5 правил постановки цели

Золотые правила целеполагания

5 правил, которые приведут Вас к успеху

Вы когда-нибудь задумывались о том, чем собираетесь заниматься через пять лет? Вам ясно представляется Ваша главная задача на сегодняшний день? Вы знаете, каких именно результатов хотите добиться к концу дня?

Если вы хотите добиться успеха, Вам необходимо ставить перед собой цели. Без целей не будет правильного фокуса и направления внимания. Постановка целей не только позволит вам взять под контроль свою жизнь, но и послужит вехой, отмечающей Ваши достижения. Задумайтесь над следующим: миллион долларов на банковском счете служит показателем успешности только в том случае, если одной из целей было достижение богатства. Если же Вашей целью служит благотворительность, тогда удержание этого миллиона для себя прямо противоположно тому, что Вы бы назвали успехом.

Для того, чтобы достичь целей, надо знать, как их поставить. Нельзя просто сказать «Я хочу…” и ждать, пока сбудется то, что Вы хотите. Процесс целеполагания начинается с тщательного изучения того, что Вы хотите достичь, и завершается трудной работой, которая приведет к реальному достижению цели. Между этими начальным и заключительным этапами существует несколько хорошо определенных стадий, которые передают специфику каждой цели. Знание этих стадий позволит Вам сформулировать реально достижимые цели.

Ниже приведены 5 Золотых правил целеполагания.

ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

ПРАВИЛО 1: формулируйте цели, которые способствуют Вашей заинтересованности

Когда Вы сами ставите цели для себя, важно учитывать, чтобы они способствовали вашей заинтересованности. Это будет означать важность и ценность результата Вашей работы. Если Вы не слишком заинтересованы в результате или в общей картине он не представляется особенно важным, тогда мало шансов на то, что Вы организуете работу таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Мотивация – вот ключ к достижению целей.

Следует ставить цели, которые имеют отношение к Вашим жизненным приоритетам. Без такого фокуса внимания Вы можете оказаться перед слишком большим количеством целей, и Вы не сможете уделить каждой из них требуемое количество времени. Достижение цели требует осознания чувства долга, поэтому для того, чтобы увеличить вероятность достижения успеха, Вам необходимо иметь ощущение срочности и знать, что «Вы должны” это сделать. Если у Вас не появляется чувства долга, Вы рискуете постоянно откладывать то, что Вам нужно сделать для претворения цели в реальность. В свою очередь, это приводит к Вашей разочарованности и недовольству собой – а оба эти фактора уничтожают мотивацию. При таком раскладе в конце концов Вы можете решить, что у Вас ничего не получается, и забросить работу.

Подсказка:

Для того, чтобы Ваша цель действительно способствовала Вашей заинтересованности, напишите, почему она значима и важна для Вас. Спросите себя, как Вы бы убедили других в важности этой цели. Полученная формулировка может помочь и Вам, если Вы начнете сомневаться в себе или потеряете уверенность в том, что реально способны достичь цели.

ПРАВИЛО 2: ФОРМУЛИРУЙТЕ ЦЕЛИ ПО

ПРИНЦИПУ СМАРТ

Скорее всего, Вы уже слышали про основные характеристики целей в соответствии с принципом СМАРТ. СМАРТ – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов, каждое из которых представляет соответствующую характеристику. Но всегда ли Вы следуете этому принципу? Есть простой факт: для того, чтобы поставить перед собой реально достижимую цель, она должна быть сформулирована в соответствии с принципом СМАРТ. Есть довольно много трактовок этого принципа, но суть заключается в следующем. Цели должны быть:

Конкретными (Специфическими)

Поддающимися оценке (изМеримыми)

Достижимыми (Абсолютно достижимыми)

Соответствующими специфике работы (Релевантными)

Ограниченными конкретными временными рамками (эТапами).

ПРАВИЛО 3: ПРИ ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ ЗАПИСЫВАЙТЕ ФОРМУЛИРОВКИ

Сам факт записи цели как будто делает ее реальной и осязаемой. Вы уже не сможете оправдать себя тем, что забыли про нее. Во время записи вместо таких слов, как «хотелось бы” или «возможно” уверенно употребляйте будущее время. Например, «в этом году я уменьшу операционные издержки на 10%”, но не «я бы хотел в этом году уменьшить операционные издержки на 10%”. Первая формулировка обладает энергетикой уверенности, Вы уже «видите”, как издержки снижаются. Вторая не обладает таким зарядом, давая лазейку оправдания в случае, если Вы окажетесь в тупике.

Подсказка 1:

Формулируйте цель в позитивном ключе. Если Вы хотите увеличить процент нераспределяемой прибыли, скорее скажите, что «в следующем квартале будете работать только с уже набранными сотрудниками”, чем , что «будете снижать текучесть кадров”. Первое высказывание способствует заинтересованности, второе оставляет лазейку, даже если некоторые сотрудники уйдут из компании.

Подсказка 2:

Если Вы планируете день, составьте для себя план-образец с обозначенными в его начале целями. Если Вы следуете программе действий, тогда цели должны быть обозначены в начале каталога проекта.

Запишите цели на листочках и приклейте их на видные места для каждодневного напоминания о том, что Вы собираетесь сделать. Для постоянного напоминания расклейте их на стенах, на столе, на мониторе компьютера, зеркале в ванной или на холодильнике. Вы даже можете разместить их на форуме в интернете и для повышения мотивации поделиться ими с другими членами форума (автором статьи рекомендован форум «Карьерный рост: разумные средства” на иностранном сайте www.mindtools.com).

ПРАВИЛО 4: ВЫРАБОТАЙТЕ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

В процессе целеполагания очень часто упускают из виду этот этап. Человек фокусирует внимание только на результате и забывает распланировать все этапы, необходимые для достижения цели. Если Вы запишите выделенные этапы и будете вычеркивать их по мере достижения, то осознаете, что успешно двигаетесь к изначально намеченной цели. Это особенно важно в тех случаях, когда Вы работаете с долгосрочной, значительной, требующей особых трудозатрат целью. Для дополнительной информации см. нашу статью «Планы действий”.

ПРАВИЛО 5: ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ЦЕЛИ!

Имейте в виду, целепостановка – не просто средство достижения результата, это постоянный процесс. Сделайте напоминалки, которые помогут придерживаться избранного Вами курса, и постоянно повторяйте определенные Вами цели. Ваша конечная цель может оставаться неизменной в течение длительного периода времени, но план действий может значительно измениться по ходу достижения цели. Имейте в виду, что такие признаки, как соотнесенность со спецификой работы, значимость и необходимость должны остаться приоритетными.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

Постановка цели подразумевает гораздо большее, нежели простое утверждение того, чего Вы хотите. До тех пор, пока вы ясно и точно не определите, чего Вы хотите, не поймете, почему именно это обладает первоочередной значимостью, Ваши шансы на успех значительно уменьшаются. Следуя Пяти золотым правилам целепостановки, Вы сможете уверенно ставить перед собой цели и получать удовлетворения от осознания того, что Вы достигли всего, что намеревались сделать. Примите решение: чего Вы добьетесь сегодня?

к.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А.

Процесс планирования стратегии

Планирование стратегии

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства? Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 48 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Рис. 48. Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Элементы стратегического выбора

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Элементы стратегического выбора представлены на рис. 49.

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности. На рис. 49 приведены элементы стратегического выбора, между которыми существуют определенные взаимосвязи.

Рис. 49. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора

Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры организации для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться после завершения первой, а третья – после второй. Очередность стратеги и здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осуществляться после начала первой, а третья – после начала второй, т. е. стратегии могут реализовываться и параллельно.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды (см. рис. 49) лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

Формирование стратегических целей организации

Роль, значение, содержание и методы разработки миссии и целей организации подробно изложены в ранее. Здесь остановимся на некоторых принципиальных моментах взаимосвязи миссии и целей со стратегией организации.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, – привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

2. Формулирование целей.

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть прежде всего измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

3. Логическое построение целей.

На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача – обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости.

Например, цель – повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

5. Наглядное представление целей.

Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в Целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение – макет, план, символ – может сказать нам больше, чем тысяча слов.

6. Составление «целевого портрета» организации.

В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:

Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2000, 2010, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?

Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник организации. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Классическим примером этой взаимосвязи является случай с организацией «Контрол Дейта». Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта организация предприняла разработку спорного проекта – создание «Плато», автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10 лет Норрис израсходовал более 750 млн. долл. на разработку «Плато». Многие из его подчиненных резко критиковали этот проект. Потенциальные потребители не спешили проявлять интерес к данной продукции, но Норрис, верный своим личностным ориен-тациям, был настойчив. Даже уйдя в отставку, он продолжал продвигать эту идею в жизнь. Создал совместно с Государственной академией управления организацию в г. Москве «Саман», главной задачей которой было продвижение идей «Плато» на российский рынок. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого проекта, который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.

Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как «мозговая атака», метод Дельфы, ориентации группы, «сценариев будущего». Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.

Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом управлении

Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

В таблице 20 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Задумывались ли вы о том, что вы хотите делать через пять лет? Понимаете ли вы, какова ваша основная цель на работе в данный момент? Знаете ли вы, чего вы хотите достичь к концу сегодняшнего дня?

Если вы хотите добиться успеха, вам просто необходимо ставить цели. Отсутствие целей приводит к потере сосредоточенности и неясности того, какой курс задан в жизни. Другими словами, вы плывете по течению жизни и никогда не знаете, что вас ждет впереди, не готовя себя к тому, чего вы хотите по-настоящему. Постановка целей не только позволяет вам контролировать направление своей жизни, но также предоставляет вам некий эталон для определения того, действительно ли вы добились успеха. Подумайте вот о чем: наличие миллиона долларов в банке является доказательством успеха в том случае, если одна из ваших целей – накопить богатство. Если ваша основная цель – заниматься благотворительностью, в таком случае хранение денег в банке для личных целей противоречит тому, как вы определили успех для себя.

Однако, чтобы достичь цели нужно знать, как их правильно ставить. Вы не можете просто сказать «Я хочу» и ожидать, что это произойдет. Постановка целей – это процесс, который начинается с тщательного рассмотрения того, чего вы хотите достичь, и заканчивается упорной работой над тем, чтобы превратить свои цели в жизнь. Между начальным и конечным этапом есть ряд четко определенных шагов, следуя которым вы сформулируете цели, которые сможете в итоге достичь.

Итак, читайте и запоминайте пять представленных ниже золотых правил для постановки целей.

Поставьте цели, мотивирующие вас

Когда вы ставите цели для себя, важно, чтобы они мотивировали вас: это значит, что вам нужно убедиться, что они – ваши, и что их достижение имеет большое значение именно для вас. Если вы мало заинтересованы результатами или они много для вас не значат, то шансы на то, что вы включитесь в работу по достижению этой цели, невелики. Мотивация – ключ к достижению целей!

Установите цели, которые относятся и отвечают главным приоритетам вашей жизни. Распыляться на большое количество целей, не фокусируясь на главных, может привести к тому, что у вас будет недостаточно времени и ресурсов, чтобы достичь хотя бы одну из них. Достижение цели требует самоотдачи, поэтому, чтобы максимизировать вероятность успеха, вам нужно чувствовать важность ее достижения, быть настроенным следующим образом: «я должен сделать это». Когда у вас этого нет, вы рискуете отложить то, что вам необходимо сделать, чтобы цель стала реальностью. Это, в свою очередь, приводит к разочарованиям и упрекам в свой адрес, что негативно сказывается на дальнейшей мотивации. Вы можете обнаружить, что очень подавлены, внутренний голос так и говорит: «Я ничего не могу сделать!», «Почему другие люди успешны в том, чего я хочу достичь, но мне все еще не удается получить желаемое?».

Чтобы убедиться, что ваша цель вас мотивирует, напишите, почему это ценно и важно для вас. Спросите себя: «Почему эта цель является стоящей для меня, и что даст мне реальное ее достижение?». Каждый раз, когда вы будете чувствовать, что готовы сдаться, будучи на пути к своему успеху, напомните себе, каков был ваш ответ на вышеуказанный вопрос и продолжайте двигаться дальше, пока цель не будет достигнута.

Ставьте умные (SMART) цели

Вы, наверняка, уже слышали о SMART целях. Но всегда ли вы следуете всем пунктам плана? Существует множество вариантов того, что означает SMART, но основная идея заключается в том, что цели должны быть:

Specific — Конкретными.
Measurable — Измеримыми.
Attainable — Достижимыми.
Relevant — Актуальными.
Time-bound — Ограниченными по времени.

Устанавливайте конкретные цели

Ваша цель должна быть ясной и четко определенной. Неопределенные или обобщенные цели бесполезны, потому что они не обеспечивают достаточного направления. Сделайте так, чтобы вам было проще добраться туда, куда вы хотите, определив, где именно вы хотите оказаться.

Устанавливайте измеримые цели

Включите точные суммы, даты в свои цели, чтобы вы могли измерить свою степень успеха. Если ваша цель просто определена как «Сократить расходы», как вы узнаете, когда добились успеха? Через месяц, если у вас снижение на 1 процент, или через два года, когда у вас сокращение на 10 процентов? Не имея возможности измерить свой успех, вы пропускаете момент поощрения себя за то, чего уже достигли.

Устанавливайте достижимые цели

Убедитесь, что ваши цели достижимы, другими словами, они реальны для вас и Вселенной. Если вы поставили перед собой цель и твердо верите, что успех ее достижения равен нулю, лучше откажитесь от нее в самом начале, иначе вы только деморализуете себя и подорвете доверие.
Однако, не поддавайтесь желанию ставить слишком легкие цели. Достижение цели, ради которой вам не нужно было усердно трудиться, может заставить вас бояться устанавливать будущие цели, которые несут риск недостижения. Установив реалистичные, но сложные цели, вы достигнете необходимого баланса. Это те типы целей, которые требуют от вас «поднять планку», и они приносят наибольшее личное удовлетворение.

Ставьте актуальные цели

Цели должны соответствовать направлению, в котором вы хотите жить и делать карьеру. Соблюдая цели в соответствии с этим, вы будете развивать то, что вам нужно, чтобы двигаться вперед и делать то, что вы хотите. Если вы будете ставить перед собой широко разрозненные и непоследовательные цели, вы рискуете потратить все время впустую, а значит, поставите под угрозу всю свою жизнь.

Ставить цели, ограниченные во времени

Ваши цели должны иметь крайний срок. Опять же, это означает, что вы знаете, когда нужно проверить себя и убедиться достигнута ли цель в срок, и если нет, выявить причины, по которым она не достигнута в заявленный промежуток времени. Когда у вас поставлены сроки, внутреннее чувство срочности возрастает, и достижения наступают гораздо быстрее.

Устанавливайте цели в письменной форме

В процессе написания, вы сильно фокусирует свое внимание на том, что конкретно записываете. Тем самым, мозг запоминает и придает этому большее значение, нежели вы просто подумаете об этом или быстро напечатаете это на компьютере. Написанные от руки цели делают их реальными и ощутимыми. У вас нет оправдания просто забыть о них. Когда вы пишете, используйте слово «будет» вместо «хотел бы» или «может». Например, «Я похудею на 8 килограмм в этом году», а не «Я бы хотел похудеть на 8 килограмм в этом году». Первое предложение-цель имеет под собой силу, и вы можете «увидеть» себя худеющим человеком, второе лишено твердых намерений и дает вам возможности для отступления или возможность оправдать себя, в случае если вы сбились с поставленной цели.

Вы можете продублировать свои цели, написав их на небольших листах бумаги, отдельно каждую и разместив их в видимых местах, чтобы каждый день напоминать себе о том, что вы намерены делать. Поместите их на свои стены, стол, монитор компьютера, зеркало в ванной или холодильник в качестве постоянного напоминания.

Составьте план действий

Этот шаг часто пропускается в процессе постановки цели. Вы настолько сосредоточены на результате, что забыли спланировать все необходимые шаги на этом пути. Записав отдельные этапы, а затем вычеркнув каждый из них по завершении, вы поймете, что продвигаетесь к своей конечной цели. Это особенно важно, если ваша цель большая и сложная или долгосрочная.

Придерживайтесь конечной цели

Помните, постановка целей – это постоянная деятельность, а не просто средство достижения цели. Создавайте напоминания, чтобы держать себя в курсе и регулярно выделять временные интервалы для просмотра ваших целей. Ваш конечный пункт назначения может оставаться весьма схожим в долгосрочной перспективе, но план действий, который вы себе зададите на этом пути, может существенно измениться.

Постановка целей – это гораздо больше, чем просто сказать, что вы хотите, чтобы что-то произошло. Если вы четко не определите, что именно вы хотите, и не поймете, почему вы хотите этого в первую очередь, ваши шансы на успех значительно уменьшатся. Следуя пяти золотым правилам постановки целей, вы можете с уверенностью ставить цели и получать удовольствие от того, что знаете, что достигли того, что намеревались сделать.

В повседневной жизни мы даже ставим себе небольшие цели постоянно и не задумываясь: стремимся успеть на поезд, пытаемся добиться повышения, увеличиваем прибыль компании, денно и нощно составляем годовой отчет… Даже в тех видах деятельности, где сам процесс тоже доставляет нам удовольствие, мы волей-неволей стремимся к достижению результата: катание на горных лыжах может быть увлекательно, но проехать «чёрную» трассу – это куда лучше, чем просто кататься по небольшому склону, а если вам нравится стрелять из ружья, то для этого нужен как минимум тир с мишенями.

Все мы стремимся к конечному результату, а соревновательность (то есть сравнение этого результата с заранее определенной целью) делает достижение результата ещё заманчивее. Но это в повседневной жизни. На более глобальном уровне целеполагание не настолько популярно, потому что в сознании многих граничит с философскими вопросами о смысле жизни: действительно, в чём цель моей работы? Чего я хочу добиться в своей жизни? Вопрос непрост, и многие просто предпочитают не отвечать на него. Получается, что, имея близкие цели, мы можем не иметь общих, и можем даже не знать, к чему стремимся глобально. Что же делать: плыть как все, по течению, или «пробовать мир на прочность»?

Тренинг целеполагания позволяет разобраться в этом, перестать бояться постановки целей, понять, куда нужно стремиться, и разграничить личные и рабочие цели. Это сразу же позволяет создать четкую систему ориентиров, которая с одной стороны повышает эффективность работы, а с другой – определяет уровень требований и ожиданий. Простые критерии, логически проистекающие из программы развития, позволяют оценивать сотрудников и внедрять новые программы мотивации. Если есть цель, то попасть «в яблочко» значительно проще, чем без нее!

Возможные темы тренинга

• формулирование, планирование пути достижения и реализация личных целей;
• тренинг согласования личных целей и целей компании и т.д.

Цель тренинга постановки и достижения целей

повысить эффективность деятельности сотрудников через наработку навыков формулирования, планирование пути и достижения целей.

Возможная программа тренинга

• Преимущества целеполагающего мышления перед проблемным.
• Выгоды целей. Преимущества и недостатки иметь цель
• Выгоды отсутствия цели
• Эмоции в процессе целедостижения
• Цена и ценность достижения цели
• Переформулирование проблемы в цель
• Характеристики «правильно» сформулированной цели
• Правила SMART, PURE, CLEAR
• Правила GROW
• Способы нахождения, выбора и конкретизации цели
• Взаимосвязь целей и ценностей
• Выявление личных ценностей
• Согласование личных ценностей с ценнстями компании
• Навыки осознавания «истинной» цели
• Цели-алиби
• Цели-«хочу» и цели-«надо»
• Лень. Страх. Способы работы со страхами
• Проверка целей на «экологичность»
• Согласование личных целей с целями компании
• Выявление целей «доноров»
• «Ментальные карты»
• Расстановка приоритетов в целедостижении
• Изменение масштаба цели
• Алгоритмы планирования путей достижения целей
• Поиск ресурсов для достижения целей
• Соотношение ценности цели и цены её достижения
• Выявление последствий достижения цели

Результат для компании

Сотрудники добьются следующих результатов:

• научатся получать удовольствие от своей работы;
• повысят эффективность своей деятельности через наработку навыков формулирования, планирования пути достижения и реализации личных целей;
• узнают об основных препятствиях на пути достижения целей и способах их преодоления;
• познакомятся с базовыми психологическими аспектами целедостижения.

1. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ПРОЕКТА

Работа по постановке цели, задач, определению рабочих заданий на разных этапах включает в себя использование принципа пирамиды, поиск слабых мест отдельных этапов проекта с помощью критериев SMART, выявление скрытых проблем, которые своим неожиданным возникновением могут помешать продвижению к цели.

Проработав проект по этим 3 программам, можно приступать к его реализации.

ПИРАМИДА ЦЕЛЕЙ

С помощью пирамиды, или иерархии целей, происходит превращение цели-желания в цель-реальность. Пирамида разбивает цели по уровням и конкретизирует этапы работы над проектом.

Все, что было когда-либо созвано, сначала возникло в чьем-либо воображении.

Видение

Видение цели представляет мульти-сенсорный образ результата проекта. Используя органы чувств и символы, задействованные в создании картинки, мозг программирует себя на достижение цели. Чем больше ощущений и символов задействовано в создании образа, тем реалистичнее картинка, тем выше шанс на успех. Множество мелких и крупных деталей и ощущений фиксируются в вашем сознании, настраивают нейросистему, запускают ассоциативные цепочки в деятельности мозга и ведут к реализации воображаемого. К созданию и использованию мультисенсорного образа рационально привлекать команду проекта: все члены организации должны представлять конечный результат своих усилий.

Символы, образы, детали

Видение цели может затрагивать такие символы, образы, детали, как нумерация, цвет, последовательность, забавность ситуации, сексуальность, ассоциативность, динамика, любые иные символы, гипербола.

Ощущения

Видение цели может строиться на ощущениях, которые дают нам такие органы чувств, как зрение, слух, вкус, обоняние, осязание. Здесь часто используется процесс кинестезии, представляющий собой связь телесных и эмоциональных ощущений, то есть сочетание того, что видится и того, что чувствуется.

Лучший вариант привлечения коллектива – совместное создание ассоциативного образа или символа проекта, постоянное присутствие этого символа перед глазами коллектива, придание ему статуса эмблемы или талисмана (вспомните, какое сильное влияние и поддержку оказывают такие символы, как родовой герб, политическая атрибутика).

Миссия

Миссия определяется назначением организации. Компания, которая не запрограммировала себя на служение потребителю, не имеет шансов на успех, поскольку доверие потребителей в первую очередь гарантирует финансовую состоятельность фирмы. Миссия определяет круг потребителей, обозначает поле деятельности организации, указывает на ее отличительные черты. Одну или несколько ярких деталей миссии (например, отличие от других организаций) может демонстрировать удачный слоган. В этом случае слоган воспринимается как имидж организации. Полностью же миссия может излагаться в форме декларации.

Определение миссии организации – первый реальный шаг от видения пели к ее осуществлению.

Поле деятельности

Поле деятельности организации обозначает характер услуг, предоставляемых потребителю, включает в себя алгоритм сотрудничества с партнерами и поставщиками.

Отличительные особенности

Отличительные особенности компании показывают, чем она не похожа на аналогичные, какие дополнительные услуги оказывает потребителю, чем ее услуги и продукция лучше услуг и продукции подобных организаций. Часто именно отличительные особенности формируют имидж компании.

Круг потребителей

Круг потребителей услуг или продукции компании может быть широким (продукты питания) и узким (ателье пошива одежды для собак). Обычно из слогана организации видно, на какие слои населения ориентирована компания.

Стратегические цели

Следующим шагом после определения миссии является разработка стратегических целей организации. По сравнению с миссией стратегические задачи более конкретны, более определенны. Миссия мегамаркета, например, может быть озвучена следующим образом: «Вся наша деятельность направлена на удовлетворение потребностей покупателей», а одна из стратегических целей формулируется так: «Высокий уровень комфорта и разнообразие услуг, предоставляемых покупателю». Последняя формулировка обязывает определить и ввести в действие услуги, которые способствовали бы максимальному комфорту пребывания покупателя в мегамаркете. Цели можно условно поделить на внешние и внутренние. На первый взгляд эти цели ничем не отличаются друг от друга, на самом же деле формулировка внешней цели работает на потребителя, формулировка внутренней – на саму компанию.

Стратегические цели одновременно являются ответами на вопрос: «Что должна сделать компания для выполнения своей миссии?»

Внутренние цели

Эти цели простираются несколько дальше, работают не столько на потребителя, сколько на компанию. Например, цель: «завоевать доверие и симпатию потребителя, сформировать круг постоянных клиентов» рассчитана на создание базы постоянных клиентов и налаживание процесса активного привлечения новых.

Внешние цели

Эти цели заявляют, что следует делать для достижения общей цели, но не объясняют, какой результат возможен в конечном итоге, на что конкретно они будут работать. Например, цель: «сформировать высокий уровень обслуживания клиентов» побуждает к созданию определенного уровня обслуживания, но не показывает выгоду от конечного результата.

Задачи

Постановка задач конкретизирует стратегические цели, разбивает их на части, определяет четкие направления действий, необходимые для достижения общего результата. На этапе постановки задач определяется потребность в ресурсах, прогнозируются доходы, происходит детализация стратегических целей, нарабатываются варианты исхода событий.

Ресурсы и доходы

Именно на этом этапе происходит оценка доходов, которые может принести проект. Для прогнозирования доходов необходимо определиться с потребностями в материальных, финансовых, человеческих ресурсах.

Наработка вариантов

При постановке задач важно проработать резервные пути решения поставленных проблем с учетом перемены обстоятельств, непредсказуемости человеческого фактора, вероятности возникновения дефицита ресурсов.

От стратегических целей задачи отличаются усиленной конкретизацией v и возможностью ..установки критериев их успешного достижения. Если одна из стратегических целей мега-маркета формулируется так: «Высокий уровень комфорта и разнообразие услуг, предоставляемых покупателю», то задачи, которые приведут к реализации цели, будут звучать так: «Организация детской игровой комнаты», «Формирование системы скидок и дисконтов», «Организация стоянки для автомобилей» и пр.

Конкретные рабочие задания

Главный отличительный признак этого этапа – предельная детализация. Рабочие задания характеризуются точными сроками начала и окончания выполнения конкретных заданий, назначением конкретных исполнителей и ответственных, определением точного объема работ и возможностью проконтролировать все параметры выполнения этого объема. Именно от совокупной реализации рабочих заданий в конечном итоге зависит судьба проекта.

Часто именно этот этап демонстрирует состоятельность проекта и дает установку на его продолжение или корректировку целей.

Выполнение конкретных заданий легко измеряется с помощью различных индикаторов:

• цифр,

• дат,

• объемов.

Реальные сроки

При планировании конкретных рабочих заданий необходимо точно соблюдать сроки начала и окончания работ. Сроки должны быть реальными: не завышенными и не заниженными.

Минимум проблем

Небольшой объем работ и реальные, точные сроки позволяют легко прогнозировать возникновение проблем и находить пути их недопущения. В случае, если непредвиденные проблемы все-таки затормозят выполнение задания или сделают его реализацию невозможной, это станет катастрофой для всего проекта.

Реальные результаты деятельности

Самые реальные и предсказуемые результаты дают именно рабочие задания. В связи с предельной конкретизацией этих заданий их легко планировать, легко осуществить контроль над выполнением, предвидеть конечный итог.

Рабочие задания отличаются сравнительно небольшими сроками исполнения: это способствует более четкому контролю и беспроблемной их реализации.

ПРИНЦИПЫ SMART

Принципы SMART включает в себя 5 критериев, которым должна соответствовать цель: конкретность, измеримость, достижимость, уместность, согласованность по времени.

Проверка цели на соответствие данным критериям позволяет спрогнозировать часть проблем, которые обязательно возникнут по ходу работы над проектом, предупредить и подготовить «запасные выходы» на случай нежелательного течения событий.

Принцип SMART – универсальный инициатор успешности проекта.

Конкретные

Цель должна поддаваться четкому и конкретному выражению. Если вы не можете лаконично и грамотно сформулировать цель, то, вполне вероятно, вы сами не видите точной картинки желаемого результата. Цель не должна быть слишком общей, слишком пространной. Если ваша цель лишена конкретизации, то при дальнейшей работе с ней у вас могут возникнуть проблемы при составлении плана, работе с подчиненными, контроле и мониторинге. Сложно убедить людей выполнять действия, назначение которых они не вполне понимают.

Измеримые

Важнейшим критерием целеполагания является возможность измерения результатов достигнутой цели. Для измерения применяются различные (чаще всего цифровые) индикаторы – показатели объема, веса, стоимости, количества. Если цель невозможно измерить в цифрах, для нее необходимо найти другие индикаторы измерения. Именно возможность измерения итоговых результатов этапов работы над проектом является залогом успешного планирования. Кроме того, измеримость является одним из главных стимулов выполнения заданий и критерием контроля – сложно проконтролировать, как справляются с заданием, которое не имеет рамок и границ.

Помните Невозможно проконтролировать реализацию задания, сформулированного «приблизительно».

Достижимые

Степень достижимости той или иной цели может быть разной. Кроме того, надо быть готовым к тому, что для достижения цели вам потребуются дополнительные ресурсы и запас времени.

Если достижимость ставится под сомнение, вам трудно будет добиться поддержки сотрудников и партнеров.

Именно сложные для реализации задачи приводят к отказу от работы над проектом на всех его этапах, именно в процессе достижения этих целей возникает большое количество непредвиденных проблем.

Если цель слишком проста для реализации, то нет смысла выделять время на планирование этапов ее достижения. Вполне возможно, что она будет достигнута без особых усилий, в ходе работы над проектом.

Реализация неуместной цели требует времени, усилий, затрат не меньше, чем уместная, но обычно не дает никаких результатов и, более того, может являться причиной возникновения проблем.

Уместные

Для выполнения принципа уместности (ревалентности) необходимо проверить, насколько все уровни пирамиды целей согласованы между собой. Даже самая незначительная по объему подцель является звеном общей цепи, поэтому она должна быть подчинена главной цели, или миссии.

Задачи, рабочие задания должны иметь общие индикаторы измерения, питаться одними ресурсами, подчиняться единой системе контроля.

Согласованные по времени

Задачи и рабочие задания необходимо согласовывать по времени. Планирование включает в себя начальное и конечное время реализации всех этапов проекта. Важно, чтобы соблюдалась последовательность чередования этапов, чтобы сроки их завершения не пересекались, чтобы ключевые пункты проекта не были запланированы на одно и то же время. Для претворения в жизнь этого принципа планирования используют различные графики и диаграммы.

Четкая согласованность – один из главных принципов успешного планирования, поэтому в процессе планирования именно ему уделяется пристальное внимание.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Путь от создания идеи до завершения работы над проектом состоит из постоянного решения задач или преодоления проблем. Поэтому важно своевременно овладеть методами их прогнозирования и предупреждения.

Проблемы или задачи, решение которых поэтапно планировалось в процессе работы над планом, не представляют опасности. Проблемы или осложнения, возникающие в процессе работы над проектом, могут помешать или отодвинуть процесс продвижения к цели.

Неверно сформулированная цель способна погубить весь проект.

Неверная постановка цели

Неверно сформулированная цель может повлечь за собой неправильно поставленные задачи, неграмотно запланированные рабочие задания.

Неправильная постановка цели уводит в сторону, отвлекает от главного, акцентирует внимание на второстепенном.

Грамотно поставленные задачи и рабочие задания поддаются легкой и лаконичной формулировке, выдерживают тестирование на конкретность, измеримость, согласованность, достижимость, уместность. «Прогонку» целей по принципам SMART необходимо ввести в привычку, и это станет для вас страховкой многих проблем и осложнений.

Неграмотная работа с информацией

Непременное условие профилактики проблем – полная, точная и своевременная информация по проекту. Кроме информации о ресурсах и сроках, вы должны подготовить данные о нахождении дополнительных ресурсов. Эти сведения незаменимы при возникновении непредвиденных осложнений. Не менее важна своевременность сбора информации по проекту: чем раньше вы подготовите информационный пакет, тем быстрее начнете планирование. Раннее планирование проекта в свою очередь способствует основательной проработке пунктов плана, своевременной профилактике проблем, качественному подбору персонала.

Важно подключить к процессу подбора информации всех сотрудников, принимающих непосредственное участие в реализации проекта. Кроме того, не менее важно наладить постоянный процесс обмена информацией между всеми его участниками.

Человеческий фактор

Человеческий фактор порождает чуть ли не самое большое количество проблем. Это и осложнения в работе с партнерами, и активная деятельность конкурентов, и противоречия между интересами рядовых сотрудников и руководства организации. Если сотрудник никак не заинтересован в выполнении рабочего задания, от него сложно требовать полной преданности делу. Далеко не всегда справляются со своими обязательствами и партнеры, что также способствует созданию проблем и осложнений.

В процессе планирования необходимо наметить резервы материальных и человеческих ресурсов, которые могут понадобиться в случае невыполнения партнерами обязательств, либо возникновения проблем с собственными сотрудниками.

Непредвиденные обстоятельства

Обычно при планировании учитываются обстоятельства, вероятность возникновения которых практически равна 100 %. Если вероятность возникновения негативного обстоятельства невысока, планировщики предпочитают понадеяться «на авось» и не предпринимают никаких мер для предотвращения возможной проблемы или ослабления ее негативных последствий.

В процессе работы над планом важно учесть все возможные осложнения и проблемы, выделить наиболее важные из них, отметить менее опасные. Нельзя путать серьезное осложнение с небольшой проблемой, возникновение которой существенно не повлияет на работу над проектом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке