Kpi для закупщика

ЦЕЛЬ 1: Поддержка производственных потребностей

•Понимание производственных нужд
•Закупка материалов и услуг:
— По приемлемым ценам
— У надлежащих источников
— В соответствии со спецификациями, отвечающим нуждам конечного пользователя
— В должном количестве
— Со своевременной доставкой
— Для соответствующего потребителя

ЦЕЛЬ 2: Эффективное управление процессом закупок и базой снабжения

В целях эффективного управления процессом закупок и базой снабжения, отдел снабжения должен следовать основным этапам, перечисленным ниже:
• Определить потенциальные возможности, где команда отдела снабжения может привнести ценный вклад:
— Оценка и отбор поставщиков на основе общепринятых этических норм и стандартов
а) Все закупки должны осуществляться в соответствии с принятыми процедурами по закупкам
б) Проектирование и другие функциональные данные являются частью данного процесса
в) Контракты будут заключаться при участии отдела снабжения
г) Активно вовлекать команды по отбору и оценке

— Анализ спецификаций или объема работ
а) Анализ требований к поставляемым материалам или услугам
б) По возможности предлагать альтернативные стандартизированные материалы, которые могут сократить расходы компании
в) Периодический анализ категорий может обеспечить оптимизацию производственных требований

— Отдел закупок будет играть роль основного контакта с поставщиками
а) Управление базой снабжения, выявление и уменьшение рисков
б) Поиск новых потенциальных поставщиков и развитие сотрудничества
в) Совершенствование и развитие имеющихся неконкурентоспособных поставщиков
г) Определение методов для присуждения контрактов
д) Поддержка местного производства (местные закупки) с учетом социальной ответственности по возможности без ущерба Цели № 1

• Управление внутренними производственными процессами
— Управление персоналом отдела снабжения
— Разработка и соблюдение политик и процедур
— Внедрение и усовершенствование соответствующих технологий и систем
— Определение стратегии и структуры снабжения
— Обеспечение лидерства в снабжении организации
— Обеспечение профессиональной подготовки и возможностей роста для сотрудников

ЦЕЛЬ 3:Установить тесное сотрудничество с другими подразделениями организации

— Постоянная поддержка связи с внутренними потребителями в целях достижения лучшего понимания требований и интеграции
— Своевременная поддержка проактивной связи с внутренними потребителями
— Обмен информацией, например тенденции рынка, цены, качество, доставка, прогнозирование и спрос
— Отмечать достижения

ЦЕЛЬ 4: Поддержка целей и задач организации

— Разработка стратегий снабжения, отвечающих стратегиям компании в целом:
а) Мониторинг рынков поставок и тенденций, т.е. повышение цен на материалы, дефицитные материалы, изменения в поставке, и определение потенциального воздействия этих тенденций на компанию
б) Определение критически необходимых материалов и услуг необходимых для поддержки стратегий компании в ключевых сферах деятельности в особенности во время реализации новых проектов
в) Соответствие потребности компании в наличии диверсифицированной и глобальной базы снабжения
г) Разработка альтернатив и резервных планов, которые соответствуют планам компании
д) Отчетность по качеству по мере необходимости и постоянное развитие связей
е) Разработка ключевых показателей эффективности для сотрудников отдела снабжения, которые будут поддерживать цели и задачи организации

Ключевые показатели эффективности:

1) Управление запасами
— Ежемесячный мониторинг расходов на складские запасы, прямые затраты, оплату за услуги
— Основные реагенты и расходные материалы на основе принципа Парето 80/20 – наличные запасы в среднем обеспечивают 2-3 месяца; закупочные цены по сравнению с бюджетом; мониторинг тенденций рынка
— Процентное соотношение инвентаризации запасов, предусмотренных по договорам на основе фиксированных цен (товары низкой стоимости и высоким оборотом)
— 95% составляет уровень сервиса стандартного запаса и 100% составляет уровень сервиса критических товаров, страховочного запаса, основных реагентов и расходные материалы
2) Показатели деятельности поставщика
— Ценовая структура, скидки, условия оплаты на основе принципа Парето 80/20
— Мониторинг времени выполнения заказа
— Отчет о недостатках
3) Показатели деятельности закупщика
— Сэкономленные средства (ежемесячно) по установленным категориям
— Обработка RFQ/PR; данные по факту в сравнении с запланированными (2 недели для регулярных; 1-3 рабочих дня для срочных)
— Затраты/Количество PO/Количество Единиц товара у каждого закупщика
4) Анализ расходов на международные и местные закупки
— Ориентир на увеличение местных закупок
— Объявление в газете

Ключевые показатели эффективности (KPI)

На самом деле, создание действенной мотивации – вполне реальная задача. У отдела закупок есть много показателей, которые должны в системе рассчитываться, прогнозироваться и планироваться. А где план – там и факт его выполнения (при должном управлении!).

Привожу наиболее часто встречающиеся ключевые показатели эффективности, на практике показавшие свою эффективность. В порядке убывания степени влияния отдела закупок на соответствующий KPI.

Типовые KPI отдела закупок

1. Реализованная наценка в абсолютных и относительных величинах
2. Величина и структура кредиторской задолженности поставщикам
3. Оборачиваемость товарных запасов предприятия
4. Сумма бонусов от поставщиков за период
5. % неудовлетворенного спроса клиентов
6. Объем товарных неликвидов в абсолютном и относительном выражении
7. Экономическая эффективность промо-акций
8. Сроки годности товарных запасов (если есть товары со сроками годности)
9. Оценка сотрудников отдела закупок внутренними клиентами
10. Сумма выручки
11. Объем претензий поставщикам в натуральном и относительном выражении
12. Логистические расходы на входящий грузопотоки другие показатели

Все перечисленные показатели могут быть оцифрованы. Большинство из них планируются, если управленческий учет на предприятии ведется на должном уровне.

Разработка системы мотивации отдела закупок

При разработке системы мотивации должны быть выбраны те показатели, на которые закупки влияют в наибольшей степени в рамках конкретного предприятия.

Практика показывает, что эффективной является классическая система мотивации, состоящая из постоянной и переменной части.

Соотношение между постоянной и базовой переменной частью (до того, как будут применены коэффициенты) должно быть, как минимум, 50:50. А количество коэффициентов для переменной части не должно превышать 6 (т.е. не более 6 показателей деятельности закупок).

Важно, чтобы диапазон суммы заработной платы, которую сотрудник получит на руки, был широк и, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать, сколько он получит по итогам работы за прошедший период.

Пример системы мотивации специалистов по закупке

Базовая ЗП менеджера по составляет 60 тыс.₽: 30 тыс. ₽ постоянная часть + 30 тыс. ₽ переменная часть. Понятие «базовая ЗП» означает достижение, но не перевыполнение плановых показателей деятельности. То есть все коэффициенты для расчета переменной части равны «1».

Если сотрудник отработал «на отлично», он получит 95 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 65 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены максимальные коэффициенты, так как все плановые показатели перевыполнены. Если перевыполнены не все, а только некоторные плановые показатели, то итоговый размер ЗП может быть в диапазоне 61-94 тыс ₽.

Если показатели работы сотрудника крайне низкие, то за счет переменной части он получит минимум 35 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 5 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены минимальные коэффициенты, так как все плановые показатели не были выполнены.

Ну и так далее…

Такая система материальной мотивации будет стимулировать на выполнение и перевыполнение планов. Если сотрудник с завидной периодичностью получает минимальную ЗП, при этом удовлетворен своими показателями, то следует рассмотреть вариант его замены.

Важно помнить о том, что показатели деятельности у разных по функционалу сотрудников отдела закупок могут отличаться.

Пример. Менеджер по закупкам и менеджер по претензионной работе будут иметь разные системы показателей (разные KPI). А менеджер по закупке сантехники и менеджер по закупке пиломатериалов – одинаковую систему показателей эффективности (одни KPI).

Услуга по разработке системы KPI и системы мотивации специалистов отдела закупок

Я предлагаю свои услуги по аудиту системы показателей деятельности отдела закупок с целью разработки новой системы показателей, корректировки существующей системы показателей, формированию системы материальной мотивации сотрудников отдела закупок.

Продолжительность данной работы определяется индивидуально. Она зависит от системности бизнеса предприятия и степени автоматизации управленческого учета. В идеале — разработке системы KPI закупок должен предшествовать общий аудит закупок.

Результатом является итоговая мотивационная система отдела закупок для данного конкретного предприятия. Эта система будет сохранять актуальность на предприятии на период сохранения действующей модели бизнеса и стратегии функционирования.

Мониторинг рынка труда

Хочу также отметить, что предприятие должно регулярно проводить мониторинг ЗП всех специалистов на своем рынке. И, как минимум, раз в год пересматривать систему мотивации сотрудников и при необходимости вносить в нее коррективы.

Часто встречаю вопрос: как правильно оценить эффективность работы отдела непрямых закупок в компании? Как понять, что достигнутые успехи в переговорах и проектах действительно положительно влияют на P&L, а заключенные договоры и выбранные поставщики — это именно то, что нужно компании на данный момент?

Есть известные слова: «You get what you measure». На бизнес-языке это означает: «Вы не можете управлять тем, что Вы не можете измерить/оценить». Непрямые закупки, на первый взгляд, кажутся зоной, где менеджмент может оценить эффективность только по одному двум параметрам, которые в большинстве случаев влияют только на показатели эффективности отдела. Но при правильных методах оценки работы показатели могут стать существенным рычагом в принятии управленческих решений.

Сделаю небольшое отступление. Несколько раз я обсуждал со своими коллегами, профессионалами Procurement эту тему. Когда мы касались темы количества KPI, большинство крайне негативно относилось к идее расширения показателей внутри компаний. По их мнению, это дополнительная отчетность, которая иногда кажется бессмысленной с точки зрения сотрудников. И знаете, я даже с этим иногда был согласен. Но то, что кажется неэффективным с нашей стороны, очень важный инструмент для руководства в части принятии стратегических решений. Верно?

По моему опыту, в непрямых закупках можно выделить как минимум 15 профессиональных ключевых показателей KPI. Технически они делятся на три вида:

Я хочу подробно рассказать о некоторых из них:

1. «Снижение цены». Самый распространенный KPI.

Формула KPI: экономия = (цена предыдущего периода — цена нового периода) * объемы нового периода.

Влияние экономии на P&L: ДА.

Краткое описание: экономия за счет разницы в цене между предыдущими и текущими периодами. Обычно измеряется в периоде: год или квартал. Не может применяться к CAPEX закупкам.

Лучшие способы достижения показателей: электронные аукционы, консолидация объемов.

2. Эффективность закупок.

Формула KPI: экономия = (объем предыдущего периода – планируемые объемы) * цену предыдущего периода.

Влияние экономии на P&L: ДА.

Краткое описание: экономия в эффективности закупок достигается за счет разницы между объемами предыдущего и текущего периодов на прежнем уровне ценообразования. Как правило, данный показатель эффективности применяется, где возможно достичь снижения объемов посредством пересмотра каких-либо процессов. Не может применяться к CAPEX закупкам.

Лучшие способы достижения показателей: работа с внутренними заказчиками.

3. Одноразовая покупка.

Формула KPI: экономия = (Предложение2 – Предложение1) * планируемые объемы

Влияние экономии на P&L: НЕТ

Краткое описание: показатель применяется в случае единовременного расхода, который не планируется на постоянной основе в будущем. Например, закупка CAPEX, закупка ранее непланируемых маркетинговых материалов или расходы по отдельному проекту.

Предложение1 – цена подписанного договора.

Предложение2 – самая низкая цена, предложенная поставщиками на этапе RFP.

Лучшие способы достижения показателей: электронный аукцион.

4. Изменение условий поддержки.

Формула KPI: экономия = изменение условий поддержки (SLA) текущих договоров на новый период за счет расширения или улучшения условий с учетом цены предыдущих периодов.

Влияние экономии на P&L: НЕТ.

Краткое описание: показатель относится к области повышения эффективности процессов и может считаться непрямой экономии. Применяется как часть ежегодной оценки сотрудника.

Лучшие способы достижения показателей: работа с поставщиками, взаимодействие с внутренними заказчиками.

5. Количество поставщиков 20/80.

Формула KPI: экономия за счет консолидации расходов через применение принципа Парето. Достижение структуры расходов, когда к 20% поставщиков относится 80% всех затрат.

Влияние экономии на P&L: НЕТ.

Краткое описание: показатель относится к области повышения эффективности через консолидацию расходов и фокусировке на работе с крупными поставщиками для получения лучший условий. Данный показатель должен быть одним из важнейших параметров постоянного анализа закупочной базы, с которым работает отдел Закупок.

Лучшие способы достижения показателей: работа с внутренними заказчиками.

Ключевым процессом работы с такими KPI является подтверждение достигнутых показателей независимой структурой внутри компании. Для большинства KPI такой структурой может быть Финансовый департамент, который валидирует действительное влияние работы отдела Закупок на P&L компании. Для качественных показателей эти процессы могут быть внутри взаимодействия между руководством и внутренними заказчиками.

В отличие от мировых практик в России есть один большой враг отделов Закупок в показателях KPI. Это инфляция. Конечно же, официальная инфляция является больше внешним фактором и, по факту, мы часто сталкиваемся с повышением цен на меньший процент. Но обязательно нужно учитывать этот факт при согласовании своих личных целей и задач перед руководством. Кстати, в одной крупной компании я видел работающий KPI, который относился к проценту снижения от части повышения цены поставщиками в связи с инфляцией, относящимися к non-professional или semi-government секторам.

Буду рад ответить на вопросы и услышать Ваш опыт по методам оценки.

@olegremizov 1-12-2016

Уважаемые коллеги. Данные статьи я пишу как часть моей небольшой научной работы в профессиональном обучении. В настоящее время я нахожусь в поиске работы в области непрямых закупок. Сфера деятельности компании не критична, т.к. методы, которые мы применяем в оптимизации, эффективно работают во всех областях рынка. 🙂

Спасибо

У меня есть еще несколько заметок на LinkedIn по непрямым закупкам: