонала. Программное обеспечение для вознаграждения сотрудников сокращает время администрирования, необходимое для реализации, управления или расширения инициатив по поощрению и вовлечению сотрудников.

8 ключевых элемента программ поощрения сотрудников

1. Признания (recognition)

Признание сотрудника может происходить в форме управления от сотрудника или равноправного сотрудника.

2. Награды

Управляющий и HR персонал могут устанавливать критерии вознаграждения для сотрудников. В зависимости от решения вознаграждения могут быть в форме баллов, например, которые сотрудники собирают для получения вознаграждений. Или награда может включать в себя немедленные подарки после достижения заранее определенной цели.

3. Автоматизация

Программа признания персонала помогает руководству автоматизировать процесс выбора вознаграждения или признания. Менеджеры или администраторы могут устанавливать заранее определенные стандарты, а сотрудники могут получать автоматическое сообщение и / или вознаграждение, как только они достигнут желаемых результатов. Это уменьшает рутинную работу, обеспечивая при этом регулярные награды.

4. Настройка

Решения по вознаграждению сотрудников часто включают настраиваемые функции, в том числе тип признания и наград, бонусы на день рождения и годовщину и так далее.

5. Профили

Программное обеспечение для признания сотрудников — это все о людях. Поэтому для вашей организации может быть важно, чтобы каждый сотрудник получал свой собственный профиль с видимой информацией о своей должности, значках и прошлых наградах. Эти профили могут выступать в качестве социальной сети, публикуя награды и позитивное поведение. Если вы чувствуете, что такого рода сообщество ценно для вас, ищите решения с профилями сотрудников и информацией о них.

6. Мобильные приложения

Некоторые программы поощрения сотрудников предоставляют мобильные опции, в том числе устройства Android и iOS. Это позволяет пользователям обновлять свои профили, делать признания, просматривать награды, тратить электронные подарочные карты и так далее.

7. Интеграция

Многие платформы признания сотрудников интегрируются со всеми видами систем, что упрощает единый вход. Интеграция может включать в себя основное программное обеспечение HR, приложения для совместной работы и системы бизнес-процессов.

8. Метрики и отчетность

Решения по вознаграждению помогают компаниям понять, как их сотрудники вносят вклад в цели и культуру компании. Функции отчетности предоставляют руководству и персоналу понимание успеха программы вовлечения сотрудников.

Тенденции, связанные с вовлечением и признанием сотрудников

Вовлеченность сотрудников является важной тенденцией в области HR в 2019 году. В ходе недавнего опроса сотрудников, что 80% сотрудников, работающих с персоналом, считают, что технологии HR улучшат отношение сотрудников к компании, и большинство опрошенные сотрудники считают, что вовлеченность важна для процветающей корпоративной культуры. Признание сотрудника является важной частью головоломки вовлечения сотрудников, которая необходима для процветания бизнеса.

Другие решения и сервисы, связанные с программами признания сотрудников

• Программное обеспечение для управления талантами. Программное обеспечение для управления талантами охватывает широкий спектр задач, связанных с надзором за персоналом, включая признание сотрудников, вовлечение сотрудников и управление вознаграждениями.
• Программное обеспечение по вовлечению сотрудников. Это решение для управления талантами помогает компаниям, руководству и персоналу поддерживать пульс в своей организации, отслеживая обратную связь и взаимодействие сотрудников с помощью импульсных опросов.
• Корпоративное программное обеспечение для здоровья. Это кадровое программное обеспечение помогает организациям внедрять, управлять и администрировать оздоровительные программы. Эти инструменты помогают компаниям смещать рабочую культуру в сторону здоровья и благополучия, что может еще больше повысить вовлеченность сотрудников.

Преимущества IT программ вознаграждения персонала

Лучшие программы вознаграждений сотрудников приносят пользу как сотрудникам, так и командам, которые их используют. Эти преимущества хороши для компаний, которые хотят запустить новую программу поощрения и признания сотрудников, а также для работодателей, которые хотят перейти на одного из лучших поставщиков.

Вот основные преимущества вознаграждения и признания работников:

1. Повышение вовлеченности персонала

Когда вы вступаете в партнерские отношения с подходящим поставщиком программы вознаграждения, ваши сотрудники будут регулярно взаимодействовать на позитивной основе, что позволяет укреплять ценности компании. Это приводит к более высокому результату, большему количеству вовлеченных сотрудников и, как правило, к лучшему рабочему пространству.

2. Увеличение срока удержания сотрудников

Одно из других ключевых преимуществ повышения вовлеченности является более высокий уровень удержания сотрудников. Стоимость замены сотрудников чрезвычайно высока, и поэтому все, что HR может сделать для повышения удержания, оказывает огромное влияние на бизнес.

3. Персонализация вознаграждений

Вы, скорее всего, тратите деньги каждый год на льготы компании. Может быть, это вкусных кофе, снеки в офисе или комфортная комната отдыха. Но трудно сделать всех счастливыми. Некоторые люди не пьют кофе. У некоторых есть дети, и они не могут участвовать во многих корпоративных событиях. Программа вознаграждения сотрудников и признания персонала позволяет вам перераспределять часть бюджета, которая делает только некоторых людей счастливыми, и позволяет отдельным лицам выбирать льготы, которые им выгодны.

4. Автоматизация вознаграждений

Использование одной из лучших платформ вознаграждения сотрудников означает, что HR должен проделать большую работу, чтобы стимулировать использование платформы. В основном всё начинается с того, что сотрудники получают признания за годовщины работы, дни рождения или за что-то вроде сотрудника месяца. В лучшем случае выбранный вами инструмент создает эффективный цикл получения вознаграждения сотрудников друг за другом.

5. Экономия время

Если ваша рабочая группа по управлению персоналом тратила циклы, планируя, когда и как признавать и вознаграждать сотрудников, то вам повезло. Все программы в этом сегменте создали руководства о том, как должна работать ваша программа вознаграждения работников. У некоторых даже есть специальные консультанты, которые будут работать с вами, чтобы настроить программу в вашей компании.

Лучшие практики по внедрению программы вознаграждения персонала и признания лучших сотрудников

Скорее всего, реализация программы вознаграждений и признания сотрудников — не единственное, что происходит в вашей работе. Легко наткнуться на различные ловушки при покупке и запуске одной из этих программ. Вот лучшие практики, которые мы получили, поговорив с несколькими десятками специалистов по персоналу об их инициативах по поощрению сотрудников.

Больше, чем деньги. Что-то, что мы нашли несколько нелогичным, заключается в том, что эти программы не только о деньгах. На самом деле, существует очень небольшая корреляция между деньгами, предлагаемыми сотрудникам и влиянием программы на удержание и участие.

Экономия времени: HR занят. Легко и просто. Большинство дней включают в себя какую-то пожарную работу. Плюс, как центр затрат, HR, как правило, недоукомплектован и перегружен работой. Что мы заметили, так это то, что даже программа поощрений сотрудников, которая начинается хорошо, со временем может умереть. Важно обеспечить своевременное ежемесячное/ежеквартальное построение, чтобы убедиться, что ваша программа работоспособна (добавьте приглашение в календарь, чтобы зарезервировать один час в месяц). Также рекомендуется встроить автоматизацию в свою программу вознаграждений — например, люди, получают вознаграждения в дни рождения, юбилеи и т. д. Это означает, что все будет работать, даже если вы слишком заняты, чтобы зарегистрироваться.

Вовлечение менеджера: Мы видели случаи, когда менеджеры получают 1000 или более долларов в месяц, чтобы отдавать своим сотрудникам, но они слишком заняты, чтобы сделать это. Большинству людей просто нужно слегка подтолкнуть. На панели инструментов своего поставщика вы сможете увидеть, кому это нужно. Но самый важный совет здесь заключается в том, чтобы изложить, почему эта программа так важна на начальном этапе. Покажите некоторые исследования о том, как это повлияет на производительность, удержание и участие. Заставить менеджеров понять, как это позволит им достичь своих целей — это ключ.

Интеграция с HR системами. Если ваш поставщик не интегрируется с вашим решением, вы будете очень разочарованны. Когда ваша платформа вознаграждений не взаимодействует с основными HR-программами без проблем (.csv не в счет!), это означает, что вы будете постоянно обновлять ее, выполняя ручную работу. И мы все заняты … поэтому иногда эта работа не выполняется, что ставит под угрозу здоровье вашей программы.

Проверьте наличие скрытых платежей. Некоторые поставщики предлагают бесплатные программы. Однако вы можете платить за это через наценку на продукты, которые получают ваши сотрудники. Например, ваш сотрудник получает награды в размере 20 долларов и получает кофейную кружку, которая продается по цене 5,99 долларов. Если модель поставщика кажется слишком хорошей, чтобы быть правдой, убедитесь, что нет скрытых затрат.

Бюджетирование: «Лучшая практика» — выделять 1-3% заработной платы человека в год на безналичные вознаграждения. Часть этого бюджета будет израсходована такими вещами, как экскурсии и мероприятия, оздоровительные программы и т. д. $100/сотрудника/квартал на вознаграждения — это то, что мы считаем лучшей практикой для программ поощрений и признания.

Срыв: При планировании расходов на вознаграждение следует понимать, что некоторые из вознаграждений никогда не будут распределены (вспомните менеджера, который получает 1000 долларов в месяц и выделяет только 500 долларов), а некоторые не будут погашены (сотрудник получает 100 долларов в баллах, но получает только подарок стоимостью 50 долларов). Обязательно спросите своего поставщика о том, какую сумму вы должны выплатить по отношению к общему вознаграждению, которое вы будете предлагать сотрудникам.

Существующие каналы связи. Если у ваших сотрудников есть другое приложение, в которое они должны войти, у программы будет меньше шансов на успех, если она их не поддерживает. Ищите программы, которые общаются с сотрудниками через существующие каналы, такие как Slack и электронная почта.

Не только менеджеры: убедитесь, что ваши менеджеры и сотрудники могут поощрять и вознаграждать других людей в организации. В противном случае это пощечина сотрудникам, которые чувствуют, что их мнение не имеет значения.

Культурные вопросы. Многие компании рассматривают вознаграждения и платформы для поощрения сотрудников как способ решения проблем с их культурой. Эти программы могут улучшить вашу культуру. Но если вы получаете ежедневные негативные отзывы и, как правило, находитесь в нижнем списке компаний с точки зрения культуры, вам может потребоваться более решительные меры, прежде чем внедрять такого рода программы.
В соответствии с ценностями: убедитесь, что выбранный вами поставщик позволяет сотрудникам быть вознагражденными в соответствии с ценностями вашей компании. Например, когда кто-то получает вознаграждение, он получает его за продвижение миссии вашего бизнеса или за помощь коллеге/клиенту таким образом, чтобы это соответствовало вашей организации.

Целевые награды: не попадайтесь в ловушку, предлагая 30 000 различных вариантов в качестве наград. Придерживайтесь 200-300, которые вам нравятся. Слишком большой выбор может привести к нерешительности сотрудников.

Не накручивайте: мы все были в такой ситуации. Мы хотим запустить новый проект, но мы не уверены, с чего начать, что измерить и т. д. (Надеюсь, эта страница поможет вам в этом!). Так много «стратегических встреч» тратится на решение этих проблем… но лучший совет — просто следовать решению, которое выберет для вас выбранный вами поставщик. У них есть все лучшие практики, и они хотят, чтобы вы преуспели в запуске. Вы можете потратить много времени и усилий, заботясь о том, какие привилегии предлагать, для кого и т. д. Наш совет, просто сделайте это!

Виды вознаграждений и примеры признания работников

Для тех, кто ищет вдохновения, вот несколько примеров вознаграждений сотрудников, которые, на наш взгляд, интересны и окажут значительное влияние на вашу программу. Пожалуйста, обратите внимание, что ваши сотрудники вполне могут захотеть приобрести какую-то фирменную награду как часть своего каталога вознаграждений. Тем не менее, жалоба номер один от сотрудников, когда это единственный доступный вариант. Хорошо, вот несколько примеров вознаграждений сотрудников:

Общественные мероприятия. Один из лучших способов выразить признание сотрудникам — поделиться любовью со своими коллегами, купив снеки в офис, организовав поход в боулинг или устроив вечеринку с пиццей.

Предоставление вознаграждений. Некоторые из наиболее популярных вариантов вознаграждений – это переводы ваши баллов/денег другому сотруднику. Убедитесь, что ваши коллеги имеют возможность взять заработанное и отправить их достойному сотруднику.

Пожертвования: Конечно, пожертвовать свои очки на благотворительные цели всегда приятно.

Неденежные. Лучшим вознаграждением для сотрудников могут быть интересные мероприятия, которые не стоят денег — обед с генеральным директором, возможность поговорить с остальной частью организации и т. д.

Поездки: поездки могут быть немного более дорогими. Тем не менее, мы всегда слышим, когда один из наших друзей отправляется в оплачиваемую поездку после достижения повышения, десятилетнего юбилея или какого-либо другого большого события.

Новые родители: есть причина, по которой каждый бренд CPG хочет сотрудничать с новыми родителями — это время, когда эмоции могут нарастать, и каждая помощь приветствуется! Кроме того, есть много отличных льгот для сотрудников для новых мам и пап, включая пренатальную йогу, детскую одежду, спа-дни и т. д.

Признание: Быть признанным является ключевой частью любой программы вознаграждений сотрудников, а также может быть самой наградой. Давать коллегам похвалу и получать ее на собраниях компаний или в социальных сетях — это отличный способ для сотрудников почувствовать себя успешными в своей работе.

Ваш город: что делает ваш город великим? Ваши спортивные команды? Конкретные рестораны или мероприятия? Это все удивительные примеры и идеи вознаграждения сотрудников.

Занятия спортом: многие люди любят заниматься спортом, но либо не имеют времени, либо затрудняются оправдать трату денег. Подарите своим достойным сотрудникам полезные упражнения — бассейн, йогу или даже высококлассное спортивное оборудование.

Обучение: рынок труда постоянно меняется, а срок годности большинства навыков составляет менее нескольких лет. Люди должны продолжать учиться и будут благодарны за то, что им возместят за посещение онлайн-курса или посещение конференции. Кроме того, теперь у вас есть еще более способный член вашей команды!

Отдых: работа может быть стрессовой. Жизнь может быть стрессовой. Подарите подарок для расслабления. Это может принимать форму массажа, выходного дня, ночных прогулок в местный любимый ресторан или чего-то еще, что дает людям время для замедления и перегруппировки.
Все остальное: Итак, есть большая ценность в предложении льгот и вознаграждений сотрудникам. Но также есть ценность в предложении разнообразия. Ищите способы, которыми вы можете позволить своим сотрудникам выбирать свои собственные подарки из нескольких сотен вариантов, в отличие от узкого набора вознаграждений.

Ценообразование программы признания сотрудников

Существуют две основные модели ценообразования для программ вознаграждения сотрудников.

Первая — это модель «маркетплейса». В этом случае работодатель платит процент от своих расходов на платформе. Это здорово, потому что, вообще говоря, чем больше вы тратите, тем больше ваша программа успешна. Таким образом, это в основном ценообразование на основе стоимости. Это также здорово, потому что, как правило, это можно начинать бесплатно (за исключением сборов за внедрение), что облегчает пилотирование.

Вторая модель ценообразования — это стандарт на одного работника в месяц. Это также имеет смысл для компаний, которые часто привлекают ваших сотрудников и, возможно, делают больше, чем просто вознаграждение и признание сотрудников.

Обратите внимание, что эти схемы ценообразования являются общими рекомендациями по составлению бюджета и не должны быть жесткими и быстрыми правилами. Есть много факторов, которые влияют на ценообразование. Мы также пытаемся дать совет о том, что ожидать от нескольких поставщиков, каждый из которых взимает немного по-своему.

Ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей, результатов хорошо сделанной работы. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка, способствуют самоутверждению личности.  

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма Вольво , например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.  
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.  
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.  
В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением  

Рассмотрите идею Клуба 100 с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.  
ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате каких-либо действий. В.в. является чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждением, также может служить побудителем к определенным действиям.  
Для мотивации работающего необходимо по результатам труда получить успех и признание. Форма значимого вознаграждения для каждого человека оказывается индивидуальной. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, положительные чувства, возникающие при ее выполнении. Внешнее вознаграждение дает предприятие за счет продвижения по должностям, дополнительной оплаты, присвоения символов отличия и др.  
Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Одна из них делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т.е. тем, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения при достижении цели), получаемые посредством самой работы.  
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения связан с созданием соответствующих условий работы и точная постановка задачи. В современной практике это понятие существенно расширено.  
Внутреннее вознаграждение Чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения  
Удовлетворенность Результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости  
Удовлетворение (10) — результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение (1) на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.  
Усилия 3 л III т Внутреннее вознаграждение  
Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа, Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.  
Параметры-факторы — условия и причины, определяющие то или иное качество состояния и процесса реализации трудового потенциала (нижняя половина рис. 3.2). Это факторы, определившие выбор профессии (функциональный выбор, система социализации, рациональный выбор наличные возможности трудовой деятельности (диспозиционная, ситуационная, принудительная) специфика ситуаций, в которых протекает труд (шаблонные или проблемные) система внешнего стимулирования и внутреннего вознаграждения механизмы побуждения и регуляции (интересы, потребности, эмоции, сравнение) степень удовлетворения материально-духовно-творческих запросов работника, а также цели, программы и методы самой работы.  
Вознаграждение — представляющий ценность для персонала конечный или побочный итог деятельности, связанный с удовлетворением его актуальных потребностей. Различают внешнее (положительная реакция, поощрения со стороны администрации или коллег) и внутреннее вознаграждение (собственная удовлетворенность итогами или процессами труда).  
Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.  
Целесообразно активно использовать систему внутреннего вознаграждения, которое дает само содержание работы.  
Используя поощрение, можно получить двойной результат привести коллектив к конфликтам вплоть до его распада и, напротив, объединить и сплотить. Поощрение осуществляется с помощью вознаграждения. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у разных людей отличается. Для состоятельного человека в некоторых условиях несколько часов искренне дружеских отношений может быть более ценным, чем крупная сумма,денег. В организации мы имеем дело с двумя главными типами вознаграждения внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это такие чувства, как самоуважение, значимость выполняемой работы, ее содержательность, чувство полученного результата и другие.  
Для того чтобы обеспечить получение работником внутреннего вознаграждения, нужно создать ему нормальные условия работы, обеспечив его всем необходимым, и четко поставить задачу, определить его права и обязанности, ответственность.  
Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.  
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).  
Внутреннее вознаграждение — это психологическое состояние работника, определяемое чувством удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии.  
Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) — чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простые способы его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.  
Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие,. стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха гордость, самоуважение и т.п. (7а) и внешнее вознаграждение (76). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).  
Внутреннее вознаграждение происходит из самого процесса выполнения работы и включает такие понятия, как самостоятельность, ответственность, удовлетворение.  
Иерархия по Маслоу означает, что после того, как физиологические потребности выполнены, а потребности выживания и безопасности удовлетворены, можно ожидать, что индивидуумы в большей степени будут реагировать на внутренние вознаграждения, чем на денежные выплаты, поскольку денежные выплаты прежде всего связаны с удовлетворением потребностей более низкого уровня. Перспектива дополнительных денежных вознаграждений может быть недостаточной для мотивации соответствующего поведения хорошо оплачиваемой категории работников.  
Теорию комплексной процессуальной мотивации раскрывает модель Портера-Лоулера. В основу этой модели включены пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения. Портер и Лоулер показали, что достигнутые результаты зависят от приложенных индивидуумом усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. А уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его получении. При достижении требуемого результата деятельности возможно получение внутренних вознаграждений (например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности), а также внешних вознаграждений (например, похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение в этом случае выступает критерием оценки ценности вознаграждения.  
Руководитель использует два главных типа вознаграждения внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получав от самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и содержательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы.  
Достижение требуемых результатов (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.  
Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) . Его составляющими являются следующие  
Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры используют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, связанных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения).  
В прогрессивных организациях — это процесс переформулирования целей и задач путем расширения должностных инструкций и функциональных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграждений как средства стимулирования и мотивации деловой активности исполнителей.  
Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме «ухода от» и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям.  
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.  
Внутреннее вознаграждение парадоксально, ибо появляется и там, где оно не может быть гарантировано обществом. Например, государством неадекватно оплачивается труд работников науки, культуры, медицины, народного образования. Но ощущение творческого удовлетворения, осознание общественной необходимости труда — высокий мотиватор, самонаграда для этих людей. Именно поэтому сохраняют верность преподаватель — своим ученикам медик — больным актер — зрителям, библиотекарь — читателям, музейный работник — посетителям и бесценным фондам музеев и т.п.  
Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высоко структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. >  

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Парушина Н.В. 1 Лытнева Н.А. 1 1 ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли» Формирование системы эффективного управления и контроля оплаты труда основано на соблюдении действующего трудового законодательства. Взаимоотношения между работником и работодателем строятся на коллективном соглашении по выполнению норм и правил, способствующих снижению социального риска и напряженности в обществе. В числе локальных нормативных документов в сфере труда принято различать Коллективный договор, Положение об оплате труда, о премировании, материальном стимулировании, Правила внутреннего трудового распорядка. В данных документах следует отражать также положения о регулировании расходов на оплату труда и выплат стимулирующего характера, так как по причине отсутствия этих положений расходы не будут приняты в целях налогообложения налогом на прибыль. Действенная система эффективного управления и контроля расходов на оплату труда предусматривает формирование циклов ответственности за соблюдение трудового законодательства и определение процедур контроля операций по оплате труда. Приоритетными являются выплаты заработной платы, материальной помощи, премий, то есть тех доходов работникам, которые являются распространенными на практике и тем не менее подвержены нарушениям. В статье даны рекомендации относительно соблюдения трудового законодательства, организации документооборота и отражения в бухгалтерском учете операций по оплате труда и выплат стимулирующего характера. Кроме того, работников организации обеспечивают средствами индивидуальной защиты, спецодеждой. Операции по движению спецодежды подлежат контролю и формированию методов и процедур надлежащего мониторинга данных операций. 307 KB материальная помощь оплата труда премии система контроля труд 1. Налоговый кодекс Российской Федерации от 05.08.2000 г. № 117 -ФЗ URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=170606;fld=134;from=170602-13;rnd=0.8427574983797967 (дата обращения: 27.11.2014). 2. Парушина Н.В., Лытнева Н.А. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации // Аудитор. – 2012. – № 9. – С. 30–35. 3. Парушина Н.В., Лытнева Н.А. Система показателей экономики труда в управлении кадровым потенциалом организации // Вестник Орловского государственного аграрного университета. – 2012. – Т. 35. – № 2. – С. 131–135. 4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=171627 (дата обращения: 27.11.2014). 5. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 г. № 402- ФЗ URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=170573(дата обращения: 27.11.2014).

Проблемы формирования эффективной системы управления и контроля оплаты труда являются актуальными для практики, так как связаны с налогообложением, правильностью и своевременностью уплаты налогов и сборов во внебюджетные фонды.

Согласно трудовому законодательству работник имеет право на вознаграждение за труд в зависимости от квалификации. Ему выплачивается заработная плата, компенсационные выплаты при отклонении от нормальных условий труда и стимулирующие выплаты, предусмотренные локальными документами организации. Статья 129 Трудового кодекса РФ определяет, что заработная плата или оплата труда работника – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Заработная плата также включает компенсационные выплаты – доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера. К стимулирующим выплатам по оплате труда относятся доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты.

Кроме того, работодатель обязан обеспечить соблюдение гарантий и компенсаций. Руководствуясь статьей 164 Трудового кодекса РФ гарантии предусматривают средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений. К компенсациям относятся денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

В целях эффективного управления и выстраивания объективных взаимоотношений между работниками и работодателями, снижения риска обострения социально-экономической обстановки в регионе необходимо использование инструментов и технологий, основанных на методике контроля и мониторинга исполнения действующего законодательства в области оплаты и стимулирования труда. Контрольные процедуры следует направить на соблюдение положений внутренних регламентов по оплате труда, создание надлежащих условий труда, обеспечение работников средствами индивидуальной защиты.

Действенная система управления и контроля оплаты труда по элементам включает комплекс подсистем, формирующих методическую базу организации и проведения контроля. Ключевое значение имеет нормативно-законодательная база регулирования трудовых взаимоотношений между работником и работодателем и источники информации локального уровня, разработанные менеджерами и юристами. В настоящее время локальным регламентам уделяется существенное внимание по причине того, что эти документы содержат положения совершения расходов на оплату труда в целях бухгалтерского и налогового учета. Подсистема организации и методики проведения контрольно-управленческих процедур включает методы, приемы и способы осуществления контроля по направлениям начисления и выплаты заработной платы и прочих доплат, своевременности начисления и удержания налогов и платежей. Мониторинг механизма действия системы управления оплатой труда позволяет оценить степень устранения нарушений, принятия мер воздействия и сглаживания социальной напряженности в коллективе, способствует снижению риска текучести кадров.

Источниками контроля являются положения в области оплаты и охраны труда, трудовые договоры, штатное расписание, табели учета рабочего времени, расчетные ведомости по начислению оплаты труда, приказы руководителя. Социально-трудовые отношения между работодателем и работниками регулируются рядом локальных нормативных документов, разработанных и применяемых в организации: Положением об оплате труда; Положением о премировании работников; Правилами внутреннего трудового распорядка; Положением о разъездном характере работы; Положением о порядке обращения с информацией, составляющей коммерческую тайну; Положением о персональных данных работников.

Вместе с тем основным внутренним документом организации, регулирующим взаимоотношения между работодателем и работниками, является коллективный договор. Согласно ст. 40 ТК РФ коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Содержание коллективного договора включает положения, отражающие применяемые в организации, формы, системы и размеры оплаты труда, выплата пособий и компенсаций, улучшение условий и охраны труда и прочие вопросы. В этой связи заключение коллективного договора и отражение в нем положений обоснованности оплаты труда и выплат работникам является обоснованием принятия расходов на оплату труда в бухгалтерском и налоговом учете.

Как правило, при проверке содержания локальных положений, действующих в организации, выявляются факты отсутствия подтверждения ознакомления работников с документами. Для полного и всестороннего учёта персонала в организациях применяются личные карточки работников. Согласно Постановлению Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1 в качестве бланка личной карточки работника используется унифицированная форма № Т-2, которая отражает все необходимые сведения о личности работника и его трудовой деятельности. Следует отметить, что формы первичной учетной документации для ведения расчетов с персоналом по оплате труда являются приложением к учетной политике предприятия согласно требованиям закона «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 г. № 402-ФЗ. Согласно п. 4. Закона «О бухгалтерском учете» формы первичных учетных документов определяет руководитель экономического субъекта по представлению должностного лица, на которое возложено ведение бухгалтерского учета.

Для оформления и заполнения личной карточки применяются следующие документы: заключенный с работником трудовой договор ; приказ о приеме на работу ; паспорт; трудовая книжка; страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; документы воинского учета; документы об образовании, квалификации или наличии специальных знаний и прочие сведения.

Начисление заработной платы работникам производится на основании утвержденного штатного расписания, положения о премировании, трудовых договоров, табелей учета рабочего времени, приказов директора.

В трудовом договоре на каждого работника должны быть отражены все существенные условия договора: место работы, дата начала работы, наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием или конкретная трудовая функция. Трудовые договоры должны быть подписаны сторонами и заверены печатью организации.

Если в соответствии с условиями оплаты труда в организации осуществляются компенсационные выплаты или доплаты стимулирующего характера, все эти выплаты должны быть предусмотрены локальными положениями в целях их правомерного принятия в налоговом учете и экономического обоснования расходов. Данные виды выплат целесообразно предусмотреть в трудовых договорах с работниками.

При контроле операций по начислению премий могут выявляться типичные ошибки, связанные с отсутствием приказов, подписей директора организации. Также может отсутствовать обоснование для начисления премии, в Положении о премировании могут быть нечетко определены условия выплаты ежемесячных премий за производственные результаты и разовых выплат премий отдельным категориям работников. В целях эффективности организации внутреннего контроля и согласно нормам действующего налогового законодательства рекомендуется соблюдать следующие требования. Экономически обосновать условия выплаты премий отдельным категориям работников организации и их размеры (к примеру, фиксированные суммы при выполнении производственных показателей, процент выплаты, виды единовременных поощрительных начислений). Согласно п. 1 ст. 252 НК РФ расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты, осуществленные (понесенные) налогоплательщиком. Под обоснованными расходами понимаются экономически оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме. Следует предусмотреть условия и размеры выплаты премий в Положении о премировании, расширив его, так как согласно ст. 255 «Расходы на оплату труда» НК РФ в расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.

К типичным ошибкам, допускаемым на практике, относится отсутствие удержания суммы налога на доходы физических лиц с дополнительных выплат работникам, в частности при выплате сумм дополнительного отпуска на основании п. 1 ст. 210 НК РФ. Эти факты могут быть выявлены при проверке расчетных ведомостей и записок – расчетов о предоставлении отпуска работнику. В соответствии с нормами налогового законодательства при определении налоговой базы учитываются все доходы налогоплательщика, полученные им как в денежной, так и в натуральной формах, или право на распоряжение которыми у него возникло, а также доходы в виде материальной выгоды.

В числе социально-стимулирующих выплат предусмотрена оплата материальной помощи. Порядок и условия выплаты материальной помощи регулируется Положением об оплате труда работникам. Выплачивается материальная помощь на основании приказов руководителя и заявлений работников. Как правило, при проверке приказов о выдаче материальной помощи устанавливается факт отсутствия основания для предоставления материальной помощи, предусмотренной локальным документом организации с позиций экономической обоснованности этих расходов. В целях организации эффективной системы контроля рекомендуется обосновать в Положении об оплате труда виды, условия, порядок и размеры выплаты материальной помощи работникам предприятия, так как применяются нормы ограничения обложения сумм материальной помощи налогом на доходы физических лиц или суммы оказания материальной помощи в полном объеме освобождаются от налогообложения.

Зачастую при контроле расчетов по оплате труда в состав расходов бухгалтер включает оплату по договорам аренды автомобилей, арендуемых у своих сотрудников по договорам аренды или аренды автотранспорта с экипажем с оплатой расходов за управление автомобилем по договору аренды автомобиля с экипажем. Данные расходы отражаются в бухгалтерском учете по дебету счетов затрат и кредиту счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда», что методологически является неверным.

В целях организации бухгалтерского учета данных видов расходов следует применять счет 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям».

Согласно Приказу Минфина РФ от 31 октября 2000 г. № 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению» счет 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» предназначается только для обобщения информации о расчетах с работниками организации по оплате труда (по всем видам оплаты труда, премиям, пособиям, пенсиям работающим пенсионерам и другим выплатам), а также по выплате доходов по акциям и другим ценным бумагам данной организации. Для всех остальных видов выплат работникам (кроме расчетов по оплате труда и расчетов с подотчетными лицами) следует применять счет 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям». Выплаты по договорам аренды методически должны отражаться проводкой по дебету счетов затрат и кредиту счета 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям». Аналогичным образом учитываются суммы выплат по договорам аренды автомобиля с экипажем.

Работодатель обязан обеспечить надлежащие условия труда и снабдить работников специальной одеждой и средствами индивидуальной защиты. Учет спецодежды в организации ведется в соответствии с планом счетов бухгалтерского учета на счетах 10/10 «Специальная оснастка и специальная одежда на складе» и 10/11 «Специальная оснастка и специальная одежда в эксплуатации».

С целью выдачи спецодежды работнику организации составляется ведомость учета и выдачи спецодежды, спецобуви и предохранительных приспособлений по унифицированной форме (типовая межотраслевая форма № МБ-7, утверждена постановлением Госкомстата России от 30.10.1997 г. № 71а). Учет выдачи спецодежды на предприятии ведется в личной карточке работника по форме, утвержденной в приложении к Межотраслевым правилам обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты, утвержденным Приказом Минздравсоцразвития России от 01.06.2009 г. № 290н. Типовой ошибкой при организации учета и контроля операций со спецодеждой является тот момент, что спецодежда, переданная в эксплуатацию, списывалась разово на расходы вне зависимости от срока службы, установленного при передаче ее в эксплуатацию. Согласно Методическим указаниям по бухгалтерскому учету специального инструмента, специальных приспособлений, специального оборудования и специальной одежды (Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 26 декабря 2002 г. № 135н) допускается производить единовременное списание стоимости специальной одежды, срок эксплуатации которой согласно нормам выдачи не превышает 12 месяцев, в дебет соответствующих счетов учета затрат на производство в момент ее передачи (отпуска) сотрудникам организации (пункт 21).

По остальным видам спецодежды следует применять линейный метод начисления амортизации. При этом следует руководствоваться п. 26 Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 26 декабря 2002 г. № 135н. Согласно данному пункту стоимость специальной одежды погашается линейным способом исходя из сроков полезного использования специальной одежды, предусмотренных в типовых отраслевых нормах бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, а также в Правилах обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты, утвержденных Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 18 декабря 1998 г. № 51.

Кроме того, необходимо предусмотреть порядок учета списания спецодежды в учетной политике организации согласно ПБУ 1/2008 «Учетная политика»: порядок отнесения активов в состав спецодежды, порядок списания в зависимости от срока эксплуатации, применение условий выдачи спецодежды.

Таким образом, контроль является функцией управления и обеспечивает качество процессов и устойчивость развития деятельности. Систему внутреннего контроля расходов на оплату труда следует строить на следующих принципах в их взаимосвязи: сбалансированности, своевременного сообщения об отклонениях, интеграции, постоянства, комплексности, согласованности действий и разделения обязанностей, эффективности, плановости, гибкости, системности и непрерывности, законности, объективности. Грамотная организация внутреннего контроля расчетов с персоналом организации повышает достоверность бухгалтерской финансовой отчетности и позволяет избежать нарушений и разногласий при проведении контроля контролирующими органами и аудиторами.

Рецензенты:

Галкина Е.В., д.э.н., профессор кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», г. Орёл.

Работа поступила в редакцию 27.12.2014.

Библиографическая ссылка

Парушина Н.В., Лытнева Н.А. СИСТЕМА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ ОПЛАТЫ ТРУДА И СОБЛЮДЕНИЯ ТРУДОВОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА В ОРГАНИЗАЦИЯХ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12-7. – С. 1498-1502;
URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36391 (дата обращения: 26.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «_______________»

ИНН/КПП

123456, г.Москва, ….

Телефон:

Генеральному директору

ООО «YYY»

_____________________

ГАРАНТИЙНОЕ ПИСЬМО

об оплате вознаграждения

г. Москва

«__» _________ 2015г.

Настоящим гарантируем ООО «NNN» оплату вознаграждения в каждом случае подписания между ООО «YYY» или его аффилированным лицом Документа о сделке (предварительного договора, договора аренды или любого иного документа, порождающего права арендатора в отношении недвижимости) в отношении Помещения, находящегося по адресу: г. Москва, _____________________, с арендатором — российским или иностранным юридическим лицом, предоставленным ООО «NNN» путем предоставления устных или письменных консультаций или показа Помещений.

После подписания Документа о сделке ООО «YYY» в течение 5 (пяти) рабочих дней предоставляет ООО «NNN» копии заключенных Документов о сделке, а также иные документы по совершенной сделке, если они являются неотъемлемой частью указанных договоров.

Сумма вознаграждения составляет 50 % (пятьдесят процентов) от месячной арендной платы (не включающей в себя НДС, коммунальные и иные сопутствующие платежи по Документу о сделке), НДС не облагается.

Вознаграждение выплачивается после получения Арендодателем всех единоразовых платежей (оплата первого платежного периода аренды, а также гарантийного депозита и иных обеспечительных платежей), причитающихся ООО «YYY» по Документу о сделке, а также подписания Акта о предоставленных услугах между ООО «NNN» и ООО «YYY». Сумма вознаграждения в Акте о предоставленных услугах может быть выражена как в рублях, так и в долларовом эквиваленте (в этом случае оплата производится в рублях по курсу Центрального Банка России на день платежа).

Настоящее гарантийное письмо действительно в течение 3 (Трех) месяцев со дня подписания.

Заказчик	ООО «YYY»
Генеральный директор	____________/__________/