Стратегическое планирование в маркетинге

Стратегическое планирование имеет три отличительные черты:

• Внешняя ориентация. Стратегическое планирование рассматривает тенденции в широком внешнем окружении (макро и. микро), изыскивая при этом новые возможности и потенциальные риски.
• Внутренняя ориентация. Стратегическое планирование исходит из средств, которыми располагает компания (финансы, сырье, человеческие ресурсы, «ноу хау»), отыскивая в них сильные и слабые моменты.
• Стратегическое планирование находит выражение в постановке долгосрочных целей и стратегий на длительный срок.

Стратегический план компании дает ответ на ряд вопросов, актуальных для компании в целом:

• на какие рынки ориентируется компания,
• какие цели она преследует,
• какой конкурентной стратегии следует придерживаться.

Стратегическое планирование функциональной сферы маркетинга принято называть стратегическим маркетинговым планированием. Оно ограничивается теми задачами стратегического планирования компании и стратегического планирования СБП, в которых важная роль отводится маркетингу: стратегические решения, имеющие отношение к рынкам сбыта либо возможностям сбыта. Оно отвечает, таким образом, «внешним» запросам стратегического и СБП — планирования.
Процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие этапы:
1. Определение текущей ситуации (миссии и содержания бизнеса)
Отправным моментом стратегического планирования являются нынешние цели и результаты, а также нынешняя деятельность при существующей организационной структуре.
2. Анализ внутренней среды компании
Определяются сильные и слабые стороны компании или продукта, в области финансов, техники и технологии производства, возможностей НИОКР и т.д.
3. Анализ внешней среды
Он направлен на такие характеристики как рынок, конкуренция, макроокружение, и указывает, какие у компании есть возможности и какие ей угрожают риски.
4. SWOT-анализ и выявление стратегических разрывов
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз дает представление о том, какие дели являются достижимыми. Анализ несоответствий (стратегического разрыва) поможет указать, что грозит компании, если стиль и методы управления останутся прежними.
5. Постановка целей.
Какие из целей исходя из результатов описанных выше видов анализа представляются реальными.
6. Разработка альтернативных стратегий
Разрабатываются стратегии, направленные на реализацию целей.
7. Выбор стратегии
8. Разработка маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия определяет, каким образом стратегии компании и СПБ могут быть реализованы на уровне ПРК.
9. Разработка годового операционного плана маркетинга.
10. Исполнение плана и контроль
Мониторинг результатов, в случае необходимости — корректировка планов.

1. Определение текущей ситуации (миссии и содержания бизнеса)

Неотъемлемой частью первого этапа процесса стратегического планирования, связанного с текущей ситуацией, является определение миссии, которая характеризует сферу деятельности компании на следующие годы.
Миссия обычно включает определение:

• потребностей, которые должны быть удовлетворены,
• рынков (групп клиентов), на которые предстоит ориентироваться,
• технологий, которые предстоит использовать.

Очевидно, что те компании, которые производят широкий ассортимент продуктов, реализуемых на множестве рынков (Unilever, Philip Morris, Daimler Benz), помимо общего определения миссии бизнеса осуществляют еще и ее детализацию по направлениям деятельности.

2. Анализ внешней и внутренней среды и SWOT анализ

Анализ внешней среды направлен на изучение состояния и тенденций развития:

• среды, включающей потребителей и покупателей,
• конкурентной среды,
• демографической среды,
• культурной среды,
• экономической среды,
• экологической среды,
• технологической среды,
• политической и юридической среды,
• географической среды.

Анализ внутренней среды фокусируется на таких моментах, как

• финансовые ресурсы,
• «ноу хау»,
• производственная мощность и технологии.

Методом SWOT-анализа исследуется связь между возможностями, предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении компании — возможности, предоставляемые рынком в связи с изменениями во внешней среде.
Эти возможности могут быть описаны в следующих терминах: размер рынка, перспективы роста рынка, масштабы ожидаемой конкуренции. Конкретные возможности могут быть представлены и в терминах стратегий роста Ансоффа:

• угрозы, изменения, оказывающие негативное влияние на имеющиеся возможности;
• средства для использования этих возможностей, находящиеся в распоряжении компании.

Эти средства определяются существующими знаниями и имеющимся опытом компании, а также ее финансовыми возможностями. На основе анализа внутренней среды деятельности компании устанавливаются её сильные и слабые стороны. Оценка потенциала компании производится по отношению к прошлому и/или конкурентам. В сочетании с возможностями рынка это позволяет оценить: имеются ли у компании конкурентные преимущества, и обладает ли она отличительной компетенцией.
Сопоставление позволяет установить соотношение сильных и слабых сторон компании, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды, с другой стороны.
Понятно, что чем более привлекательны предоставляемые рынком возможности (размер рынка, конкуренция) и чем больше у компании возможностей контроля за необходимыми ей средствами, тем больше у компании шансов. Если средства для использования возможностей у компании лучше, чем у ее конкурентов, то мы говорим о дифференцированном преимуществе.

3. Постановка целей

3.1 Цели и задачи компании

Под целями мы подразумеваем то, что желаем достичь. Задача — это конкретизированное, часто количественное определение цели. В литературе по маркетингу обычно выделяют три корпоративные цели, а именно:

• прибыль,
• рост,
• непрерывность деятельности.

Прибыль. Цель предприятия — приносить прибыль его владельцам. Говоря о корпоративной цели, имеют ввиду максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе.
Рост. Рост часто является промежуточной целью на пути получения прибыли, так как чем больше объем продаж, тем обычно выше прибыль. Например, для крупных компаний эта взаимосвязь проявляется в «эффекте масштаба» (снижение удельных издержек при росте объемов производства и реализации продукции), что при неизменных ценах увеличивает прибыль.
Прибыль и цели, связанные с ростом, трансформируются на уровень СПБ. Таким образом, прибыль и вклад в рост каждого СПБ оценивается с позиций целей компании.
Непрерывность деятельности. Непрерывность деятельности, возможно, одна из самых важных корпоративных целей. Прибыль рассматривается как необходимое условие, предпосылка для непрерывной деятельности: посредством прибыли можно создавать капитал, который дает возможность выстоять в трудные времена. Количественно определить непрерывность деятельности гораздо сложнее. Если ставится цель «стать лидером на рынке (вопрос о доле рынка)», то это означает увеличение объемов продаж, усиление влияния на потребителей, укрепление конкурентного положения, что дает возможность получать прибыль и создает базу для непрерывного развития.
Задачи маркетинга станут более понятными, если постараться выделить общее в упомянутых выше целях: во всех трех прибыль является одной из составляющих (прямо или косвенно). Таким образом, маркетинг должен обеспечивать самое привлекательное предложение целевому рынку, чтобы гарантировать максимум возможностей для получения прибыли, обеспечения роста и непрерывности деятельности компании.

3.2. Маркетинговые цели

Одновременно с формулировкой целей по прибыли в СБП определяются маркетинговые цели по каждой ПРК. В них заложен предполагаемый и необходимый для достижений целей СБП вклад каждой ПРК в оборот и прибыль.
Цели маркетинга звучат следующим образом:

• достижение определенного уровня торгового оборота;
• стремление к заданной структуре сбыта;
• концентрация на определенных сегментах рынка;
• завоевание определенной доли рынка и др.

4. Разработка альтернативных стратегий

Стратегии корпоративного роста
Ранее (в этой главе) необходимость роста уже рассматривалась как корпоративная цель. В широком смысле, чем больше возможностей роста, тем больше прибыль. Но и в том случае, когда компания в целом не хочет расширяться, рост, как задача, очень важна. Изменения окружающей среды влияют на деятельность компании и могут привести к снижению прибыли и сокращению продаж, если не происходит рост компании. Это означает, что компания должна активно искать возможности для компенсации потерь прибыли и реализации. Иначе говоря, определенные виды деятельности должны возрастать настолько, чтобы другие могли стать менее существенными. Таким образом, даже для поддержания прибыли необходим определенный рост.
Компания может использовать различные возможности для обеспечения роста. Обычно эти возможности представляют в матрице стратегий корпоративного роста И.Ансоффа (см. рис. 2.2). В литературе по стратегическому планированию данная матрица корпоративных стратегий получила название матрица — «продукт-рынок».

Проникновение на рынок. Используя эту стратегию, компания стремится к росту путем увеличения объема продаж уже имеющегося ассортимента продукции или услуг на существующем рынке. При использовании стратегии проникновения имеются следующие возможности:

• увеличение спроса через стимулирование или замену и/или через:
• увеличение частоты потребления продукции;
• предложение новых возможностей использовани;
• привлечение покупателей от других продавцов (конкурентов);
• привлечение тех, кто раньше не являлся потребителем данной продукции (экспансия).

Развитие рынка. Используя данную стратегию, компания развивает новые рынки для своей продукции. Это могут быть новые географически рынки (например, экспорт) или новые рыночные сегменты (работа с другими целевыми группами, имеющими аналогичные потребности). Примером использования данной стратегии может служить стимулирование потребления ряда детских продуктов питания взрослыми.
Развитие продукта. При этой стратегии роста компания добавляет новую продукцию, которая технически связана с существующим продуктом и ассортиментом. Она выпускается для уже существующих рынков. Если мы предлагаем выпуск новой продукции, то компания имеет следующие возможности:
♦ инновации
Это означает введение продукта абсолютно нового как для компании—производителя, так и для потребителя. Однако, этот новый продукт тесно связан с существующими группами изделий. Примером такой новой продукции может служить комплекс оборудования для демонстрации виртуальных образов в реальном (физическом) пространстве, который предлагает компания «Musion» на базе своих разработок в области «ЗД» и анимации.
♦ новые марки
Компания выпускает абсолютно новое для себя изделие. А для покупателя это всего лишь новая марка, так как ему уже известны аналогичные изделия других производителей. Решение компании Douwe Egberts, производителя чая Pickwick, начать продажу растворимого кофе является примером такой стратегии (продукт изобретен компанией Nestle).
♦ модификации существующих изделий
Компания выпускает разновидности своей продукции. Примером этого может служить появление фруктовых чайных смесей Pickwick.
♦ изменения и усовершенствования продукции
Это не означает расширение ассортимента. Старое изделие при данной стратегии заменяется на лучшее или более современное.
Диверсификация. При диверсификации компания ищет возможности увеличения объема продаж с помощью новой продукции на новых рынках. Отличие от стратегии развития продукта состоит в том, что связь с текущей деятельностью гораздо слабее, чем при других стратегиях. В зависимости от степени связи с текущей деятельностью и существующей технологией производства, различают связанную и несвязанную диверсификацию.
♦ связанная диверсификация
Представляет собой производство новых продуктов для новых рынков, связанных с текущей деятельностью. Это может быть технологическая связь, либо использование общей распределительной сети. Примером связанной диверсификации может служить обувная фабрика, решившая производить кожаную одежду.
♦ несвязанная диверсификация
Производство принципиально новой продукции для новых рынков, ничем не связанных с текущей деятельностью. Например, когда химический концерн начинает заниматься производством обуви и банковской деятельностью.

5. Разработка стратегии маркетинга

Стратегия маркетинга показывает пути достижения маркетинговых целей по каждой ПРК. Стратегия маркетинга подразделяется на три составляющих:

• выбор целевых рынков,
• позиционирование,
• разработку комплекса маркетинга.

5.1. Выбор целевых рынков

Как показывает практика, удовлетворить запросы всех потребителей, присутствующих на данном рынке, предложив им один и тот же вариант какого-либо продукта, практически невозможно. Очевидно, что выбор потребителей с учетом их различий в потребностях варьируется весьма значительно. Возникает противоречие. Мы имеем, с одной стороны, покупателей с различными потребностями, а, с другой стороны, хотим удовлетворить все потребности одним продуктом. Это противоречие разрешается в методологии маркетинга с помощью разделения всего рынка продукта на сегменты (однородные части).
Важная характеристика сегментов рынка — их однородность. Это означает, что в данном сегменте одни и те же потребности удовлетворяются аналогичным способом. Следовательно, компания должна создавать свой, уникальный комплекс маркетинга для каждого сегмента рынка. Сегмент рынка может быть описан как однородная группа потребителей, однородная в том смысле, что их потребности могут быть удовлетворены одним и тем же комплексом маркетинга. Выбранный компанией рынок, на котором она работает, может быть назван целевым. Аналогично, сегмент, на котором она концентрируется, называется целевым сегментом.
В качестве примера рассмотрим рынок велосипедов. Сегментацию можно провести по ряду критериев:

• по возрасту (детские велосипеды и велосипеды для взрослых),
• по полу (женские и мужские велосипеды),
• по назначению (туристические, спортивные, гоночные, кроссовые и городские),
• по стоимости (дорогие велосипеды высокого качества со всевозможными аксессуарами и более дешевые, простые велосипеды),
• по типам пользователей (велосипеды на прокат, личные велосипеды, велосипеды для служащих).

Разумеется, возможна и более детальная сегментация. Если все перечисленные типы потребителей и велосипедов являются для компании целевым рынком, то, например, туристические мужские велосипеды для взрослых в среднем ценовом диапазоне могут быть целевым сегментом рынка.

5.2. Позиционирование

В определенном сегменте рынка продукт практически всегда конкурирует с другими, аналогичными товарами. Мы можем рассматривать конкурирующие продукты в широком плане (на массовом рынке) и в узком (предложение в одном гомогенном (однородном) сегменте рынка). В обоих случаях важен тот факт, что потребитель выбирает какой-то определенный продукт (торговую марку) среди многих аналогичных, который наилучшим образом подходит ему. Выбор покупателя будет определяться особенностями комплексов маркетинга у различных марок. Здесь выделяются две ситуации:

• потребители не видят существенных различий в продуктах, предлагаемых различными компаниями. В этой ситуации потребители будут основывать свой выбор на доступности товара, разнице в ценах и незначительных различиях продукта (например, цвет), если таковые существуют;
• предлагаемые продукты различных компаний отличаются друг от друга. Каждая марка имеет в глазах покупателя свой имидж.

Если продукция имеет свое особое место в представлении потребителей, то эта позиция может дать продукту определенные преимущества. В этом случае выбор потребителя определяется уже не столько незначительными различиями в цене и доступности (наименее контролируемые компанией факторы), сколько изменяющимися характеристиками. Речь идет о характеристиках самого продукта (цвет велосипеда, форма, вес, использованные материалы, аксессуары), а также о ценностных параметрах (имидж, престижность). Позиционирование, таким образом, ведет к лучшему контролю и, соответственно, к большей прибыльности сбыта. Продукты (марки), которые не занимают никакой определенной позиции в глазах потребителей, обычно выбираются потребителем лишь в том случае, если он только начинает пользоваться товарами такого рода. Систематическое формирование имиджа продукта называется позиционированием. В разделе 6.4 это ключевое понятие будет рассмотрено более подробно.

5.3. Комплекс маркетинга

Под комплексом маркетинга подразумеваются все маркетинговые инструменты, находящиеся в распоряжении компании, необходимые для удовлетворения потребностей целевого рынка и достижения желаемого позиционирования. Обычно выделяются четыре таких инструмента (элемента):

• продукт (product),
• место /распределение (place/distribution),
• цена (price),
• продвижение (promotion).

Эти четыре инструмента фактически должны рассматриваться как четыре набора инструментов, поскольку в каждом из них могут быть выделены дополнительные инструменты и технологии. Комплекс маркетинга (четыре «Р»).
Несмотря на то, что продукт является центральным объектом внимания компании, все четыре элемента комплекса маркетинга важны в равной степени. Значение каждого инструмента в конкретной ситуации определяется:

• особенностями целевого рынка,
• природой продукта,
• маркетинговыми целями и задачами,
• временными факторами,
• конкуренцией.

Все четыре инструмента тесно взаимосвязаны. В определенных ситуациях они могут быть взаимодополняющими и/или взаимозаменяющимися. Общим является их единая направленность на целевой рынок.
В процессе разработки стратегии маркетинга формирование комплекса маркетинга подразумевает установление степени использования каждого инструмента. Здесь определяется, какой инструмент выделяется в качестве главного, в каком порядке они используются и т.д. После того, как выбор сделан, мы покажем, как скажется выбранный подход на издержках и выручке.
Инструмент продукт. Под продуктом мы понимаем набор средств, предлагаемый на рынке, для удовлетворения определенных потребностей. Продукты можно классифицировать следующим образом:
Продукт по замыслу (исходный продукт).
Коммерческая идея продукта относится к категории потребностей, которые продукт должен удовлетворять. Следовательно, это абстрактное понятие. Примеры: продуктом по замыслу производителя грузовиков является особый способ транспортировки, продуктом по замыслу для производителя мыла — соблюдение гигиены.
Родовой продукт.
Это конкретная форма воплощения коммерческой идеи продукта (замысла) в реальном товаре или в услуге.
Ожидаемый продукт.
Это продукт, отвечающий минимальному уровню ожиданий потребителя.
Расширенный продукт.
Компания пытается сделать свой продукт отличным от продуктов, предлагаемых другими производителями, добавляя ему определенные качества. Эти качества могут быть как инструментальными (удобство в применении, устройство), так и эмоциональными (имидж, марка)
Общий продукт
Это расширенный продукт плюс свойства, которые добавляются и исходят от пользователя, такие как легкость в использовании, статус, предполагаемая долговечность и т.д.
Кроме принятия решения о самом продукте нам необходимо определиться в отношении других, связанных с ним, инструментов.
Инструмент место. Под местом имеются в виду решения относительно доступности продукта: каким образом продукт может быть доставлен в достаточном количестве, в нужное время на целевой рынок.
В связи с этим необходимо выполнить ряд действий. Имеются в виду действия, производные от маркетинговой деятельности, с которой мы познакомились в главе 1. Основные направления этой деятельности:

• транспортировка,
• складирование (хранение),
• формирование ассортимента (набор, сортировка),
• кредитование,страховка,
• обеспечение информацией.

Вся эта деятельность осуществляется в каналах распределения. Канал распределения — это цепь последовательных маркетинговых организаций (подразделений), которые участвуют в доставке товара от производителя к потребителю и его реализации (сбыте).
Посредством выбора каналов распределения (какой канал выбрать, сколько оптовых и/или розничных продавцов использовать, каких именно) компании в значительной степени определяют интенсивность предстоящей деятельности по распределению и обеспечению доступности своего продукта.
Инструмент цена. Особое значение этого инструмента заключается в его двойной функции:

• цена формирует доход компании,
• цена — это жертва, на которую должен пойти потребитель, чтобы получить продукт.

Возможно, цена в глазах потребителя в наибольшей степени, чем любой другой инструмент, определяет привлекательность всего комплекса маркетинга. Влияние оказывает не только уровень цены, но и соотношение цены и ценности: какое удовлетворение получит потребитель взамен пожертвованных денег. Для компании важно, чтобы ценность продукта для покупателя была больше издержек, понесенных компанией. Только в этом случае может быть получена прибыль.
Инструмент продвижение. Продвижение включает в себя решения, направленные на создание эффективной связи между производителями и потребителями. В рамках продвижения выделяются следующие пять инструментов:
♦ реклама (стимулирование массовых продаж): одновременная информационная связь с большим количеством потребителей, которая состоит из:

• наружной рекламы,
• рекламы на радио и телевидении,
• рассылки рекламной корреспонденции,
• рекламных брошюр (рекламно-коммерческая литературы),
• рекламы в прессе,
• рекламы в Интернет и др.

• личные продажи: личные контакты между представителями компании и покупателями, с целью совершения сделки купли/продажи;
• краткосрочное стимулирование продаж: обычно временные дополнения к комплексу маркетинга, которые должны привести к увеличению продаж в течение короткого време ни. Часто стимулирование сбыта используется как дополнение к личным продажам, рек ламе (специальные скидки, лотереи, конкурсы и т.п.);
  • реклама имиджа компании в целом,
  • бесплатные публикации материалов о компании.
  • кем это должно быть сделано,
  • когда это должно быть сделано,
  • как это должно быть сделано,
  • сколько это будет стоить.
  • постановкой слишком трудных задач,
  • выбором неоптимального варианта исполнения плана,
  • изменениями внешней среды, превращающими цели и задачи в невыполнимые.

♦ связи с общественностью: связи компании с общественными группами (акционеры, покупатели, деловая общественность, работодатели, правительство и т.п.) В рамках связей с общественностью особое значение имеют:

♦ спонсорство.

6. Разработка операционного плана маркетинга

Операционный план маркетинга представляет собой рабочий план деятельности в за данном интервале времени (обычно в рамках 1 года). Отправным пунктом для плана маркетинговых мероприятий, безусловно, является выбранная стратегия. Очень важным аспектом операционного планирования является наличие достаточной степени сотрудничества и поддержки со стороны других подразделений. Разумеется, новый план практически всегда означает изменения, а изменениям обычно сопротивляются.

7. Исполнение и контроль

Исполнение маркетингового плана должно регулярно проверяться так, чтобы можно было по ходу вносить изменения, если цели (прибыль и продажи) не достигаются. Расхождение в ожидаемых и полученных результатах может быть вызвано:

Рассматривая процесс маркетинга в целом, необходимо понять, что он не только периодически повторяется, но все этапы процесса происходят последовательно/параллельно (в одно время), хотя длительность этапов может быть различна. Определение целевых рынков проводится каждые несколько лет, проверка исполнения — это ежедневная работа.

Стратегическое планирование является важной и неотъемлемой составляющей менеджмента организации. Однако до сих пор стратегическое планирование в российских предпринимательских структурах остается на низком уровне. «Опрос 300 российских менеджеров и руководителей компаний (2005-2006 г.г.) показал, что более 90% компаний не имеют стратегических планов вообще, либо имеют такие планы, которые нельзя назвать стратегическими, так как они не отвечают элементарным базовым требованиям к разработке стратегически планов».

К одной из серьезных ошибок, которые допускаются при формировании стратегий, можно отнести поверхностный подход прогнозированию развития внешней среды организации. Однозначно предсказать все факторы, которые будут оказывать существенное влияние на развитие фирмы, практически невозможно. Однако именно способность менеджеров прогнозировать будущее состояние внешней предпринимательской среды и сформировать на основе этого прогноза стратегию определяет устойчивость развития компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В противном случае стратегия, которая является следствием единичного прогноза, не способна охватить весь спектр возможных условий ведения бизнеса. Как следствие, подобная стратегия достаточно быстро становится неэффективной, а на ее корректировку или разработку новой уходит время. В условиях неопределенности развития внешней среды наиболее эффективными являются сценарные методы прогнозирования и планирования. Сценарные методы направлены на составление не одного прогноза, а ряда стратегических сценариев развития окружающей среды, для каждого из которых формируется своя стратегия.

В современных российских предпринимательских структурах сценарное планирование не получило должного распространения. Главная причина – непонимание сути сценарного планирования и отсутствие необходимых навыков у менеджмента компаний. Сценарное планирование требует определенного уровня подготовки руководителей, ответственных за принятие решений, знания основных методов и принципов построения сценариев. Однако в России практика сценарного планирования не является распространенной ни на уровне отдельных компаний, ни на мезо- или макроуровне. Как следствие, отсутствует понимание методов и инструментов сценарного планирования. Другая причина – сценарный подход является весьма дорогостоящим.

Современный сценарный подход имеет в своем арсенале целый ряд методов. Однако считать методологию сценарного планирования до конца оформленной нельзя, так как методы и инструменты совершенствуются и адаптируются к определенным прикладным задачам. Само определение ключевого понятия – «сценария» – до сих пор вызывает вопросы. Понятие «сценарий» соотносят как с понятием «прогноз», так и «план»: встречается применение термина «сценарий» как в смысле прогноза развития какого-то социально-экономического явления (сценарий развития кризиса), так и как синоним плану (например, инновационный сценарий развития России). Применительно к стратегическому планированию, на наш взгляд, под сценарием целесообразно понимать логически выстроенную цепь последовательных событий, которая отражает развитие ключевых движущих сил, оказывающих влияние на организацию.

Процесс сценарного прогнозирования и планирования можно разделить на три укрупненных этапа: предсценарный, сценарный и этап внедрения сценариев. Разработка сценариев является важной частью сценарного планирования, однако сами по себе сценарии практически бесполезны без их использования в стратегическом планировании. Применительно к предпринимательским структурам сценарии могут использоваться для формирования стратегий и стратегических планов, для проверки существующей стратегии или для принятия управленческих решений.

Построению сценариев предшествует также важный организационный, или предсценарный, этап, во время которого формируется рабочая группа, ответственная за создание сценариев, и определяется ее руководитель. Отдельное внимание следует уделить составу рабочих групп., так как от работы экспертов зависит итог всего процесса. Междисциплинарный характер процесса разработки сценариев требует присутствия в составе рабочей группы специалистов различного профиля. Желательным является присутствие менеджеров в процессе в целях расширения кругозора и развития творческого подхода последних.

Если процесс построения сценариев в конкретной компании происходит впервые, формирование рабочей группы становится одной из самых сложных и длительных по времени задач. Проблемным моментом является определение руководителя рабочей группы. Руководитель рабочей группы должен иметь теоретические знания в области сценарного анализа и практический опыт. Также важно, чтобы руководитель имел знания и навыки в той сфере деятельности, для которой формируются сценарии. Для наиболее эффективной работы официальный руководитель должен быть также и признанным неформальным лидером.

Основными принципами организации процесса на предсценарном этапе являются:

1. состав рабочей группы экспертов должен максимально соответствовать целям сценарного процесса;

2. члены экспертной группы должны обладать компетенциями в рассматриваемых областях и иметь способность к творчеству;

3. руководитель рабочей группы должен обладать как подходящими личными качествами, так и необходимыми компетенциями в исследуемой области.

После завершения формирования рабочей группы и создания необходимых условий для ее работы следует сценарный этап.

Сценарный этап начинается с определения факторов внешнего окружения, таких как глобальные факторы, факторы дальнего окружения и отраслевые факторы. Процесс стратегического планирования развития предпринимательских структур в современных российских условиях усложняется наличием большого количества движущих сил, определяющих развитие предприятия. При формировании стратегического плана компании необходимо учесть сложный комплекс факторов, начиная с макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических трендов, на которые организация не может непосредственно влиять, заканчивая ближним окружением компании.

Из всех факторов выделяют ключевые движущиеся силы, которые будут определять конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. Определение тех из факторов, которые являются ключевыми движущими силами для развития, является основной задачей в процессе построения сценариев.

Следующим этапом является непосредственно работа по формированию сценариев, определению параметров значений всех ключевых факторов для каждого сценария. Для формирования сценариев выделяют ключевые движущие силы со слабой корреляцией и намечают диапазон их возможных значений. Количество сценариев, получившихся на выходе, должно быть ограниченным. Зарубежные специалисты сценарного планирования считают оптимальным четыре сценария. Так, Питер Шварц утверждал, что «сценарии в количестве больше четырех штук начинают расплываться и терять свои важные для принятия решения различия». Каждый из сценариев должен быть логически выверенным и непротиворечивым.

Важный вопрос, в котором специалисты по сценарному планированию не имеют единого мнения, заключается в необходимости определения вероятности наступления каждого сценария. На наш взгляд, степень вероятности наступления определенного сценария следует использовать осторожно или не использовать вообще. В противном случае при принятии управленческого решения может возникнуть ситуация, когда наиболее вероятному сценарию будет отдано предпочтение, а остальные сценарии будут не рассмотрены должным образом. Между тем все они базируются на неопределенностях, то есть на факторах, которые заведомо невозможно предсказать.

Можно выделить принципы процесса формирования сценариев:

1. выделение в ключевые движущие силы только те факторы, которые характеризуются слабой корреляцией между собой и являются определяющими для бизнеса в долгосрочной перспективе;

2. логическая выверенность и непротиворечивость каждого из сценариев.

На завершающем этапе происходит анализ сценариев, определение возможности перехода от одного сценария к другому. Для каждого сценария определяются значения всех ключевых факторов. Далее для каждого сценария формируется система индикаторов, характеризующих сценарий и позволяющих на ранних этапах распознать его. Формируется система мониторинга данных индикаторов.

В случае, если целью процесса было формулирование стратегий и написание стратегических планов для каждого из сценариев, то каждый сценарий рассматривается вначале. Под каждый сценарий формируется эффективная стратегия и создается стратегический план.

Если целью процесса было создание единого стратегического плана, достаточно гибкого и эффективного для каждого из сценариев, то выбирается один сценарий, для которого создается стратегия развития. Далее эта стратегия проверяется на остальных сценариях и корректируется.

В том случае, если целью процесса является проверка существующей стратегии, то необходимо произвести оценку эффективности принятой стратегии для каждого из сценариев, оценить актуальность и устойчивость стратегии. Завершающим этапом является корректировка существующей стратегии с учетом сценариев.

Принципы процесса внедрения сценариев:

1. одинаковое внимание каждому сценарию, в противном случае какие-то сценарии могут быть приняты за маловероятные и им не будет уделено достаточное внимание;

2. мониторинг наступления каждого из сценариев;

3. обратная связь.

Разработка системы мониторинга развития сценария и системы реализации стратегии является очень важным этапом, так как именно от него зависит конечный результат.

С учетом всего вышеизложенного модель процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования развития предпринимательских структур должны выглядеть согласно схеме (Рис. 1.).

Рис. 1. Модель процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования развития предпринимательских структур.

Существуют различные выстраивания процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования в предпринимательских структурах. Можно выделить три подхода:

1. Формирование в рамках организационной структуры специализированного подразделения, отвечающего за сценарное прогнозирование и планирование. Плюсы данного похода в том, что в предпринимательской структуре присутствуют специалисты, обладающие необходимыми компетенциями в сфере сценарного прогнозирования и планирования, что позволяет выстроить непрерывный сценарный процесс. Минусом данного подхода является дороговизна. Как правило, малые и средние предприятия не могут позволить себе содержать в штате специалистов по сценарному планированию. Примеров компаний, способных позволить себе заниматься сценарным планированием на постоянной основе, в мире достаточно немного компания Shell – одна из них.

2. Аутсорсинг сценарного процесса – передача основных функций по разработке сценариев сторонним организациям. В мире существует ряд организаций, специализирующихся на разработке сценариев для различных сфер деятельности, например, Global Business Network. Плюсы: организация процесса производится специалистами, владеющими различными методами и инструментами, способными выбрать оптимальный метод для каждого конкретного случая. К числу минусов можно отнести высокую стоимость подхода. В России практика сценарного планирования остается нераспространенной, поэтому поиск необходимых специалистов по планированию может составить большую проблему. Привлечения зарубежных специалистов потребует дополнительных командировочных расходов. Кроме того, при данном подходе отсутствует обучение менеджеров.

3. Выстраивание процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования в рамках предпринимательской структуры. Экспертный состав формируется из сотрудников предпринимательской структуры, как правило, руководителей подразделений. Отличие от первого подхода в том, что организацией процесса являются сами менеджеры, а не отдельное подразделение. Помощь специалистов по сценариям может потребоваться на этапе внедрения процесса. Плюсы: обучение сотрудников в процессе построения сценариев, обмен опытом. К числу минусов относится то, что подход требует отвлечения менеджеров от их основной деятельности: по оценке зарубежных экспертов, процесс построения сценариев может занимать от 50 до 100% времени ключевых менеджеров на период до полугода.

Выбор подхода зависит от ряда факторов, таких как размеры компании. Для крупных компаний целесообразен первый подход, для малых и средних – третий. Второй подход является наименее эффективным, так как не способствует обучению менеджеров компании, тем самым, препятствует дальнейшему эффективному использованию сценариев в процессе принятия ими управленческих решений. Специалисты по сценариям сталкиваются с тем, что многие менеджеры воспринимают сценарии как помеху для своей работы, сбивающую с толку и мешающую сделать единственно правильный выбор.

Процесс построения сценариев является лишь инструментом для дальнейшего бизнес-планирования. Разработанные сценарии должны применяться для построения бизнес-стратегий, только в этом случае они смогут окупить затраты на их создание. Процесс внедрения сценариев в бизнес-стратегии зачастую упускается авторами из виду. А ведь именно от него зависит, будут ли затраты, направленные на создание сценариев, возмещены прибылью в будущем. Поэтому при создании методики сценарного анализа особое внимание следует уделить процессу бизнес-планирования.

Таким образом, сценарный метод можно представить в виде последовательных укрупненных этапов. Многие специалисты по сценарному методу уделяют сценарному этапу большое внимание, в то время как остальные этапы остаются за бортом. Однако предсценарный этап влияет на качество исследования, так как именно он создает базу для формирования сценариев. Этап внедрения представляет собой ценность в связи с тем, что сценарный метод является достаточно дорогостоящим и ресурсоемким мероприятием. Однако при грамотном использовании сценариев в стратегическом планировании затраты многократно окупаются, так как дают большой экономический эффект за счет более эффективного использования открывающихся возможностей и противостояния угрозам.