Подбор персонала по компетенциям

Подбор персонала по компетенциям

Содержание

Оценивание сотрудников — один из необходимых пунктов качественной HR-стратегии . «360 градусов» — метод оценки персонала, который позволяет эффективно проанализировать нужные компетенции и профессиональные качества сотрудников.

Всем ли компаниям нужен этот метод, как правильно провести оценку 360 и сформировать опросник? Команда Hurma System постаралась ответить на эти и другие важные вопросы.

Зачем проводить оценку 360?

Метод «360 градусов» — вид оценки деловых качеств сотрудника со стороны коллег / руководителей / подчиненных / клиентов и сравнение этих данных с его самооценкой.

Цель такого метода — дать фидбек о работе каждого сотрудника, предоставить возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в решении возникших проблем. Оценка 360 способствует карьерному росту специалиста, увеличению продуктивности и лояльности к компании. Часто этот метод применяют, чтобы избежать ухода ценного специалиста из компании и устранить конфликты в коллективе.

В каких еще случаях применяется оценка «360 градусов»?

1. Чтобы определить компетенции, которые необходимо развивать.

2. Для оценки работы за определенный период времени.

3. В период подбора членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.

4. Для формирования кадрового резерва.

Плюсы и минусы метода

Оценка 360 имеет как преимущества, так и недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.

Преимущества метода:

+ сотрудник получает оценку лишь от тех специалистов, с которыми ежедневно сотрудничает;

+ работа специалиста оценивается не только его руководителем, а и коллегами;

+ оценка работы сотрудников клиентами повышает лояльность последних к бизнесу и способствует улучшению сервиса;

+ на реализацию метода не нужны дополнительные финансовые затраты;

+ коллеги сотрудника высказывают мнение анонимно, что позволяет реально оценить его работу.

Недостатки метода:

— не используется как единственный метод в вопросах повышения по службе или увольнения;

— оценка 360 помогает проанализировать только компетенции, а не конкретные достижения;

— анонимность не всегда означает, что коллеги дадут откровенные ответы, особенно, если оценивают руководителя;

— сотрудник получает стресс;

— метод помогает оценить сотрудника на текущий момент времени и не позволяет HR-менеджеру спрогнозировать работу специалиста в будущем.

Как провести оценку 360?

Проведение опроса разделяется на 8 простых шагов. Давайте рассмотрим их:

Шаг №1. Определите цели, которые вам нужно достичь с помощью оценивания. Составьте список необходимых компетенций, среди них могут быть:

  • целеустремленность;
  • инициативность;
  • исполнительность;
  • гибкость;
  • лояльность;
  • командная работа;
  • интерес к работе;
  • тайм-менеджмент;
  • постановка и контроль задач.

Шаг №2. Сформулируйте утверждения. Значимые компетенции важно оценивать на основе ответов на несколько утверждений.

Шаг №3. Позаботьтесь о конфиденциальности опроса. Это чрезвычайно важно для более точных результатов.

Шаг №4. Составьте список людей, которые будут оценивать сотрудника. Выбирайте тех, кто непосредственно взаимодействует с ним в ежедневных задачах.

Шаг №5. Перед оценкой, поговорите как с сотрудником, так и с его коллегами. Попросите оценивающих отнестись к опросу максимально ответственно и отвечать на вопросы честно.

Шаг №6. Проанализируйте ответы.

Шаг №7. Сообщите сотруднику о результатах оценки. Если они оказались негативными, сделайте это как можно корректнее. Специалисту важно мягко указать на ошибки, которые он раньше не замечал, и помочь ему развиваться в этом направлении.

Шаг №8. Составьте план развития и обсудите его с сотрудником.

Как составить опросник?

Метод оценки содержит не вопросы, а утверждения. Например:

«Коммуницирует с командой и оказывает необходимую поддержку в рабочих вопросах». Оценивающие могут согласиться или не согласиться с утверждением, ответив:

  • полностью не согласен;
  • скорее не согласен;
  • скорее согласен;
  • совершенно согласен;
  • не владею информацией.

Утверждение не всегда может быть положительным. К примеру, можно написать: «Не коммуницирует с другими сотрудниками и не делится необходимой информацией».

Это позволяет получить более точные ответы, поскольку люди часто невнимательны в опросах и склонны выбирать «на автомате» одинаковые варианты ответа. Так называемые «вопросы-перевертыши» или миксованные положительные и негативные утверждения заставляют вдумываться и отвечать более точно.

Опросник может также содержать вопросы-дубли, цель которых проверить достоверность ответов. Если ответы на эти вопросы отличаются, то результаты такого опроса не могут считаться достоверными.

Перед началом оценки необходимо предупредить отвечающих, что нужно быть внимательным, отвечая категоричными «полностью не согласен» или «совершенно согласен», поскольку в одних вопросах они дают наивысшую оценку специалисту, а в остальных — самую низкую. Стоит отметить, если отвечающий не знает, как оцениваемый проявляет себя в тех или иных ситуациях, то необходимо выбрать вариант «не владею информацией».

Пример опросника методом 360

Проведение данного опроса на 50 утверждений занимает от 30 минут. Попросите отвечающих уделить время и постараться сосредоточится на нем, не отвлекаясь.

На утверждения необходимо ответить цифрой от 1 до 6, где:

1 — не имею информации;

2 — проявляется всегда;

3 — проявляется в большинстве случаев;

4 — проявляется примерно в половине случаев;

5 — проявляется редко;

6 — не проявляется никогда.

Вопросы

1 Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2 В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3 Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
4 При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
5 Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
6 При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7 При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
8 В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
9 Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
10 Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11 В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
12 В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13 Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14 Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15 Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16 Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
17 Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
18 Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
19 Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
20 Признает свою ответственность за результат
21 Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
22 Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
23 Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24 Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25 В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26 Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
27 Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28 Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
29 Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
30 Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
31 Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32 Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
33 Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34 Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
35 Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
36 Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми
37 Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38 Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
39 Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
40 Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
41 Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42 Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
43 Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44 Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45 Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46 Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
47 В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
48 Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49 Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50 Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

Анализ результатов

Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49.
Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Расшифровка ответов по типам компетенций

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

Клиентоориентированность — 11, 21, 26.

Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.

Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.

Инициативность — 23, 46, 48.

Адаптивность, открытость новому — 27.

Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.

Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.

Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.

Стрессоустойчивость — 25.

Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки (вопросы 26–42)

Управление текущей работой — 30, 35, 41.

Управление командой — 28, 33, 34.

Планирование — 27, 29, 39.

Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Когда стоит применять метод «360 градусов»?

Чаще всего люди не способны смотреть на себя стороны. Это объективно мешает здоровой самооценке, особенно в профессиональной сфере. Сотруднику легче карьерно расти и позиционировать себя, когда руководство и остальные профессионалы сферы правильно его оценивают.

Метод 360 — отличное решение, которое позволяет оценить сотрудника буквально «со всех сторон». Реализовывая его по всем правилам, HR-менеджер помогает специалисту профессионально развиваться и улучшать коммуникацию в команде.

Оценка персонала методом «360 градусов» будет эффективна:

  • в компаниях с демократическим стилем управления;
  • там, где развивают и поощряют командную работу;
  • для сотрудников, работающих в компании на долгосрочной перспективе;
  • в компаниях, где развивают корпоративную культуру;
  • для создания благоприятной атмосферы в командах проектов.
  • Оценка персонала

Интервью по компетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай…», «Расскажите о том, как Вы…» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

  1. Лидерство
  2. Способность к планированию и организации
  3. Способность принимать решения
  4. Коммуникативные навыки
  5. Стрессоустойчивость
  6. Аналитические способности
  7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
  8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

  • Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
  • Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
  • Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
  • Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
  • Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
  • О чем кандидат избегает говорить.
  • Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

  • Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
  • Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
  • Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
  • Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
  • Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
  • Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
  • Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

  1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
  2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
  3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
  4. Пропустили очевидное решение проблемы.
  5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
  6. Не смогли вовремя завершить проект.
  7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
  8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
  9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
  10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
  11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
  12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
  13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
  14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
  15. Общались с разгневанным клиентом.
  16. Представили успешное решение или проект.
  17. Преодолели сложное препятствие.
  18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
  19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
  20. Выиграли или потеряли важный контракт.
  21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
  22. Выбрали неправильное решение.
  23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
  24. Отвергли хорошую работу.
  25. Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью. Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

  1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
  3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
  4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

  1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
  3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
  4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
  5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Предлагаемый метод построения оценки персонала, который любая компания может разработать и внедрить без помощи внешних консультантов, позволяет получить целостную и объективную информацию о персонале для определения потребности в обучении и построения индивидуальных планов развития.

Компетенции продавца-консультанта необходимы на всех этапах процесса исполнения его работы. Поэтому так важно повышать уровень развития компетенций, ведь от этого во многом зависит успешное исполнение его работы – то есть продажа автомобиля, а следовательно, и главная цель любой коммерческой структуры – получение прибыли.

Итак, проведём оценку эффективности исполнения работы продавца-консультанта, используя алгоритм, приведённый в предыдущей главе.

1. Анализ и описание должности подразделения продажи автомобилей (продавец-консультант)

Сбор информации о содержании деятельности, характерной для данной должности, осуществляется посредством проведения анкетирования и интервью продавцов-консультантов автосалона «Прайм Моторс». Для проведения интервью была разработана специальная анкета в помощь интервьюеру (см. прил. 1).

Далее на основании ответов опрашиваемого задавались уточняющие вопросы для определения его понимания и правильной трактовки информации, содержащейся в ответах на вопросы.

Также путем наблюдения за непосредственным исполнением работ была получена дополнительная информация.

Компетентность продавца отражается на доверии к нему клиентов и снижает риск возможных манипуляций со стороны последних. Доверие к продавцу способствует привлечению новых и сохранению старых клиентов. Объем знаний, необходимых продавцу для профессионального выполнения своей работы можно свести к схеме, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2. Знания, необходимые продавцу

В результате анализа и обобщения полученной информации для данной должности была составлена таблица под названием «Описание должности», которая отражает специфику рассматриваемой деятельности. Таблица состоит из шести разделов: 1) общая информация; 2) место должности в организационной структуре; 3) масштаб деятельности; 4) цель должности; 5) основные области ответственности; 6) требования к должности.

Описание должностей составляется на основе детального изучения содержания работ — функций, задач, ролей, характерных для данной должности, ее места в структуре организации и характера подчинения, а также основных прав и зоны ответственности сотрудника, работающего в этой должности. Описание должности продавца-консультанта представлено в прил. 4.

2. Разработка критериев оценки по должности «продавец-консультант»

Формирование списка критериев осуществлялось с помощью метода экспертной оценки.

При разработке критериев оценки использовались результаты, полученные при анализе и описании должности.

Формирование критериев проходило в двух направлениях:

— определение критериев оценки успешного выполнения работы (результаты профессиональной деятельности, деловые качества и т. д.) сотрудников по должности «продавец-консультант».

— разработка модели компетенций для должности «продавец-консультант».

2.1. Определение критериев оценки успешного выполнения работы сотрудников по должности «продавец-консультант».

Группа экспертов в составе людей, принимающих участие в разработке системы оценки, методом «мозгового штурма» провели выборку критериев оценки сотрудников подразделения продажи автомобилей.

Работа проходила в несколько этапов:

  1. каждый эксперт по данной должности выделил критерии, которые необходимо оценивать;

  2. критерии, выделенные каждым экспертом, были объединены. Получился массив критериев оценки, непригодный для использования при проведении процедуры оценки из-за его больших размеров;

  3. выделение критериев для проведения оценки.

Экспертам необходимо было выбрать следующие критерии:

— по которым, при несоответствии стандартам работы, работа не может выполняться на требуемом уровне;

— по которым мы обладаем наибольшей информацией.

Критерии по данной должности были собраны в сводную таблицу, и каждый эксперт проранжировал критерии (табл. 2.2).

Среди критериев оценки оставили те, которые получили оценку «очень важно» и «важно». Вторые включались лишь при наличии достаточной информации для проведения оценки.

Таблица 2.2

Определение критериев для оценки сотрудников

Критерии оценки

Очень важно

Важно

Неважно

Отсутствие замечаний к работе

х

Знание специфики товара

х

Опрятный внешний вид

х

Умение заинтересовать собеседника

х

Умение производить благоприятное впечатление

х

Избегание конфликтных ситуаций или их предотвращение

х

Уважение в коллективе

х

2.2. Формирование оценочных шкал. Рейтинговая шкала оценок компетенций

Правила выставления оценок:

— оценки должны быть основаны на том, как кандидат проявил себя в соответствии с определенными компетенциями и поведенческими индикаторами;

— оценка должна выступать мерой качества и количества собранных поведенческих примеров;

— оценка должна отражать успешность кандидата в демонстрации всех ожидаемых поведенческих проявлений.

Так как оценка по компетенциям в организации будет проводиться первый раз, было принято решение продифференцировать поведенческие индикаторы по уровню владения компетенций (1,2 — существенно ниже требуемого стандарта, 3, 4, 5 — ниже требуемого стандарта, 6, 7, 8 — удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 9 — требуемый стандарт, 10 — выше требуемого стандарта) для облегчения выставления оценок (см. табл. 2. 3).

Таблица 2.3

Уровни развития компетенций

Уровень

Балл

Описание

Уровень опыта (компетенция развита)

Сотрудник обладает компетенцией, эффективно использует её в профессиональной деятельности, проявляет активность и инициативу в её развитии. Это базовый уровень, дающий представление о том, какое именно поведение и какие способности предполагаются данной компетенцией

Уровень становления (компетенция развита не полностью)

Сотрудник признаёт значимость компетенции, частично реализует её в профессиональной деятельности, не всегда активен в её развитии. Периодически проявляет навыки и качества, относящиеся к компетенции, у него это не всегда получается, но он понимает их необходимость

Неудовлетворительный уровень (компетенция не развита)

Сотрудник не реализует компетенции в профессиональной деятельности. Более того, он не понимает их важность и не пытается их развивать, не проявляет к этому интереса

3. Определение модели компетенций по должности «продавец-консультант»

На основе моделей компетенций проводится оценка личности человека по такой схеме действий:

1. Построение «профиля должности».

2. Определение соответствия полученных результатов оценки требованиям «профиля должности», выявление и анализ несоответствия.

3. Планирование действий для преодоления несоответствия компетенций сотрудника требованиям к должности (сочетание различных видов наставничества, коучинга и тренинг-обучения).

4. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала – определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, подразделения, сотрудника.

Модель компетенций продавца-консультанта автосалона «Прайм Моторс» разрабатывалась с помощью технологии, представленной в приложении 2.

В ходе разработки были выделены следующие компетенции: Поиск и привлечение клиентов (К1), Продажа автомобиля (К2), Поддержание и развитие отношений с клиентом (К3), Клиентоориентированность (К4), Взаимодействие со смежными подразделениями (К5), Стремление к обучению и развитию (К6), Ведение документации (К7), Лояльность к компании (К8).

Для выявления и устранения повторяющихся или пересекающихся компетенций был использован метод парных сравнений (рис. 1.7).

Продавец-консультант автосалона «Прайм Моторс»

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

Балл

Рисунок 17. Метод парных сравнений

http://www.podborkadrov.ru/articles/detail.php?ID=24400 Наталья Володина

Таким образом, в ходе сравнения компетенций друг с другом для включения в модель были отобраны компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов. Компетенции «клиентоориентированность» и «лояльность к компании», набравшие наименьшее количество баллов, не будут включены в модель компетенций.

В ходе экспертной оценки были выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности продавца-консультанта, и на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.

С помощью экспертов были оценены продавцы-консультанты автосалона по уровням развития компетенций. Экспертами выступали начальник отдела продаж «Шкода», начальник отдела продаж «Киа», менеджер по продажам, менеджер по работе с клиентами, маркетолог.

Согласованность мнения экспертов оценили по величине коэффициента конкордации:

где S — сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;

n — число экспертов;

m — число объектов экспертизы.

Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0<W<1, причем 0 — полная несогласованность, 1 — полное единодушие.

Определили степень согласованности мнения пяти экспертов, результаты ранжирования которыми шести компетенций для четырёх продавцов консультантов приведены в табл. 3 — 6.

Таблица 3.

Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов

Номер объекта экспертизы

Оценка эксперта

Сумма рангов

Отклонение от среднего

Квадрат отклонения

Оцениваем среднеарифметическое число рангов:

Qср = (27 + 27 + 18 + 33+ 14 + 21)/6 = 23.

Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 228. Определяем величину коэффициента конкордации:

W = 12 * 242 / (25 * (216 — 6)) = 0,55

Таблица 4.

Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов

Номер объекта экспертизы

Оценка эксперта

Сумма рангов

Отклонение от среднего

Квадрат отклонения

Оцениваем среднеарифметическое число рангов:

Qср = (28 + 18 + 27 + 38 + 18 + 25)/6 = 26.

Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 278. Определяем величину коэффициента конкордации:

W = 12 * 278 / (25 * (216 — 6)) = 0,64

Таблица 5

Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов

Номер объекта экспертизы

Оценка эксперта

Сумма рангов

Отклонение от среднего

Квадрат отклонения

Оцениваем среднеарифметическое число рангов:

Qср = (29 + 24 +18 + 38 + 14 + 25)/6 = 25

Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 356. Определяем величину коэффициента конкордации:

W = 12 * 356 / 25 * (216 — 6) = 0,81

Таблица 6

Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов

Номер объекта экспертизы

Оценка эксперта

Сумма рангов

Отклонение от среднего

Квадрат отклонения

Оцениваем среднеарифметическое число рангов:

Qср = (21 + 28 + 27+ 35 + 15 + 21)/6 = 25.

Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 245. Определяем величину коэффициента конкордации:

W = 12 * 245 / 25 * (216 — 6) = 0,56

Итак, можно сделать вывод, что мнения экспертов при оценке всех четырёх продавцов-консультантов достаточно согласованы, так как коэффициент конкордации выше 0,55.

Модель компетенций должности «продавец-консультант» с выставленными баллами представлена в прил. 5.

4. Формирование профилей компетенций. Ниже приведены так называемые профили компетенций продавцов-консультантов, которые также составлены по результатам проведённого исследования (см. рис. 2.2).

В ходе исследования установлено, что нуждаются в развитии такие компетенции как: Поиск и привлечение клиентов, Продажа автомобиля, Поддержание и развитие отношений с клиентом. Таким образом, настоящее положение дел в компании относительно компетентности персонала не соответствует идеальному профилю компетенций, сформированному применительно к данной организации.

По результатам оценки уровня компетенций, была выявлена необходимость развития компетенций. Следовательно, необходимо предложить ряд мероприятий, целью которых будет приведение реального положения дел к требуемому по разработанному профилю компетенций.

Рисунок 2.2. Профили компетенций продавцов- консультантов

На основании проведённого исследования можно предложить следующие мероприятия, способствующие развитию компетенций продавцов-консультантов.

Мы создаем тесты для оценки персонала более 30 лет. Наши тесты нацелены на определение очень разных критериев: способностей, личностных качеств, мотивов, пригодности к различным видам деятельности или профессиям и, конечно, компетенций. Согласно исследованиям (исследование Headhunter, 2016) именно этот способ оценки персонала используют 2/3 российских компаний. Почему же тогда все чаще и тут и там раздаются заявления, что метод не работает? Просто пик завышенных ожиданий от новой технологии уже прошел, многие столкнулись с проблемами, наступила пора разочарования и… свежего взгляда. Мы предлагаем свои способы решения трудностей, возникающих на этом пути.

Проблема №1. Компетенции неверно разработаны

Разработка моделей компетенций на российском HR-рынке в основном нетехнологичная: основной упор сделан на экспертные мнения бизнес-руководителей (исследование Talentcode, 2016). Классический пример со стрессоустойчивостью: руководители считают, что их менеджеры должны быть спокойны и стабильны — а в реальности хороших результатов в их сфере добиваются те, кто не делают ошибок: осторожные, даже тревожные люди. Так социально одобряемые качества становятся критериями анализа персонала. Если такую модель не проверили — она начнет приносить вред, а не пользу компании.

Наше решение:

HR-Аналитика. Наши аналитики проведут для вас статистический аудит вашей системы оценки. Докажут ее работоспособность или подскажут, что и как нужно менять. От вас потребуются имеющиеся результаты исследования и данные, отражающие результативность работы сотрудников.

Проблема №2. Они плохо оцениваются

Поведение в ЦО не тождественно поведению в рабочих ситуациях, что провоцирует неверные выводы. Эксперты, которые наблюдают за поведением и ставят оценки, — тоже люди: они устают, упрощают оценочную модель, бывают пристрастны и просто ошибаются.

Дополнить процедуру оценки психологическим тестированием. Тесты не оценивают поведение человека и актуальный уровень компетентности, но дают ценную информацию о потенциале респондента. Тест позволяет определить склонность человека к тому или иному поведению, понять, насколько легко он сможет развить необходимые навыки и насколько сложно ему будет подняться на уровень выше.

Как «перевести» результаты тестов на язык компетенций?

Просто, если довериться профессионалам.

  1. Посмотреть в «бизнес-отчет». Некоторые методики Лаборатории уже имеют специальные отчеты, в которых результаты описаны на языке универсальных компетенций. Посмотрите отчеты методик Бизнес-профиль и LineStaff.
  2. Сложить из конструктора. «КОНструктор КОМпетенций» (КОНКОМ) — специальное приложение, позволяющее перевести показатели тестов на язык других критериев оценки. По умолчанию КОНКОМ работает с универсальным базовым набором компетенций, вы можете скорректировать его или построить свою собственную, новую систему связей.
  3. Заказать индивидуальную кастомизацию тестов. Мы можем доработать тест специально под вас, добавив в него дополнительный автоматизированный отчет, переводящий результаты тестирования на язык ваших критериев оценки. Как это выглядит:
  4. Для каждого фактора мы можем добавить в отчет плюсы и минусы сотрудника или кандидата, например:

Почему именно тесты?

  • Объективность. Тесту все равно, насколько симпатичный человек сел за компьютер. Он не подвержен влиянию социальных стереотипов, ошибкам атрибуции и прочим людским слабостям.
  • Стандартизированный инструмент. Правильно организованная процедура тестирования ставит всех кандидатов в равные условия, тест предъявляет одинаковые требования ко всем и измеряет всех, используя выверенную, стандартную «линейку».
  • Доказанная валидность. Каждый тест перед выпуском проходит обязательную процедуру проверки психометрических свойств (и валидность — одно из них). Мы проводим специальные валидизационные исследования, и только после подтверждения работоспособности тест поступает в продажу.
  • Автоматизированный процесс. Мы предлагаем офлайн и онлайн-технологии организации тестирования и гарантируем безопасность персональных данных. Результаты хранятся в удобной для работы базе, а в случае необходимости возможна интеграция с вашим информационным ресурсом: сайтом, порталом, СДО, в частности, Web Tutor.

Можете ли вы помочь с проведением оценки сотрудников?

Да. У нас есть услуга под названием Тест-Ассессмент. Наши специалисты проанализируют результаты тестирования работников, сопоставят их с вашими критериями оценки и при необходимости проведут интервью. Вы получите полное заключение о профессиональном потенциале оцениваемого, описание его сильных сторон и зон развития. При этом вы покупаете не тест, вы оплачиваете готовый результат. Методика подойдет для организации любого масштаба — от небольшого рекламного агентства, до компаний-гигантов на рынке.

Что почитать об определении компетенций персонала:

  • «Психологические тесты и компетенции», Александр Горбачев;
  • «Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход», Дмитрий Дьячков;
  • «Тесты в оценке по компетенциям: место под солнцем», Дарья Портнова.

Метод оценки 360 градусов позволяет предоставить работникам конфиденциальную обратную связь от руководителей, коллег и подчиненных. Обычно 5-20 человек заполняют анонимный опросник, который включает в себя вопросы, охватывающие необходимый спектр личностных и профессиональных компетенций.

Как правило, анкета 360 градусов включает вопросы, которые измеряются на рейтинговой шкале, но так же могут содержать открытые вопросы. Участник оценки получающий обратную связь также заполняет опросник в целях самооценки.

Преимуществами методики 360 градусов является то, что она позволяет избежать проблем связанных с оценками которые ставит исключительно начальство — оценка 360 градусов учитывает мнения широкого круга коллег (отсюда и происходит название метода). Это позволяет избежать проблем субъективности мнения одного человека о производительности сотрудника.

Планируете провести оценку персонала? Ниже приведен пример анкеты 360 градусов, и краткое руководство по применению метода.

Шаг 1. Определите цели проведения оценки

Ваши цели определяют то как Вы используете метод 360 градусов, как Вы преподносите его внутри организации и как Вы используете результаты опроса. Например, несколько частых целей для проведения оценки:

  1. Убедиться в том, что ваши работники обладают необходимыми для работы компетенциями
  2. Развитие работников, повышение производительности работы за счет работы над их слабыми сторонами

Шаг 2. Заручитесь поддержкой руководства

Руководители организации должны быть заинтересованы в проведении оценки 360. Когда менеджмент не проявляет интереса к проведению исследования, Ваши сотрудники понимают это, и не уделяют должного внимания к участию в оценке 360 градусов.

Чтобы привлечь и заинтересовать руководство в реализации методики 360 градусов, в первую очередь необходимо объяснить причины проведения исследования, и поставить четкие цели. Прямой финансовый аргумент является важным фактором – как рассмотрено в наших предыдущих статьях, правильно проведенная оценка персонала может привести к значительным результатам, а именно до 25% увеличение продаж и производительности сотрудников.

Шаг 3. Объясните участникам цели оценки

Помните, что процесс получения оценок может оказаться некомфотен для некоторых людей. Вы должны помнить об этом, и сделать все возможное, чтобы помочь сотрудника чувствовать себя комфортно в процессе оценки и получения обратной связи.

Крайне важно объяснить цели проведения оценки. Если участники не понимают и не доверяют вашим намерениям, они могут саботировать проведение оценки 360 градусов. Например, если Вы проводите опрос в целях развития сотрудников, скажите им об этом прямо. Пусть люди знают, что они не будут уволены, или понижены в должности на основании результатов.

Основные моменты, которые следует объяснить сотрудникам:

  1. Компания проводит новый тип оценки персонала под названием метод 360 градусов.
  2. С какой целью проводится оценка — см шаг 1.
  3. Как будет проводится оценка.
  4. Какую пользу получат участники и компания.

Шаг 4. Определите, какие компетенции необходимо оценить

Вы можете оценить все что угодно — в том числе прически и маникюры сотрудников — но наиболее распространенные критерии включают в себя:

  1. Рабочие компетенции
  2. Стили поведения
  3. Мотивация сотрудников

Старайтесь ограничиться самыми важными компетенциями, чтобы анкета 360 содержала не более 50 вопросов. Пример опросника 360 градусов приведенный в данной статье оценивает 4 компетенции при помощи 14 вопросов — чем короче анкета, тем больше вероятность что участники смогут уделить оценке достаточное внимание и завершить ее вовремя.

Как подобрать необходимые компетенции? Некоторые организации постоянно актуализируют список базовых компетенций, требуемых от как всех сотрудников, так и компетенции требующиеся на определенных ролях. Если Вы используете онлайн систему ТестПрофи для проведения оценки 360, то Вы сможете выбрать из списка компетенций те, которые актуальны для Вашей организации.

Шаг 5. Решите, кто будет оценивать, а кто получать обратную связь

Вы должны определить, кто будет получать обратную связь – те сотрудники, которых будут оценивать. После этого необходимо выбрать участников которые будут выставлять оценки – для этого существует два способа:

  1. Те работники, которые получают оценки сами выбирают своих собственных оценщиков, а затем получают одобрение своего менеджера.
  2. Менеджер сам назначает оценщиков

Чаще всего первый способ показывает лучшие результаты — потому что сотрудники уделяют больше внимания обратной связи от людей, которых они хорошо знают и уважают.

Шаг 6. Попросите участников заполнить опросник 360 градусов

Разошлите анкету участникам оценки. Те участники, которые получают обратную связь, так же должны заполнить опросник с целью самооценки. Результаты самооценки являются важным компонентом метода 360 градусов, позволяющим выявить расхождения между самовосприятием и тем, как человека воспринимают окружающие.

Соберите вместе оценки для каждого сотрудника, получающего обратную связь. Проверьте недостающие оценки и напомните опаздывающим участникам о необходимости заполнить опросник.

Шаг 7. Сформируйте отчеты и проанализируйте результаты

Отчет формируется для каждого сотрудника получающего обратную связь. Это помогает донести до них оценки, предоставленные всеми участниками.

Оценки, выставленные для каждого из участников получающих обратную связь агрегируются по компетенциям. Это обеспечивает анонимность и гарантирует, что отдельные ответы не могут быть идентифицированы. Так, например, вместо того, чтобы видеть индивидуальные ответы от каждого оценщика, оцениваемые участники будут видеть в отчете средние оценки для данной компетенции от всех коллег. Оценки руководителя обычно не являются анонимными. То есть оцениваемый работник будет иметь возможность отдельно видеть те оценки, которые поставил менеджер.

Если Вы проводите оценку по методу 360 градусов с более чем с 20 участниками, задумайтесь об использовании системы онлайн тестирования ТестПрофи. Учтите, что для каждого оцениваемого сотрудника, будет необходимо обработать десяток или более опросников от оценивающих коллег. Если большое число сотрудников получает обратную связь, то отделу кадров будет трудоемко обработать результаты вручную.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *